IA, responsabilidade social e diversidade: um papo com Andrea Milan, do BMG

É evidente que a inteligência artificial já entrou na rotina do RH. Mas, para Andrea Milan, o verdadeiro desafio está na forma de usar a tecnologia na prática para solucionar desafios concretos e ampliar a capacidade das pessoas. “A IA veio para ajudar a resolver nossos problemas. O que significa que, se você não sabe quais são os problemas, a IA não serve”, afirma a diretora de Pessoas, Gestão e ASG do Banco BMG.

Ao longo de quase três décadas de carreira, Andrea soma passagens por empresas como Shell, Santander, Zurich e Aon antes de chegar ao BMG. Na instituição financeira, onde atua desde outubro de 2023, ela lidera uma transformação cultural que combina desenvolvimento de lideranças, uso intensivo de IA e uma revisão da forma como o banco pensa trabalho, gestão e desempenho.

Muita gente pensa na IA para sair de 2 mil para 200 pessoas, reduzindo a mão de obra. Eu penso no sentido contrário: como utilizamos a IA para fazer com que 2 mil pessoas gerem o resultado de 6 mil, sem precisar contratar mais ninguém?

Na entrevista à Cajuína, a executiva também fala sobre diversidade, longevidade, responsabilidade social e o futuro da gestão de pessoas em um cenário em que profissionais passam a liderar não apenas equipes, mas também agentes de IA. “Já estamos discutindo até o span of control de agentes”, conta. Para Andrea, o papel do RH continua sendo o mesmo de quando começou a carreira: ouvir as pessoas, compreender seus desafios e construir soluções capazes de gerar transformação.

Andrea, como você foi trabalhar com RH?

Fiz Administração na faculdade e, durante o curso, comecei a trabalhar numa produtora de TV em Santa Catarina, no final da década de 1990. Eu trabalhava em estúdio, operava teleprompter, numa época em que começamos a produzir vídeos para a internet. Na época, essa empresa comprou um software que fazia gestão de treinamentos online e vendeu um piloto de educação corporativa para a Telemar. Acabei sendo convidada para um projeto de três meses no Rio de Janeiro – e nunca mais voltei a trabalhar no Sul, mesmo sendo gaúcha de Bento Gonçalves.

Quando cheguei, eu ia produzir vídeos para treinamento, numa função de atendimento – para o RH. Fui uma das primeiras a chegar e comecei a perceber que estava desenhando as estratégias de treinamento, montando time, fazendo a gestão do projeto. Com 21 ou 22 anos, fui ficando e gerenciando um time, me especializando em treinamentos corporativos e e-learning. Acabei ficando um tempão ali dentro. Depois, descobri que o que eu fazia era change management e comunicação interna. Fui me encantando por isso e acabei abraçando a área de educação.

Em 2002, uma recrutadora da Telemar foi trabalhar na Shell e me chamou para participar da transformação do sistema deles. E foi aí que eu entrei definitivamente em RH. Fui fazer mestrado em Psicologia, estudando toda a área de linguagem e de construção da subjetividade, em meio ao processo de aprendizado no mundo digital. Foi um processo muito bacana.

Entrar no RH costuma ser algo por acaso. Ficar é uma escolha. O que te fez escolher o RH?

Foi uma escolha muito curiosa. Pouco depois de eu entrar na Shell, em 2002, o projeto para o qual eu fui contratada foi cancelado. Aí, me convidaram para ir para uma área de negócios, a Shell Services, focada em gestão de ativos industriais. Era uma espécie de consultoria para os clientes gastarem menos em manutenção, por exemplo. A remuneração era toda baseada na economia que a Shell conseguiria gerar, partindo dos métodos de engenharia que vinham do exterior.

Num determinado momento, eles se deram conta de que as pessoas dos clientes não mudaram a forma de trabalho, mesmo com os engenheiros da Shell dizendo que era preciso mudar. Eles me chamaram para entender o lado humano da mudança. O que significava na prática que meu trabalho era, por exemplo, ir para a garagem de uma empresa de ônibus em Guarulhos às 4h da manhã para fazer um workshop e entender o comportamento dos mecânicos. Eu tinha de entender, por exemplo, porque o mecânico não anotava o que ele já tinha feito e passava para o próximo turno na manutenção de um veículo.

Quando cheguei, havia várias hipóteses psicológicas para explicar porque isso não funcionava. E eu descobri que era algo mais simples: muitos dos mecânicos eram analfabetos ou semi-analfabetos e achavam anotar algo muito complexo. Eles eram mecânicos incríveis, mas escrever no caderno gerava sofrimento para eles. Tive o insight de imprimir um bloco com o desenho do ônibus e pedir para que eles pintassem em verde, amarelo ou vermelho as partes que já tinham trabalhado, que estavam trabalhando ou ainda não haviam começado. E aí o resultado apareceu.

Falaram que eu tinha criado uma metodologia de trabalho, mas eu só tinha escutado, entendido e criado uma solução que não agredia as pessoas. Eu me encantei com a transformação e com a possibilidade de trazer resultados. E isso foi o que me fez escolher o RH, mesmo numa época em que eu estava envolvida com áreas como eventos, comunicação corporativa e de marca. Eu tive a oportunidade de fugir do RH e não só não saí, como fiquei: recebi um convite do RH para ir desenvolver talentos e nunca mais saí.

Ao longo dos anos, você passou por diversos setores, como bancos, consultoria, seguros e tecnologia. Como esses movimentos construíram a profissional que você é hoje?

Quando saí da Shell, passei brevemente por consultoria e depois entrei no ABN-Real, em 2005. Tive várias oportunidades, me movimentei muito e pude me conectar com diversas áreas, inclusive de outros países. Depois, veio a integração com o Santander, que me ajudou muito a ser a profissional que eu sou hoje. Não acho que tem a ver com os setores, mas sim com os tipos de pessoas diferentes que conheci, com culturas diferentes e com o acesso que tive à diversidade.

No Santander, eu fiquei envolvida com muita transformação, como liderar o RH para tecnologia num momento muito borbulhante. Hoje falamos sobre IA, mas na época a gente tinha o desafio de sair do mainframe e ir para a cloud. Faz menos de duas décadas, mas parece que foi em outra vida. Era um desafio deixar aquilo tangível: chegamos até a fazer treinamentos de levar as pessoas para sentar na grama, no Parque do Ibirapuera, e olhar as nuvens passando, para conseguir explicar o que era cloud. Também participei de grandes projetos, como a aquisição da Getnet ou a venda da seguradora do Santander.

Depois, criamos uma joint venture com a Zurich, que foi muito legal pela soma de culturas. O ABN-Real tinha uma cultura holandesa. O Santander é espanhol. Nessa joint venture, pude trabalhar com um grupo suíço. Há uma coisa interessante na joint venture: se você é RH, quem tem 51% das ações acaba determinando 100% do drive de cultura. E a Zurich tinha 51% do capital. Mas, ao mesmo tempo, nós estávamos na casa do Santander, comprávamos serviços do Santander e vendíamos no balcão do Santander. Era uma dinâmica legal.

Em 2012, eles acabaram me convidando para liderar os projetos de diversidade da Zurich na América Latina. Acabei virando head de RH da joint venture no Brasil. Foi minha primeira posição como número 1 de um RH, minha primeira posição regional. E a missão era construir uma função de diversidade que não existia aqui ainda. Lá na Suíça, a Zurich já tinha entendido habilmente que a decisão de compra de seguros eram 67% feita por mulheres, bem como tinha entendido o crescimento do chamado pink money na Europa. Eles queriam o transformar o negócio de seguros, se afastando do estereótipo machista, masculino, branco, héteros e cis. Eles falavam: “se a gente não se movimentar agora, o negócio vai quebrar”.

Para mim, foi um presente. Pudemos ter as primeiras certificações de equilíbrio de gênero do mercado financeiro, contratamos professores de Harvard para trabalhar diversidade. Em 2016, cheguei até a liderar um projeto na Suíça por quatro meses, o que valeu por mais que um MBA ou um mestrado. Fazer uma transformação de negócio, demitir e contratar pessoas, fazer uma fusão na Europa, foi tudo muito intenso. Foi muito legal, e acabei recebendo a proposta para liderar a área de talentos da Zurich na América Latina, além de absorver a fundação da Zurich, onde também pude fazer uma transformação bacana em termos de desenvolvimento social. Era um trabalho que eu adorava, do qual talvez eu nunca tivesse saído.

Ao mesmo tempo, eu também precisava conciliar o trabalho com a minha vida pessoal – e entre assumir a posição na Zurich e a pandemia, eu me divorciei, com uma filha de 2 anos e um filho de 9. Era um desafio: lembro que em 2019, cheguei a passar 14 semanas do ano viajando, pedindo ajuda pra família, lidando com a situação. Foi quando comecei a buscar um trabalho no Brasil e surgiu a Aon, que estava num momento bem complexo. Surgiu o convite para ser diretora de RH no Brasil, enquanto eles faziam a aquisição global da Willis. Mudei de trabalho no meio da pandemia, fiquei dois anos trabalhando de casa, sem conhecer as pessoas.

Conseguimos fazer muita coisa diferente, implementando o que nós vendíamos para os clientes dentro de casa – como telemedicina, por exemplo. No meio do processo, aconteceu algo inesperado: a fusão da Aon com a Willis tinha sido aprovada pelo governo Biden, e quando o Trump assumiu, eles cancelaram todas as aprovações feitas pelo Departamento de Justiça dos EUA da gestão anterior. Eles pediram 36 meses para aprovar o negócio, a Aon acabou desistindo da compra, pagou multa e tudo, e veio aí outro desafio imenso para minha carreira. O CEO que tinha me contratado decidiu sair do negócio, voltamos para o escritório e o novo CEO que chegou tinha uma visão bem diferente da minha. Acabei decidindo sair da empresa, em abril de 2023, para me dedicar a outros projetos e não trabalhar sem parar.

E conseguiu parar?

Desde 2021, eu vinha estudando o tema da longevidade. No mesmo ano, eu me casei de novo e meu marido abriu uma aceleradora de empresas voltadas para o mercado silver. Quando saí da Aon, comecei a apoiá-lo, achando que ia ficar até deprimida sem muito o que fazer. Em uma semana, eu já estava no Uruguai fazendo reuniões com o BID, pensando em palestras sobre longevidade. Em meio a isso, um ex-chefe meu no Santander me procurou dizendo que o BMG estava procurando alguém para o RH.

Foi engraçado: eu estava imersa no tema da longevidade e o BMG estava totalmente focado nesse tema, bem como em diversidade. Meu ex-marido é negro, meus filhos são pardos, tenho toda uma relação com esse tema… e aí me aparece um banco de 94 anos que estava se reorganizando para atender melhor as pessoas 50+, olhando para o bem viver na maturidade e trazendo pessoas comprometidas a ressignificar seus produtos.

Que empresa você encontrou ao chegar ao BMG, Andrea?

Cheguei no BMG em outubro de 2023, num momento muito forte de turnaround. O banco teve resultados deficitários nos últimos anos e precisava se reorganizar. Antes da minha chegada, havia um time super bacana, mas que tinha tentado transformar o negócio e acabou saindo muito do core business. Eles tentaram fazer do BMG um banco digital. E o BMG não é isso: é um banco vocacionado, que também tem franquia, com mais de 970 lojas no Brasil e muito foco em atender as classes C, D e E. Temos muitos clientes semianalfabetos, em vulnerabilidade social, que precisam de atendimento humanizado, cuidadoso. Muitos clientes sofrem com fraude, seja na rua ou na própria família. Era preciso ter cuidado.

E como tem sido esses quase três anos desde que você chegou?

Desde outubro de 2023, temos vivido uma jornada de grande transformação. 2024 foi o ano de arrumar a casa. A partir de 2025, começamos a transformar o negócio, pensando tanto no aspecto dos dados, quanto na liderança de cultura. Pegamos o banco e começamos a medir tudo. Medimos o NPS interno, por exemplo. No começo, era 47 – um número que não era ruim, mas também não está na zona de qualidade. Sentimos que as pessoas não se sentiam desenvolvidas, então desenhamos toda uma jornada de capacitação, montando curadorias e trilhas com o apoio da Unico Skill. Também contratamos a Fundação Dom Cabral e fizemos um programa de formação com os líderes de mais de 80 horas.

No que diz respeito à inteligência artificial, trouxemos o Copilot para 100% dos funcionários. Mais do que isso, porém, treinamos e capacitamos as pessoas, criamos uma comunidade de troca. No final do ano passado, lançamos um Lab, onde as pessoas podem entrar e testar os diferentes LLM, ideando processos para o banco. Colocamos os diretores do banco para mexer com Lovable, trazendo a estratégia para a execução. Tem sido uma jornada de muita evolução – a ponto de não só termos agentes de IA hoje, mas já discutirmos a gestão de agentes. De quantos agentes pode uma pessoa ser gestora? Pode parecer doido, mas já estamos discutindo até o “span of control” de agentes. Tem sido uma jornada divertida e na qual colhemos resultados. Lembra do NPS interno? Saltamos de 47 para 82,5 no final do ano passado.

É uma discussão muito interessante. Já virou clichê dizer que as pessoas serão gestoras de agentes. Mas fazer isso funcionar na prática é um desafio. O que isso significa para vocês no BMG?

O melhor jeito de responder é dar exemplos práticos da transformação. Uma das questões que mais estavam nos atrapalhando era o FOMO – o fear of missing out, ou “medo de ficar de fora” – em torno da inteligência artificial. Eu parava a minha agenda para receber todo mundo que vinha oferecer alguma novidade em IA. Eu sempre saía das reuniões achando que tudo ia ser algo transformador, achando que precisava daquilo. Obviamente nem tudo servia, né? Discutimos internamente, trouxemos consultorias, conversamos com o pessoal da Anthropic, falamos muito sobre como a IA veio para ajudar a resolver nossos problemas. O que significa que se você não sabe quais são os problemas, a IA não serve.

Esse foi o ponto que assumimos como premissa básica: não vamos usar IA só para enfeitar. O segundo ponto que temos aprendido é que a IA gera pânico nas pessoas. O BMG tem hoje 2 mil pessoas no banco, mais 4 mil pessoas nas lojas. Muita gente pensa em sair de 2 mil para 200 pessoas, reduzindo a mão de obra. Eu penso no sentido contrário: como utilizamos a IA para fazer com que 2 mil pessoas gerem o resultado de 6 mil, sem precisar contratar mais ninguém, ou contratando pouca gente a partir de agora? Isso também ajuda muito.

Isso também traz um desafio adicional para o RH: se por um lado você contrata menos, você também precisa cuidar melhor das pessoas que estão aqui dentro. O time de remuneração, por exemplo, vai precisar cada vez mais trabalhar em programas de Incentivos de Longo Prazo (ILP), remodelando os incentivos para que as pessoas queiram ficar aqui e se desafiem no nível de crescimento que queremos trazer.

Concretamente, o que fizemos foi trocar nossas plataformas principais – e escolhemos soluções que são nativas em inteligência artificial. São soluções mais rápidas, com melhor custo, conectadas ao nosso data lake, gerando mais insights e mais análises. Além disso, estamos trazendo para a empresa pessoas que já têm o mindset de potencializar e compartilhar. Hoje, nossos BPs já atuam com um agente que é a agenda do BP, ajudando a endereçar as tarefas semanais, os grupos focais e os nossos resultados.

Nessa semana, eles apresentaram um agente que faz estudos de movimentação salarial e ajuda em ofertas de admissão e promoção. O agente pode responder para o BP se é possível dar promoção para determinado colaborador, pensando nas políticas – e até mesmo explicando a regra caso aquela pessoa se enquadre na exceção da política. E se esse for o caso, o agente já analisa o orçamento e avança com a proposta. Isso significa que a gente não precisa do time de remuneração? Não: o time de remuneração está fazendo outras análises, olhando para temas com dispersão salarial ou riscos, temas que a gente não conseguia olhar antes.

Outro exemplo é que temos uma plataforma de gestão de jornada, capaz de medir a produtividade dos colaboradores ao longo dos meses. Mais que isso, ela é capaz de recomendar ao colaborador quando ele deve tirar férias, considerando os períodos do time e o regime de produtividade. Para o gestor, essa mesma ferramenta traz mapas cada vez mais interessantes. Onde as coisas vão parar? Não sei dizer, mas sei que está funcionando.

Além do RH, você também ocupa uma função dentro da fundação do BMG, o Instituto Marina e Flávio Guimarães. Como essa atuação se liga com o dia a dia do RH?

Nosso instituto é muito novo. Quando cheguei ao banco, ele estava começando a se organizar. Sendo super transparente, quando cheguei havia vários investimentos, mas um trabalho sem estratégia definida. Apoiamos de balé a hospitais, de tudo um pouco. Meu primeiro olhar foi conectar a estratégia do Instituto com a do Banco, pensando tanto em ESG quanto em negócios. Se nós olhamos para a população 50+, para a educação financeira e para a empregabilidade, vamos mapear projetos nesse sentido.

Hoje, temos um projeto de educação financeira para jovens em escolas públicas, que é um tema com um gap imenso no Brasil. Temos um jogo de tabuleiro, que levamos para as salas de aula de 5º e 6º anos do Ensino Fundamental, começando por Minas Gerais. Nesse jogo, falamos de bets, falamos de produtos financeiros, como se fosse um Jogo da Vida, em que a criança ganha pontos conforme desempenha atitudes responsáveis na educação financeira. Também lançamos livros de educação financeira para as pessoas mais velhas. São livros cheios de atividade, até para incentivar o raciocínio lógico e o estímulo ao pensamento. Nós distribuímos nas nossas lojas, mas também é possível fazer download.

Em Belo Horizonte, nós temos ainda a Casa Marina, que já conta com duas sedes. São casas de formação de mulheres em situação de vulnerabilidade social, com foco na empregabilidade. Damos cursos de formação em diversas áreas, como design, moda, costura, até mesmo unhas de gel para manicures, cabeleireiro, cuidador de idosos. Além disso, temos também um programa de mentoria para ajudar as pessoas 50+ a retornar ao mercado de trabalho, com os nossos colaboradores sendo mentores de pessoas que estão com dificuldade de se recolocar.

Há um investimento social, mas também acredito que aprendemos muito com a troca e com o comprometimento. É muito vazio uma fundação só investir sem ter uma conexão estratégica. Quando há o propósito do negócio, o trabalho fica muito mais forte.

Para fechar, Andrea: você tem alguma indicação de livro?

Tenho lido muitas coisas agora, mas acredito que o livro que está mais me ajudando nesse momento é O Profissional do Futuro, da Michelle Schneider. É um trabalho que tem me ajudado a pensar atualmente e que eu deixaria como dica para outros profissionais de RH.