“A transformação e a inovação vêm da capacidade de construir uma cultura forte”, diz Mafoane Odara, da Zamp

“Gosto de dizer que sou uma ativista porque, para mim, os ativistas são as pessoas que colocam a esperança em movimento”. É com essa visão de mundo que a executiva Mafoane Odara acaba de assumir a recém-criada diretoria de Pessoas, Cultura e Transformação da Zamp, grupo que controla franquias das redes Burger King e Popeye’s pelo Brasil. Com passagens pelo Instituto Avon e pela Meta, Mafoane chega ao cargo com o desafio de tornar a Zamp “uma das melhores empresas para se trabalhar”, como ela mesma diz. 

Filha de ativistas de Direitos Humanos, Mafoane explica que sua ligação com o cuidado das pessoas começou entre a infância e a adolescência, quando viveu em Angola, durante a guerra civil que assolou o país. “Quando você mora num país em guerra, você desenvolve a capacidade de colaboração e de cooperação de uma forma intensa e absolutamente necessária”, explica a executiva. 

Gosto de dizer que sou uma ativista porque, para mim, os ativistas são as pessoas que colocam a esperança em movimento.

Formada em Psicologia, Mafoane relembra sua trajetória pessoal e profissional nessa entrevista para Cajuína, além de revelar os pilares e desafios que vão guiar sua trajetória na Zamp. Para ela, a área de Recursos Humanos tem sempre de ser considerada pilar estratégico do negócio, sendo responsável por garantir uma cultura de engajamento e um espaço seguro e humano para as pessoas atingirem suas melhores versões. A seguir, os principais trechos da entrevista. 

Mafoane, você é formada em Psicologia. Como chegou à área de Gestão de Pessoas? 

Minha história com a Psicologia e com o cuidado com as pessoas se deu de maneira muito diferente. Venho de uma família de ativistas em Direitos Humanos e desde cedo aprendi que cada um de nós tem uma responsabilidade indelegável de melhorar o mundo. Quando eu tinha dois anos de idade, meu pai foi convidado por uma missão da ONU para construir escolas, durante a guerra civil em Angola. Quando você mora num país em guerra, você desenvolve a capacidade de colaboração e de cooperação de uma forma intensa e absolutamente necessária. Ninguém sobrevive sozinho numa guerra. Ter vivido quatro anos nessa realidade formatou quem sou e minha visão de mundo. 

Gosto de dizer que sou uma ativista porque, para mim, os ativistas são as pessoas que colocam a esperança em movimento – e sempre digo que venho de uma família que escolhe todos os dias colocar a esperança em movimento. Já aos 10 anos de idade, comecei a olhar conscientemente para os temas que achava importantes. E minha trajetória derivou do que eu considero que são os grandes pilares de atuação da minha vida. 

Que pilares são esses?

O primeiro é o enfrentamento da violência contra mulheres e meninas. O segundo é a maternidade: entre ser mãe e ser executiva, escolhi as duas coisas. Sei que faço parte dos 6% de mães brasileiras que podem viver plenamente sua vida pessoal e profissional. Por ter uma série de condições que me possibilitaram viver isso plenamente, me sinto na responsabilidade de segurar a porta para que outras mães possam entrar e viver relacionamentos saudáveis com o seu trabalho e sua maternidade ao mesmo tempo.

O terceiro pilar veio com a Psicologia. Desde cedo, sou uma pessoa que gosta de fazer perguntas – e a Psicologia é a ciência de fazer as perguntas certas para que as pessoas encontrem suas respostas. Para mim, o mundo da modernidade pode ser resumido em uma palavra: complexidade. E a complexidade exige que você tenha muito mais possibilidades do que soluções. Não é sobre ter as melhores respostas, mas sim as melhores perguntas, porque você vai construir soluções cada vez mais criativas por conta das perguntas que faz. E a solução que funciona hoje não necessariamente funcionará amanhã – e vimos a pandemia mostrando isso nos últimos anos. 

E o quarto pilar da minha atuação é o seguinte: no Brasil, estando dentro de grandes corporações, nossa responsabilidade é gerar uma performance cada vez melhor, para que exista geração de riqueza e o desenvolvimento econômico do Brasil aconteça. Mas isso não pode ser de qualquer jeito e a qualquer custo. Hoje, a agenda das empresas já relaciona a performance com progresso. São duas vertentes, que hoje chamamos de ESG, que têm a ver com nossa capacidade de organização, de entender que se precisa das empresas e do serviço público.

Não é possível achar que, como empresa, não nos relacionamos com o desenvolvimento do nosso lugar.

Minha atuação passa ainda por pensar melhor as políticas públicas e buscar as melhores condições para as pessoas. Não adianta nada eu dizer que o trabalho vai ser híbrido se meu colaborador leva duas horas e meia para sair de casa até o trabalho. São cinco horas em transporte e mais oito em trabalho. Sobram nove horas no dia, para fazer o quê? Dormir é a única coisa que sobra, sem tempo para filhos ou família. Não é possível achar que, como empresa, não nos relacionamos com o desenvolvimento do nosso lugar. E é por isso que preciso olhar para políticas públicas, buscando garantir moradia, espaço de trabalho, transporte e saúde para nossos colaboradores. 

Antes da Zamp, você passou por Instituto Avon e Meta, mas nem sempre esteve num cargo de Gestão de Pessoas. Como foi a transição oficial para a área? 

Fui contratada como Líder de Recursos Humanos para América Latina pela Meta pelas minhas capacidades e foi assim que eu fui parar no RH. A grande matéria-prima da Meta são as pessoas, responsáveis por tornar significativa uma experiência digital. E essa experiência de conectividade exige que as pessoas que estão na área de Recursos Humanos sejam construtoras de pontes, olhando para os colaboradores e desenvolvendo seus potenciais.

Se o que a gente faz é com pessoas, para pessoas e por pessoas, como as pessoas não estão no centro dos nossos negócios?

Quando comecei na Psicologia, achei que psicologia organizacional não tinha nada a ver comigo. E olha só: aos 43 anos, ao entrar na Meta, faço uma transição completa de carreira, assumo uma posição na América Latina e vou para a área da tecnologia. Além disso, saio de uma atuação no investimento social privado para um olhar focado nas questões de cultura, transformação, desenvolvimento e empoderamento de lideranças. Hoje, quando trabalho com jovens, ouço muito uma pergunta: “o que eu preciso fazer para ter sucesso na vida?” E eu devolvo: “o que você ama fazer? O que você faz muito bem?” Isso é o que vai te ajudar a chegar onde você gostaria de estar. 

Sou uma pessoa que cuida, gerencia e gosta de pessoas desde sempre. Entrei no mundo corporativo porque sempre me incomodou a lógica de que organizações sociais são desorganizadas, o governo não serve para nada e as empresas só querem ganhar dinheiro. Nunca gostei desses estereótipos e vim para o mundo corporativo defendendo que as pessoas estão no centro. 

Mas, há 10 anos, as pessoas diziam que eu era ativista demais. Tudo bem: sou ativista, porque os ativistas têm essa ambição de construir um mundo que poderia ser – e nosso papel é seguir em movimento. Não acho que isso seja um problema, mas não é só isso. Se o que a gente faz é com pessoas, para pessoas e por pessoas, como as pessoas não estão no centro dos nossos negócios? E hoje, na Zamp, essa é a missão: ter uma diretoria que cuide das pessoas, da cultura e da transformação, porque a gente entende que o mundo está em mudança e precisamos estar preparados porque o nosso maior ativo são as pessoas. 

Nos últimos anos, o meio corporativo buscou trazer esse olhar mais humano. Como uma pessoa que tem visão consciente dos problemas que a sociedade vive, bem como da função social das empresas, de que maneira sua diretoria agora encara os próximos desafios? 

Cheguei com desejos a serem realizados. O primeiro é que a gente vire uma das melhores empresas para se trabalhar. O Great Place to Work diz que é preciso ter um processo de construção de autonomia em sintonia com o alinhamento de propósito de valores vividos pelas pessoas. Se há muita autonomia e não há alinhamento, você tem o caos: as pessoas não sabem o que deve fazer. No contrário, você tem uma ditadura. Mas se tem a conjunção das duas coisas, o resultado é um bom lugar para trabalhar. Mas há um jeito único de fazer isso? Não. 

Ao decidirmos o nome da diretoria, entendemos que as pessoas estão no centro de absolutamente tudo que fazemos. Criar as condições para que cada indivíduo possa dar seu melhor tem a ver com recursos e benefícios que oferecemos. E não dá para fazer isso sem fortalecer o componente cultural: nosso sonho, nosso propósito e nossos valores. Nosso propósito é dar motivos para mais pessoas se juntarem a nós.

E como podemos viver os nossos valores?

Os valores têm de estar na vivência diária, e não se pode fazer isso sem reconhecer que a diferença é nosso maior valor: somos únicos, com habilidades únicas. Aí entra um outro pilar da diretoria, que é a transformação. Para ela acontecer, são necessários três componentes: ambiência, cultura forte e segurança psicológica. Para continuarmos evoluindo, o processo de aprendizado é muito importante. Vamos errar e acertar, mas é importante que a gente acerte cada vez mais rápido. E a segurança psicológica entra para construir um ambiente onde as pessoas possam ser quem elas são. Ambiente de diversidade não é só construído com diversidade demográfica, porque isso é basal, mas é preciso, para além disso, ter qualidade de processos e de relações. 

Isso só é possível quando olhamos para o desenvolvimento da liderança, que é um dos papéis mais importantes para a diretoria seja no corporativo ou no campo. É a liderança que garante um ambiente saudável e propício para o desenvolvimento das pessoas. Hoje, 89% da nossa população tem menos de 30 anos, o que significa que eles estão em pleno desenvolvimento profissional. As lideranças ainda são responsáveis por manter a cultura viva, desenvolvendo as pessoas e garantindo que elas estejam nos melhores lugares.

Muitos profissionais de RH hoje se deparam com esses desafios, mas podem não ter a visibilidade necessária para tomar decisões no sentido de colocar as pessoas no centro do negócio. Quais são os primeiros passos que um profissional pode dar nesse processo de transformação, a fim de chegar a um patamar mais evoluído de inclusão, pessoas, cultura e transformação?

Hoje, o RH passa por processos de transformação importantes. Na Zamp, entendemos esse momento que estamos vivendo e como podemos, cada vez mais, ser esse canal dentro do setor de bens de consumo e varejo, para que essa conversa aconteça de forma significativa. Vamos pensar no seguinte: saímos de um modelo cultural em que trocávamos mão de obra por dinheiro, numa cultura utilitarista. Hoje, vivemos uma cultura de engajamento. Na maioria das empresas, 70% dos colaboradores estão desengajados, não se sentem parte da companhia. E um papel importantíssimo do RH é entender sua função no engajamento das pessoas, construindo uma cultura de respeito, comunicação clara e transparente, desenvolvimento, gestão de risco e autonomia. É uma cultura de significado: as pessoas querem ser felizes e ter equilíbrio entre vida pessoal e profissional. E para se sentir engajado, é preciso estar feliz, ter equilíbrio e propósito. As pessoas querem estar em empresas em que elas têm voz, em empresas coerentes e que promovem transformação positiva. 

Isso é uma transformação enorme: saímos do Departamento Pessoal, que demitia e contratava gente, passamos pela área de Recursos Humanos, que olha as pessoas como recursos importantes, e chegamos a uma área de Pessoas, Desenvolvimento, Cultura e Transformação como parte da estratégia. O RH hoje tem um lugar central nessa definição. Hoje, uma estratégia empresarial tem quatro grandes componentes: pessoas, cultura, processos e tecnologia – e o RH faz a costura disso tudo. Ele é o guardião da estratégia, fazendo a ponte das pessoas com as altas lideranças. 

É um grande desafio, especialmente pensando em habilidades e na sensibilidade que o RH precisa ter para identificar essas questões. Na sua opinião, qual é a melhor forma de desenvolver os profissionais de RH que tocam essas estratégias? Como diretora, você tem a missão de criar equipe de líderes e estruturar o time. Para onde vai olhar quando planejar o desenvolvimento das pessoas? 

É preciso cuidar de quem cuida. Isso serve para os líderes e serve para o RH, o coração das empresas. Para desenvolver o RH, temos áreas muito importantes: pessoas e estratégia. Não dá para ter um RH que é só muito conectado com pessoas ou muito conectado com a estratégia. É preciso fazer essa ponte. Para isso, o RH tem que entender tanto de macroeconomia quanto desenvolver habilidades socioemocionais. Um processo de avaliação, que é direcionado e orientado pelo RH, não pode reproduzir vieses que as pessoas têm. Em muitos casos, por exemplo, pessoas de grupos sub-representados tendem a ser avaliadas mais por estilo do que por performance, e não deveria ser assim. É preciso trabalhar na nossa capacidade de ler e otimizar os talentos, se ajustando às mudanças. 

Um outro pilar tem a ver com nosso olhar mais estratégico. No varejo, as coisas têm mudado com muita rapidez – e a nossa leitura de entender comportamento dos consumidores precisa mudar na mesma velocidade. Para isso, é preciso ter visão sobre a estratégia e desenvolver nossa capacidade de pensamento crítico. Isso é o que vai ajudar não só a saber o que precisamos fazer amanhã, mas também entender como a estratégia de 2024 se conecta com a estratégia para 2034. Isso acontece porque o consumidor nos demanda situações e processos cada vez mais personalizados, atendimentos mais rigorosos, e isso exige cada vez mais inovação. Se as empresas não perceberem isso, nossa visão não vai possibilitar a longevidade do negócio.

Não basta só entender da estratégia empresarial, é preciso que o RH a entenda também no longo prazo. E para isso, o poder analítico precisa ser mais refinado, com dados e tecnologia sendo cada vez mais relevantes para nos ajudar. São ferramentas que ampliam nossas capacidades e aceleram as transformações que precisamos implementar.