Humanizar a tecnologia: as future skills começam agora

*Tatiana Weiss

Nos últimos anos, a discussão sobre as “future skills” e obsolescência das competências têm deixado de ser previsão para se tornar uma urgência estratégica. Em janeiro deste ano, a publicação do World Economic Forum, “The Future of Jobs Report 2025”, aponta que pensamento analítico, resiliência, agilidade, influência, curiosidade, coragem, empatia, criatividade e adaptabilidade não são apenas tendências em relatórios de RH: são competências críticas para navegar um mundo onde a inteligência artificial transforma profundamente a forma como aprendemos, trabalhamos e nos relacionamos. E, ao contrário do temor da substituição, a IA não veio apagar essas habilidades — mas sim potencializá-las.

Humanizar a tecnologia significa, antes de tudo, reconhecer que ferramentas digitais, por mais sofisticadas que sejam, não criam valor por si só. Elas precisam estar a serviço das pessoas. Quando bem integrada, a IA atua como aliada: personaliza jornadas de aprendizagem, oferece feedback em tempo real, organiza o pensamento e, em muitos casos, reduz barreiras emocionais e sociais que travam o desenvolvimento. Mas para isso, é preciso mais do que algoritmos — exige dados estruturados, propósito claro e uma mudança cultural no uso da tecnologia.

Esse novo cenário exige o desenvolvimento equilibrado de três inteligências: emocional, social e artificial. Saber pedir ajuda, ampliar repertório de maneira assertiva, manter conexões significativas, identificar e nomear emoções com precisão são práticas que reforçam a resiliência diante da ansiedade, da solidão e da instabilidade do mundo moderno. 

Trabalhando constantemente para empresas e organizações públicas com soluções personalizadas de desenvolvimento executivo na Fundação Dom Cabral, observo que para alcançar efetivamente esses objetivos de desenvolvimento, capacitar é fundamental, mas não suficiente; treinar habilidades é fundamental, mas não suficiente. É preciso ampliar conhecimentos, (re)definir habilidades e mudar comportamentos, tudo ao mesmo tempo, e sem perder tempo. E, para isso, é preciso desenvolver pessoas de forma diferente do que tem sido feito até hoje e contar com a tecnologia em todas as etapas para viabilizar a escala. 

Cinco perspectivas necessárias para a eficácia e assertividade do aprendizado executivo incluem:

1. Investir em ampliação do autoconhecimento e do conhecimento do contexto e dos desafios profissionais e organizacionais dos executivos. Esse deve ser o ponto de partida de qualquer projeto de educação executiva. Citando a entrevista com Mariana Achutti, CEO da New New publicada em abril em Cajuína, o primeiro passo da educação corporativa deve ser entender quem precisa ser desenvolvido, o que querem aprender e como querem aprender.

2. Em contextos de transição ou redefinição identitária, o coaching tem sido um espaço valioso para reflexão e reencontro com valores pessoais.

3. Quando da necessidade de desenvolvimento de skills críticas, em mudanças estratégicas organizacionais e/ou processos de sucessão de liderança, a mentoria executiva permite compartilhar caminhos já percorridos e promover avanços importantes de forma ágil.

4. Redes de apoio como grupos de accountability e fóruns de networking tornam-se também estratégias fundamentais de aprendizado para lidar com as mudanças.

5. Tudo isso somado ao fortalecimento do repertório de conhecimentos com curadoria personalizada de conteúdo para os desafios do executivo.

Portanto, o papel da área de Learning & Development também se redesenha. Não basta entregar treinamentos: é preciso influenciar o negócio, falar a linguagem das lideranças, construir alianças estratégicas e mostrar resultados com dados, narrativas e impacto. 

Em um mundo em constante transformação, identidade, ética e propósito voltam ao centro da tomada de decisão. E nesse cenário, a tecnologia mais relevante será aquela que ajudará a desenvolver justamente aquilo que nenhuma máquina pode substituir: o humano em nós.

*Tatiana Weiss. Formada em psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, MBA em Gestão Empresarial e Mestre em Administração. Tatiana atuou como consultora de empresas no Brasil e na América Latina nas áreas de Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico e Change Management, além de professora no Brasil e na África na disciplina de Mudança Organizacional. É Gerente da Fundação Dom Cabral desde 2011, onde atuou no desenvolvimento de empresas de médio porte e hoje lidera o Trekker, área focada no desenvolvimento personalizado de executivos e design de carreira.