“Como atuar como RH em uma filantropia, cujo objetivo não é gerar lucro para o acionista?”, diz Nina Cotrim, da Rede Santa Catarina

Quando entrou na faculdade de Psicologia, Nina Cotrim descobriu que queria transformar a vida das pessoas não nas clínicas ou consultórios, mas dentro das organizações. Ainda na graduação, direcionou a carreira para a área de Recursos Humanos, motivada pela possibilidade de promover mudanças que alcançassem um número maior de pessoas. “Sempre me senti mais inclinada a atuar com políticas e práticas que tivessem um impacto mais amplo”, afirma.

Ao longo da carreira, passou pelos setores de educação e cosméticos até chegar, há três anos, à Rede Santa Catarina, onde ocupa o cargo de gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional, Diversidade e Comunicação. Hoje, lidera iniciativas voltadas a cerca de 13,5 mil colaboradores distribuídos em diferentes unidades, entre SP, RJ, ES, RS e SC. A mudança de segmento também trouxe um novo olhar sobre o papel da área de pessoas. Em uma instituição filantrópica, explica, o desafio é equilibrar sustentabilidade financeira e propósito social. “Como atuar como RH em uma filantropia, cujo objetivo não é gerar lucro para o acionista?”, questiona.

Desde que assumiu a função, Nina tem fortalecido a cultura de pertencimento da instituição com a atuação dos grupos de afinidade, ações de letramento e a implementação de práticas voltadas à diversidade e à inclusão que, segundo ela, ajudam a “mudar o ponteiro”. Algumas delas são a adoção de toucas hospitalares maiores, capazes de acomodar cabelos volumosos, e a criação do Programa Florescer, voltado ao acolhimento de vítimas de violência doméstica. Em entrevista à Cajuína, Nina detalha essas e outras iniciativas que marcaram sua trajetória na gestão de pessoas.

Você é psicóloga de formação, mas atuar na área de RH já era uma pretensão?

Pensava em atuar em organizações, mas com um olhar para o mundo dos negócios. Quando entrei no curso de psicologia, fiquei muito impactada com a ideia de poder implementar ações que fizessem diferença na vida de milhares de pessoas. Em vez de um viés da psicologia mais senso comum, que respeito e adoro, mas é que um olhar individual, sempre me senti mais inclinada a atuar com políticas e práticas que tivessem um impacto mais amplo.

Já comecei minha carreira dentro do RH no segundo semestre do curso, meu primeiro emprego foi no RH da faculdade, uma instituição particular na Bahia. Comecei com recrutamento e seleção, que é a porta de entrada da maior parte dos psicólogos em RH, mas logo fui transacionando para treinamento, carreira, desenvolvimento e liderança.

E como foi sua jornada ao sair da universidade?

No meu ano de formatura, em 2012, fui trabalhar na Laureate Education [uma rede global de instituições de ensino superior]. Primeiro fui para a Unifacs, que fica em Salvador. Depois me mudei para Manaus, para trabalhar como trainee na Uninorte. Lá, tive uma experiência como RH muito rica, porque passei três meses em cada área de negócio desenvolvendo projetos. Estive no TI, jurídico, na área de facilities, secretaria acadêmica, marketing e comunicação, e por fim em finanças.

Foi um divisor de águas na minha vida de RH, porque saí do olhar só de pessoas para entender de negócio e como o RH impacta lá na ponta. Depois disso, fui convidada para compor o quadro corporativo da Laureate em São Paulo. Foram oito anos atuando em empresas de educação, até que senti necessidade de conhecer outros segmentos de negócio.

Na sequência, você foi para a Avon, onde conheceu iniciativas de diversidade e inclusão. Foi como essa experiência?

A Avon tinha uma pauta de empoderamento feminino muito forte – ainda tem, mas hoje enquanto marca da Natura. Olhávamos para a mulher LGBTQIAPN+, negra, periférica, transgênero, fazíamos todos os recortes dentro desse grande chapéu do feminino. Ali, já me aproximei dessa pauta com processos afirmativos e outras iniciativas. Depois de um ano, a Natura fez a compra da Avon global e fiz parte dessa transição. Passei a olhar os temas de desempenho, carreira e sucessão para todo o grupo da Natura e Co.

Essa fusão provocou muitas mudanças no seu trabalho?

Muitas! Embora ambas as empresas tivessem o mesmo nicho de bens de consumo e cosmética, elas tinham processos muito diferentes. A Natura é uma empresa brasileira que se orgulha muito disso, como vemos nos produtos e nas práticas. Já a Avon tem origem norte-americana, mas possui matriz em Londres há muito tempo, então a cultura era muito americanizada/europeia.

A Natura tem práticas de trabalho voltadas para as relações e a Avon, um olhar de indicador de processo. Além disso, a Natura geria quatro marcas à época, então houve um caldeirão de gestão da mudança, um aprendizado de gestão multimarcas em um ambiente global. Foi muito interessante e enriquecedor para minha carreira.

E embora minha cadeira por lá se ocupasse de performance e sucessão, passei a ter um viés da diversidade, olhando para a performance dos grupos minorizados. Como está o pipeline de sucessão para garantir que pessoas negras, mulheres e LGBTQIAPN+ estivessem preparadas para o próximo passo?

Olhávamos para a saúde do pipeline, que não é só identificar se há pessoas prontas, mas se há pessoas diversas prontas e preparadas para essa carreira de liderança. A Natura me deu um grande aporte, um grande aprendizado de trabalhar com isso de forma contundente e intencional nas práticas e políticas de RH.

Depois de atuar em diferentes segmentos, você chegou à área da saúde, em uma instituição filantrópica. O que essa mudança trouxe de novo para a sua forma de liderar?

Tinha uma sede de aumento de escopo e o convite da Rede Santa Catarina foi muito oportuno, porque veio como uma abrangência de atuação muito ampla, que era o meu desejo em uma instituição filantrópica, um modelo que eu nunca tinha atuado. Como atuar como recursos humanos em uma filantropia, cujo objetivo não é gerar lucro para o acionista? Na filantropia é o negócio por si mesmo, como ele se mantém rentável para continuar sustentável e impactando a sociedade?

Entendi que a diversidade poderia ser uma avenida de trabalho até mais ampla, nesse aspecto de gerar valor em uma grande empresa. Quando entrei, a rede tinha 10 mil colaboradores, agora estamos com 13,5 mil em unidades com bastante dispersão geográfica. Até a pandemia, a rede atuava de maneira bastante orgânica e independente. Havia um corporativo, uma matriz que era mais voltada às melhores práticas, indicadores gerais, reports etc. A minha chegada para uma cadeira que ainda não existia veio com esse olhar de centralizar e padronizar algumas práticas.

Claro que cada unidade tem a sua autonomia, até porque temos unidades que possuem de 30 a 2,5 mil colaboradores e não é possível atuar de forma igual para essas duas unidades. Hoje, porém, há um esqueleto padrão do que pretendemos enquanto recursos humanos.

O que torna a área da saúde diferente dos outros setores em que você já atuou?

A saúde funciona 24 horas por dia, 7 dias da semana. Quando olhamos para a Rede Santa Catarina, que tem 125 anos de existência operando sem parar, 24 horas por dia, é uma insanidade. Vivemos o tempo mais rápido e passei a reposicionar o que é urgência. No mundo corporativo tudo é urgente, mas quando trabalhamos com saúde e também educação – que é uma veia importante da rede – reavaliamos o que, de fato, é urgente. Urgente é o paciente que está na ‘beira leito’. Todo o resto é ajustável e adequado ao ritmo que o nosso negócio impõe. É interessante esse aprendizado de reposicionar o que é urgente na vida.

Hoje, qual é o seu escopo de atuação na Rede Santa Catarina e como a agenda de diversidade faz parte desse trabalho?

Meu escopo era o de reposicionar a rede de Santa Catarina com as práticas de RH, alinhadas à nossa cultura. Além de diversidade, tenho cultura e engajamento; treinamento, recrutamento e seleção; gestão da mudança, além de educação e ensino, com o treinamento técnico, para enfermeiros, médicos e etc. Mas também atuamos para alavancar esse público em termos de carreira da performance. Desempenho e sucessão também continuam no meu chapéu, só que agora de forma mais ampla. Recentemente, assumimos a área de comunicação institucional, com ações de posicionamento de marca.

Qual foi sua primeira ação assim que assumiu o cargo?

Fizemos um censo e uma pesquisa de cultura inclusiva, perguntando às pessoas se elas se sentem pertencentes, acolhidas, respeitadas por quem são dentro do ambiente profissional. Ou seja, não era um censo apenas para reportar cor, orientação sexual, religião, origem, mas como a pessoa se sentia em relação à rede.

Instituímos grupos de afinidade, já que o RH não pode falar por todos esses colaboradores. Escolhemos três: pessoas com deficiência; raça e etnia; e o terceiro de cultura inclusiva, em que a gente coloca os grupos de mulheres, regionalidade, religiosidade e LGBTQIAPN+.

Abrimos inscrição para quem tivesse interesse em construir planos de ação, para que eles não partissem apenas do time de RH. Os representantes desses grupos precisam dizer o que faz sentido, o que muda o ponteiro, o que é indiferente.

Temos diversas ações mapeadas ano a ano com orçamento alocado, e essa é uma grande dor nas empresas que têm grupos de afinidade, ações, mas não têm orçamento. Então, pouco se anda na prática. Esses grupos atuam em duas frentes principais: conscientização e letramento; e políticas e práticas. Conscientização e letramento são feitos a partir de rodas de palestras, conversas, lives, nos formatos presencial e online. Lançamos a primeira cartilha de diversidade da rede, que também fala de letramento.

Já as políticas e práticas são as normas que eu implemento. Que estrutura eu mexo, para, de fato, trazer diversidade para a rede? Exemplos: temos vagas blindadas para pessoas com deficiência, a nossa meta é a de superar a cota legal. Lançamos um treinamento específico para atendimento do público trans, especialmente para as pessoas que estão em transição, têm nome social, mas ainda não têm os documentos atualizados. Hoje há protocolos de atendimento para estes casos.

A Rede Santa Catarina possui 43% do quadro de funcionários formado por pessoas pretas e pardas e recentemente passou a adotar modelos de toucas para cabelos volumosos para profissionais da saúde. Como surgiu essa iniciativa?

Este é um resultado muito emblemático da força do grupo de afinidade. Eles têm um lema muito bonito que é “nada sobre nós sem nós”. Ou seja: não façam nada sobre a gente que não envolva a gente. Disponibilizar uma touca maior, para acomodar os cabelos volumosos com segurança, foi uma ideia deles, que a gente custeou com o orçamento do grupo de afinidade. Este é um EPI obrigatório. Como eles faziam antes? Compravam as próprias toucas, que são descartáveis e precisam ser trocadas a cada procedimento, gerando um custo mensal a mais. O que fazemos desde outubro do ano passado é deixar à disposição da equipe os dois tipos de touca – a regular e outra específica para cabelos volumosos.

Vocês também criaram o Programa Florescer, voltado a atender vítimas de violência doméstica. Como nasceu essa iniciativa?

Foi uma ideia institucional, fruto da área de responsabilidade social. Temos um público bastante vulnerável à violência doméstica: nossa população é majoritariamente (60% a 69%) feminina e 74% está em camadas operacionais, como técnicos, auxiliares, serviços de limpeza e cozinha. Sabemos que no Brasil esse recorte é muito mais vulnerável à violência doméstica, por conta da dependência econômica maior de seus cônjuges.

O programa tem ações voltadas ao letramento explicando o que é violência doméstica, mas ampliando o escopo, com informações sobre violência patrimonial, emocional, psicológica, reputacional e física. Selecionamos entre os colaboradores voluntários que são os ‘anjos sociais’ e recebem uma capacitação mais profunda para conseguir identificar os principais sintomas de mulheres em situação de violência doméstica, que pode ser desde se agasalhar demais ou até excesso de maquiagem.

Para o atendimento contamos com a parceria da instituição Bem Querer, contratada para prestar esse apoio sigiloso, com encaminhamento jurídico, ajuda com medidas protetivas, apoio psicológico e tudo o que for preciso nesse primeiro momento. Em 17 meses de programa, mais de 150 mulheres foram atendidas e 83% delas romperam com o agressor.

Por fim, poderia dar uma dica de leitura ou podcast para quem acompanhou a entrevista até o final?

Vou deixar duas. Quando pensamos no mundo de hoje, não tem como deixar de falar de inteligência artificial, e minha indicação é um podcast chamado Resumido, de Bruno Natal, que traz uma curadoria sobre os principais conteúdos do mundo digital. Já meu livro preferido dos tempos que estamos, é o Sociedade do Cansaço, do Byung-Chul Han. Sei que é muito indicado, mas é uma baita porrada para entendermos o mundo em que vivemos e se queremos ser incluídos.