“As novas gerações não vão mudar, então os processos é que precisam mudar”, diz Patrícia Pugas, do Magalu

Durante muito tempo, empresas passaram por transformações digitais sem necessariamente transformar a maneira como lidavam com as pessoas. Para Patrícia Pugas, porém, o alvorecer da inteligência artificial torna esse movimento inevitável. “Não dá para recrutar como fazíamos há 20 anos. Ou treinar, ou reconhecer. É preciso renovar os processos do RH para que eles sejam atuais e atendam às demandas de hoje”, afirma a diretora executiva de Gestão de Pessoas do Magalu, cargo que ocupa há uma década. Segundo ela, mais do que implementar ferramentas, o desafio agora é construir uma verdadeira “cultura de IA” dentro das organizações.

A trajetória da executiva ajuda a explicar essa visão. Formada em Direito, Patrícia chegou ao RH depois de anos atuando no jurídico de grandes empresas, incomodada com problemas estruturais que, segundo ela, continuavam se repetindo porque “os processos não mudavam”. Desde então, passou pela Equatorial Energia e pela Inbrands antes de chegar ao Magalu, onde participou da transformação da empresa em uma gigante digital, acompanhando o crescimento da companhia de 17 mil para 38 mil colaboradores. “No fim, tudo é sobre pessoas”, resume. Agora, diz ela, o aprendizado da digitalização ajuda a enfrentar uma nova onda de mudanças, desta vez impulsionada pela IA.

Em entrevista a Cajuína, Patrícia fala sobre o impacto da inteligência artificial na gestão de pessoas, as mudanças nas estruturas de trabalho, os dilemas das novas gerações e o futuro dos cargos corporativos. Sem arriscar previsões definitivas, ela acredita que o mercado caminhará para organizações menos focadas em posições hierárquicas e mais orientadas por competências e tarefas específicas. “Falaremos menos sobre cargos e mais sobre atividades”, diz. “No fundo, todos os cargos hoje terão um pedaço de atividades que serão absorvidas pela IA. Daí, a pergunta é saber como cada um redireciona suas atividades.”

Patrícia, você é formada em Direito. Como é que você foi trabalhar no RH?

Não foi a minha intenção inicial – até porque, na minha época de formação, o RH consistia basicamente no Departamento Pessoal. Acredito que nossa geração de profissionais tem uma responsabilidade quanto a essa mudança, quanto à relevância que o RH tem hoje nas empresas. Mas, de fato, o RH não estava nos meus planos. Sou advogada e comecei minha vida advogando. Tive a oportunidade de trabalhar como advogada de escritórios e também ter um cargo público – fui diretora do Codecon, que na época funcionava como o Procon municipal de Salvador. Depois disso, também pude trabalhar em empresas e me apaixonei pelo ambiente corporativo, primeiro como advogada.

Fui coordenadora e gerente de departamento jurídico da Equatorial Energia, uma empresa que tinha um passivo trabalhista bastante relevante, originado de uma compra feita anteriormente. Aquilo me incomodava muito. Sou uma pessoa que gosta de processos e percebi que, se os processos não mudassem, os passivos iam continuar acontecendo. Isso foi me instigando muito, eu era conhecida como “chata” em relação ao RH. E tanto enchi que um dia cansaram e me falaram: “já que você reclama tanto, venha aqui fazer melhor”. Eu tinha 37 anos na época, mais de uma década de carreira – e foi aí que eu entrei no RH. Foi uma paixão não à primeira, mas a muitas vistas. Foi uma conquista lenta, que começou com essa aproximação e cresceu à medida que eu descobri como o RH poderia impactar o negócio. Essa descoberta me encantou cada vez mais – e ela coincidiu com o momento de projeção do RH, de tomada de espaços.

Toda vez que alguém senta em uma cadeira nova, é fácil perceber que ela é grande. É difícil sentar numa cadeira estando exatamente do tamanho dela: é preciso se ajustar, às vezes acontece um incômodo.

Apesar da proximidade do tema, o trabalho do jurídico e do RH são bem diferentes. A rotina muda, o salário muda, as reuniões, até mesmo a percepção pelo resto da empresa. Do ponto de vista pessoal, como foi essa mudança?

O que aconteceu foi que duas mudanças coincidiram ao mesmo tempo – uma de nível hierárquico, outra de área. Preciso separá-las porque acho que, mesmo se tivesse virado diretora jurídica, também teria mudado o nível do salário, as obrigações e as rotinas. Mas do ponto de vista da mudança de área, tem uma mudança forte na rotina. O jurídico tem um aspecto relacional forte, mas ele tem um aspecto técnico muito mais preciso. É possível ser advogado e trabalhar a vida inteira sozinho, com um computador. Já o RH tem uma demanda muito mais forte por contato, por conversas. Lógico, tive que me reajustar em uma série de temas, mas acredito que fui para o RH porque eu já tinha essa essência.

Em relação ao nível hierárquico, a mudança foi muito forte também. Passei a ter uma atuação mais estratégica, focada em conduzir, inspirar, alinhar e dar caminhos, do que exatamente fazer. É uma responsabilidade maior. Toda vez que alguém senta em uma cadeira nova, é fácil perceber que ela é grande. É difícil sentar numa cadeira estando exatamente do tamanho dela: é preciso se ajustar, às vezes acontece um incômodo. Há um processo de adaptação, de aprendizado, que envolve medo – algo que é legítimo e humano. O medo, inclusive, é um indicativo de inteligência e de bom estado mental.

Depois da Equatorial, você teve uma passagem pela Inbrands e chegou à diretoria executiva de RH do Magazine Luiza. Como foi o convite para assumir a posição?

Antes do Magalu, trabalhei praticamente apenas em empresas geridas por fundos de investimentos, que têm um modelo muito próprio de atuação. O Magalu surgiu de uma forma diferente: apesar de ser uma empresa listada em bolsa, é uma empresa familiar, com uma presença cultural e física muito forte da família. O Magalu é uma empresa de cultura organizacional fortíssima – e, ao mesmo tempo, muito intuitiva, com amor pelo negócio e pelas atividades que as pessoas executam. Foi esse o Magalu que encontrei, uma empresa muito pulsante. O que fez o convite ser irrecusável foi viver uma grande transformação no negócio, ajudando a transformar aquela empresa em uma gigante digital. Entrei junto com o Fred [Trajano], que assumiu como CEO e criou a diretoria executiva de gestão de pessoas.

Naquela época eu já percebia que ele era um visionário, com ideias incríveis, mas também com princípios e valores muito fortes. E a cereja do bolo no convite foi a oportunidade de impactar muita gente. Sempre trabalhei em empresas menores, com 3 ou 4 mil pessoas. Quando vim para o Magalu, éramos 17 mil pessoas e 700 lojas. Hoje, temos um ecossistema inteiro, mais de 1,3 mil lojas e 38 mil pessoas – e mais do que isso, temos de contar as famílias dos colaboradores, os clientes. Foi uma coisa muito transformacional mesmo.

Além da mudança de tamanho da organização, você também assumiu uma operação mais complexa. O Magalu tem gente espalhada pelo Brasil inteiro, nos mais variados níveis hierárquicos e de instrução, além de ter crescido muito em tecnologia nessa década. Como é o esforço de recrutar e o que mudou ao longo desses 10 anos, Patrícia?

O grande aprendizado que tivemos ao longo do tempo foi entender que tínhamos várias empresas dentro de uma empresa só – e que era preciso ter olhares diferentes para cada um desses mundos. Não dá para tratar todo mundo do mesmo jeito, ao mesmo tempo em que era preciso preservar nossa essência única em todos os negócios. Esse foi o grande desafio dessa década – e talvez tenha sido o grande segredo do sucesso do nosso crescimento. No recrutamento, por exemplo, existe um modelo padrão do Magalu. Temos algumas premissas. É preciso ter muitos candidatos e muitos entrevistadores. É preciso haver consensos em relação aos candidatos.

O líder não pode escolher sozinho quem ele quer, mas não pode ficar com quem ele não quer – ou seja, ele tem direito a veto. É um padrão no processo seletivo que funciona em todas as unidades. Mas cada recrutamento funciona de um jeito. Nas lojas, o recrutamento é descentralizado, feito pelas lideranças locais. Além disso, a comunicação também é variada, considerando o local do anúncio, a linguagem e tudo o mais. Não adianta buscar desenvolvedor no mesmo lugar que busco vendedores. Esse raciocínio vale para todas as demais práticas do RH. Não posso treinar a turma de logística do mesmo jeito que o pessoal do escritório, não posso remunerar quem trabalha em vendas da mesma forma que remunero o back-office. É preciso saber o que comunico para cada público.

Quando você chegou, o Magalu vivia uma transformação digital forte, indo para o e-commerce. Agora, vivemos uma segunda transformação, com o avanço da inteligência artificial. Qual mudança é mais difícil: aquela ou a atual?

Minha resposta clássica para essa pergunta é que o mais difícil é sempre o que eu não fiz ainda. O que eu já fiz, já está dominado. Brincadeiras à parte, o desafio da IA é bastante considerável. O Fred costuma dizer que há algumas mudanças que transformam a dinâmica dos negócios – a internet, a digitalização mobile e, agora, a IA. Não temos ideia nem de um décimo do que está para acontecer. E talvez, mais do que nunca, tenhamos que exercitar o paradoxo socrático: “só sei que nada sei”. De fato, todos os dias têm descobertas, desafios e ajustes. Se for olhar pelo que a experiência anterior ajudou, é o olhar de que, no fim, tudo é sobre pessoas.

Quando vivemos o processo de digitalização, tivemos um cuidado de trazer e ensinar as pessoas para viverem esse processo. Foi preciso se comunicar e sensibilizar o público para estimular a mudança, deixando-o desejoso de fazer o movimento. Depois foi preciso treinar. Não adianta as pessoas estarem super engajadas e não saberem fazer nada. Capacitar é uma responsabilidade muito grande em qualquer processo de transformação. E é o que acredito que temos de fazer hoje. Já trabalhamos há mais de um ano em letramento para IA, fizemos um manifesto interno e criamos diversas iniciativas. Mais do que tudo, o aprendizado lá de trás que se aplica hoje me diz que, ao falar de cultura digital, não estamos falando sobre sistemas, programas ou dispositivos. Falamos sobre cultura – e o desafio agora é promover a cultura de IA dentro das organizações.

E já que estamos falando de IA, como o RH do Magalu tem usado IA no dia a dia?

Temos trabalhado bastante. A iniciativa que eu mais gosto é a IA do RH. Hoje, temos uma business partner virtual, capaz de tirar todas as dúvidas dos colaboradores e dos gestores. Um gestor de área, por exemplo, pode pedir a comparação do turnover mês a mês, saber o índice de diversidade no quadro de liderança ou receber dicas para um feedback numa avaliação comportamental. O colaborador pode pedir sugestões de processos de evolução ou desenvolvimento, ou ainda pedir esclarecimentos sobre o holerite. A ideia é que essa BP atenda a toda a organização com as dúvidas básicas e as mais complexas. Além disso, também conectamos essa IA com trilhas de carreiras inteligentes, fazendo sugestões.

É fácil de imaginar que tem sobrado tempo do time de RH. Em que ele está sendo usado?

Vou confessar que ainda não sobra muito tempo não, porque colocar esse sistema de pé dá um trabalho danado. Mas quando ele estiver redondo, o tempo do time vai para o que importa: falar com as pessoas. Conseguiremos nos dedicar ao que não conseguimos fazer pelo que é consumido com a burocracia.

O Magalu hoje é uma empresa de ações listadas na bolsa de valores. É um cenário em que, naturalmente, há altos e baixos – e isso afeta o humor das pessoas dentro da empresa, ainda mais pela cobrança por resultados. Como cuidar das pessoas para evitar que isso seja uma questão além do necessário?

As pessoas aqui são humanas – e lógico, todos nós sentimos os elogios e as críticas. Uma das coisas que fazemos muito no Magalu é a comunicação claríssima. Temos muitos fóruns de diálogo para as pessoas e para a liderança. Temos uma reunião semanal com toda empresa em que o Fred fala, a Luiza [Helena Trajano] fala, e eles sempre endereçam essas questões. Falamos que o mercado está volátil, que tem outras influências, que sabemos quem somos e o que fazemos. Não jogamos o tema debaixo do tapete, não disfarçamos. Outro ponto que fazemos bem é fazer a nossa parte. Entendemos o que podemos e o que não podemos controlar – e preferimos nos ocuparmos a nos preocuparmos. Por fim, talvez tudo isso termine num aspecto fundamental para a estabilização das relações: a confiança.

Não dá para recrutar, treinar ou reconhecer pessoas como fazíamos há 20 anos. É preciso renovar os processos do RH para que eles sejam atuais e atendam às demandas de hoje.

Para além do Magalu, quais são os grandes desafios do RH hoje, na sua visão?

São muitos! Vou falar primeiro do específico: IA. É um tema que está em todas as agendas de negócios – e não poderia deixar de estar no RH. Nosso desafio é saber como extrair o melhor da tecnologia, mas também o que fazer com isso dentro de uma estrutura que funcione. É uma questão que nos consome. É um clichê já, mas acredito muito na discussão de que não é a IA que vai tirar empregos, mas sim alguém que sabe como usá-la. Então, precisamos preparar o time para esse momento, redesenhar processos, reorganizar estruturas, porque muitas atividades podem ser, de fato, direcionadas para a IA.

No aspecto mais geral, há dois temas muito relevantes. Um é como o RH se posiciona de fato como uma área de negócio, ajudando a empresa a atingir os seus objetivos e a fazer a sua estratégia. E para isso é preciso conexão. Não dá para contribuir se você não pega no negócio. Não dá para discutir com nenhum parceiro sobre nenhum tema se você não souber sobre o negócio do qual ele está falando.

O outro é que estamos vivendo um mundo diferente, no qual as pessoas querem coisas diferentes. Não dá para recrutar como fazíamos há 20 anos. Ou treinar, ou reconhecer. É preciso renovar os processos do RH para que eles sejam atuais e atendam às demandas de hoje. É muito melhor fazer isso do que ficar reclamando da nova geração, até porque as novas gerações estão aí e não vão mudar. Os processos é que precisam ser mudados.

Por falar em novas gerações, uma grande discussão atual é sobre estrutura de cargos e hierarquias. Tem quem aposte que a IA vai matar a média liderança. Tem quem acredite que a IA vai acabar com os analistas – e o cargo inicial já será equivalente a um coordenador, só que sem experiência. Como é que você enxerga o desenho organizacional do futuro?

Essa é uma pergunta de um bilhão de dólares – e para a qual não sabemos a resposta. Não me arrisco a fazer prognósticos porque as coisas ainda vão mudar muito. Mas o que tenho certeza é que falaremos menos sobre cargos e mais sobre atividades. Deixa eu dar um exemplo. Hoje, no meu time, tenho assistentes sociais em todos os níveis – da gerência até analista júnior. É o tipo de atividade que dificilmente vai ser substituída pela IA, pelo componente do relacionamento humano.

Olho para o mundo novo com um olhar voltado mais às atividades específicas do que aos cargos específicos. Daí, a pergunta é saber como cada um redireciona suas atividades. É a pergunta que você fez: o que está sendo feito com o tempo que sobra das outras atividades que foram automatizadas. No fundo, todos os cargos hoje terão um pedaço de atividades que serão consumidas. Então, ainda temos muito para ver.

Para fechar, Patrícia, você tem alguma dica de leitura para quem acompanhou essa entrevista?

Tem um livro que eu gosto muito, que me impactou muito quando li. É o A Morte É Um Dia Que Vale a Pena Viver, da Ana Cláudia Arantes. Num momento em que falamos muito da efemeridade, acredito que é uma leitura muito importante, que ajuda a acolher. Outro livro que eu gosto muito, mas que eu adoro e acho importante para qualquer profissional que está fazendo uma virada na carreira é o Os Primeiros 90 Dias, do Michael Watskins. Ele me ajudou muito quando saí do Direito para o RH. Ganhei de um líder queridíssimo quando fiz minha virada para a Diretoria de RH e foi muito importante.