“Pessoas saudáveis produzem resultados saudáveis”, diz Elisabete Strina, da Novo Nordisk

Entre IPOs, KPIs, CACs e tantas outras siglas, não é incomum que a pressão por metas ultrapasse o bem-estar dos colaboradores. Para Elisabete Strina, diretora sênior de Pessoas e Organização da Novo Nordisk Brasil, parte do papel do RH é justamente resguardar quem trabalha na empresa – até mesmo para garantir que as metas possam ser alcançadas. “Cuidar da saúde dos colaboradores também contribui para organizações mais saudáveis e sustentáveis”, afirma a executiva, no cargo desde 2022.

Desde que chegou à farmacêutica, Elisabete pôde testar essa tese em um momento marcante da empresa, com a chegada das canetas emagrecedoras Ozempic e Wegovy ao mercado. “Isso impactou o dia a dia da organização ao ampliar ainda mais o senso de responsabilidade das nossas equipes”, conta a diretora.

Formada em Psicologia, ela contabiliza passagens em empresas como Grupo Pão de Açúcar, Ri Happy e OLX, sempre em meio a aquisições, transformações e mudanças. As experiências ajudaram-na a moldar uma convicção: “o papel do RH é ajudar a transformar incerteza em contexto, oferecendo às pessoas clareza sobre o que sabemos, o que ainda não sabemos e quais são as prioridades da companhia”, avalia.

Na entrevista a seguir, Elisabete explica como equilibra números com o olhar humano, discute diversidade para além dos quesitos demográficos e revela qual o principal atrativo de uma empresa na hora de reter talentos: “As pessoas permanecem onde encontram propósito, desenvolvimento, boas lideranças, reconhecimento e oportunidades reais de contribuir”, diz.

Elisabete, você se formou em Psicologia e depois complementou essa graduação com especializações em Neuroaprendizagem e Gestão Estratégica. Como esses conhecimentos, cada um a seu tempo, te ajudaram a ser a profissional de hoje?

A Psicologia me ensinou a compreender as pessoas, enquanto a Gestão Estratégica me ajudou a conectar pessoas aos resultados do negócio, entendendo também como os resultados impactam o ecossistema: sociedade, organizações e empregados. Acredito que o RH gera mais valor quando consegue equilibrar essas perspectivas.

A Neuroaprendizagem ampliou esse olhar ao mostrar como o cérebro responde a contextos, significados e novas experiências. As pessoas não mudam seu comportamento apenas porque recebem uma orientação ou participam de um treinamento. É preciso que elas compreendam o propósito daquela mudança e tenham oportunidades para praticar e evoluir.

Esse conhecimento influencia diretamente a forma como atuo em transformação organizacional e desenvolvimento de lideranças. Um dos meus propósitos é ajudar as pessoas a alcançarem suas melhores versões e, para isso, precisamos compreender como elas aprendem e o que as mobiliza.

Você tem um histórico de implementar sistemas digitais nas empresas por onde passa, muito antes da conversa sobre IA e automatizações que temos hoje. Como você equilibra os insights que essas ferramentas trazem com as tomadas de decisão humanas, que às vezes o algoritmo deixa passar?

Sempre procuro fazer duas perguntas: o que os dados estão mostrando e o que eles ainda não conseguem explicar? A tecnologia amplia nossa capacidade de identificar padrões, antecipar cenários e tomar decisões com mais agilidade, mas não substitui o olhar humano, a empatia e a compreensão do contexto.

Uma experiência divisora de águas em equilibrar dados com a tomada de decisão humana foi liderar a gestão da mudança durante a implantação de um sistema integrado de gestão na J. Macêdo. Como acompanhei a implementação de diferentes módulos, desenvolvi uma visão mais sistêmica sobre a cadeia de valor do negócio e sobre como a digitalização pode apoiar sua evolução, ao mesmo tempo em que precisava engajar os empregados a aderirem à ferramenta e agregar valor para a operação da empresa. No final, tivemos um case de sucesso na implementação, tanto por parte dos funcionários quanto pelos resultados esperados para o negócio.

Na Novo Nordisk, temos aplicado essa visão em diferentes processos. Um exemplo é o Talk2Grow, nosso ciclo de gestão de desempenho. Formamos um grupo multifuncional em inteligência artificial e, a partir dessa capacitação, um colaborador desenvolveu um agente capaz de avaliar a qualidade das metas inseridas no sistema, considerando sua conexão com os objetivos estratégicos e os critérios de uma meta bem estruturada. A ferramenta oferece insights e facilita a jornada, mas a conversa entre líder e colaborador continua sendo o centro do processo. Para mim, esse é o melhor uso da tecnologia: simplificar processos, qualificar decisões e liberar tempo para interações humanas mais relevantes.

Você trabalhou no GPA, e seu time chegou a gerenciar a contratação de mil vagas por mês. Como fazer para que a contratação em massa não desumanize o processo da chegada nem atrapalhe a cultura da empresa?

O GPA foi uma grande escola de escala e execução. A empresa tinha cerca de 80 mil colaboradores e vivia um momento de expansão acelerada dos mercados de proximidade, com a abertura de diversas lojas. Isso exigia um processo central robusto, capaz de oferecer agilidade e consistência, mas também estruturas locais que compreendessem as características de cada região.

Aprendi que padronizar um processo não significa tratar todas as pessoas da mesma forma. É preciso ter clareza sobre aquilo que é essencial para a cultura e para o negócio, mas também reconhecer as particularidades dos territórios, dos perfis profissionais e das comunidades atendidas. Eu me lembro até hoje do sucesso nas pesquisas com clientes de uma loja modelo implementada no RJ. Quando eles responderam com alto nível de satisfação ao atendimento, entendi que nosso processo de atração e contratação atingiu o objetivo central.

Outro aspecto fundamental é a diversidade. Em contratações de grande volume, critérios bem definidos e processos estruturados ajudam a reduzir vieses e a garantir que profissionais com diferentes backgrounds, experiências e perspectivas sejam considerados de forma igualitária ao longo do processo seletivo. Cada contratação influencia não apenas a cultura da empresa ou a carreira das pessoas admitidas, mas também a experiência do consumidor e os resultados do negócio.

Profissionalizar não significa mudar tudo ou criar burocracia. Significa identificar quais processos deixaram de gerar valor ou já não acompanham a maturidade do negócio.

Você já conduziu transições de empresas familiares para modelos de governança, como na Ri Happy. Como você faz para profissionalizar alguns processos sem atacar a identidade afetiva de uma marca?

Empresas familiares costumam ter características muito valiosas, como identidade forte, proximidade e um genuíno senso de pertencimento. O desafio da profissionalização é criar estruturas que sustentem o crescimento sem eliminar aquilo que tornou a empresa única. Na Ri Happy, foi fundamental compreender as expectativas dos diferentes stakeholders e conectá-las a um propósito comum: acionistas, investidores, liderança e colaboradores. Cada grupo vivia a transformação de uma maneira e tinha necessidades distintas.

Profissionalizar não significa mudar tudo ou criar burocracia. Significa identificar quais processos deixaram de gerar valor ou já não acompanham a maturidade do negócio. Em alguns momentos, isso exige começar pelo básico, como integrar sistemas, revisar processos de folha de pagamento ou desenvolver modelos de remuneração mais adequados à nova realidade da companhia. A principal lição foi que a transformação precisa respeitar a história da organização. Quando as pessoas compreendem a intenção da mudança e confiam no processo, a evolução acontece de forma muito mais sustentável.

Quando você estava na OLX, aconteceu algo que é bastante temido pelo RH: uma aquisição. Como você faz para deixar os colaboradores psicologicamente bem em momentos de tanta tensão, como em um M&A?

Gosto muito de trabalhar com integrações porque elas representam a oportunidade de conhecer duas culturas e construir algo novo a partir delas. O primeiro passo é compreender que uma aquisição não é um evento pontual, mas uma jornada. Na integração entre OLX e Grupo ZAP, tínhamos duas empresas bem-sucedidas, com culturas fortes e pessoas muito conectadas às suas histórias. O desafio não era escolher uma cultura vencedora, mas preservar as características mais potentes de cada uma e construir uma nova identidade coletiva.

Um dos maiores aprendizados foi entender que nem todas as pessoas precisam participar de todas as decisões, assim como comunicar em excesso não significa necessariamente comunicar bem. É preciso definir estrategicamente quem deve ser envolvido, em qual momento e de que maneira. Quando uma decisão não pode ser construída coletivamente, é importante explicar seus motivos com transparência. Escuta, diálogo e clareza ajudam a reduzir incertezas e a fortalecer a confiança. É nesse processo que o sentimento de pertencimento começa a ser reconstruído.

Como foi a sua chegada à Novo Nordisk? Em que momento você estava na carreira quando aceitou o convite?

Depois de mais de duas décadas atuando em diferentes segmentos, eu buscava um desafio que reunisse três elementos muito importantes para mim: transformação organizacional, crescimento e propósito. A Novo Nordisk vivia um momento de preparação para uma transformação significativa, e havia uma oportunidade concreta de contribuir com minha experiência para preparar a organização para o futuro. Ao mesmo tempo, trabalhar com saúde tinha uma conexão muito especial com a minha história e com os meus valores.

Também me identifiquei com a forma como a companhia busca equilibrar alto desempenho, desenvolvimento sustentável e cuidado com as pessoas. Acredito que pessoas saudáveis produzem resultados saudáveis e que a saúde dos colaboradores está diretamente relacionada à sustentabilidade do negócio. Encontrei na Novo Nordisk uma cultura forte, ética e orientada por propósito, mas também disposta a evoluir. Isso conversa muito com o que acredito e com o tipo de transformação em que consigo entregar o meu melhor.

A visibilidade fortaleceu o orgulho de pertencer à companhia. Muitas pessoas passaram a conhecer a Novo Nordisk por meio de medicamentos para obesidade, mas a nossa história começou há mais de 100 anos.

Nos últimos anos, a Novo Nordisk entrou numa onda de visibilidade global inédita com a explosão das canetas emagrecedoras. Como essa expansão impactou o dia a dia, os rituais e a cultura interna?

A maior visibilidade da Novo Nordisk nos últimos anos trouxe uma mudança importante para a companhia: passamos a ocupar um espaço muito mais central nas conversas sobre saúde pública, especialmente em temas como obesidade e doenças crônicas. Isso impactou o dia a dia da organização ao ampliar ainda mais o senso de responsabilidade das nossas equipes.

Hoje, independentemente da área de atuação, existe uma consciência muito clara de que o trabalho realizado tem potencial de impactar milhões de pessoas e influenciar discussões relevantes para pacientes, profissionais de saúde e sociedade. Também reforçou uma característica que sempre esteve presente na nossa cultura: a colaboração. Temas cada vez mais complexos exigem uma atuação integrada entre diferentes áreas, combinando conhecimento científico, foco no paciente, ética e responsabilidade na comunicação.

Ao mesmo tempo, essa visibilidade fortaleceu o orgulho de pertencer à companhia. Muitas pessoas passaram a conhecer a Novo Nordisk por meio de medicamentos para obesidade, mas a nossa história começou há mais de 100 anos, com o compromisso de transformar o cuidado em doenças crônicas graves. Ver esse propósito ganhar ainda mais relevância globalmente reforça para os colaboradores a importância do trabalho que realizamos todos os dias. No fim, a essência da nossa cultura não mudou. O que mudou foi a dimensão do impacto que vemos o nosso trabalho gerar na vida das pessoas.

Além disso, como esse novo patamar de reputação mudou a estratégia de atração de talentos e o orgulho de pertencer de quem já está dentro de casa?

O propósito da Novo Nordisk e o impacto concreto do nosso trabalho na vida das pessoas são fatores muito relevantes tanto para atrair talentos quanto para fortalecer o orgulho de quem já está na companhia. Na pesquisa de engajamento de 2026, 99% das nossas pessoas entendem como o seu trabalho impacta as pessoas que servimos.

Ao mesmo tempo, a maior visibilidade ampliou o nosso desafio de compor equipes com experiências diversas. Precisamos combinar profissionais que conhecem profundamente o setor farmacêutico e seu rigor científico e regulatório com pessoas vindas de outros segmentos, capazes de trazer novas perspectivas sobre consumo, tecnologia, comunicação e experiência do paciente.

Não buscamos diversidade apenas em características demográficas, mas também em repertórios, trajetórias e formas de pensar. Essa combinação nos ajuda a desafiar o status quo e a encontrar novas maneiras de cumprir nosso propósito, sempre com respeito à ética, à qualidade e à segurança do paciente.

O orgulho de pertencer nasce dessa conexão com o impacto da companhia, mas é sustentado pelas experiências cotidianas: a capacidade da liderança, as oportunidades de desenvolvimento, a confiança e o espaço que cada pessoa encontra para contribuir.

O cenário externo e as condições do mercado mudam, mas as relações dentro da organização precisam continuar próximas e baseadas em confiança. O papel do RH é ajudar a transformar incerteza em contexto, oferecendo às pessoas clareza sobre o que sabemos, o que ainda não sabemos e quais são as prioridades da companhia.

Ao mesmo tempo em que a empresa ganhou os holofotes, também há altos e baixos — algo que se vê no papel das ações da empresa. Considerando aspectos como imagem pública, incentivos de longo prazo e bônus, como você vê o papel do RH em lidar com esses temas, seja para evitar ansiedade ou para manter o dia a dia da operação funcionando alheio ao que acontece lá fora?

O cenário externo e as condições do mercado mudam, mas as relações dentro da organização precisam continuar próximas e baseadas em confiança. O papel do RH é ajudar a transformar incerteza em contexto, oferecendo às pessoas clareza sobre o que sabemos, o que ainda não sabemos e quais são as prioridades da companhia.

Para isso, a transparência é fundamental. Mantemos rituais regulares de comunicação, encontros com as lideranças e espaços em que os colaboradores podem fazer perguntas. Também acompanhamos nossas metas e nossos objetivos estratégicos de forma consistente, para que cada pessoa compreenda como pode contribuir naquele momento.

Em contextos de transformação, nem o RH nem a liderança terão todas as respostas. Reconhecer isso também é uma demonstração de confiança e maturidade. O importante é manter as pessoas informadas, preservar a proximidade e continuar conectando as decisões do presente à estratégia de longo prazo.

Buscamos preparar as pessoas para compreender o contexto e atravessar seus altos e baixos com resiliência, clareza e foco no propósito ao invés de isolá-las do que acontece externamente. Estes aspectos têm sido a matriz estratégica de desenvolvimento conector entre o jeito de trabalhar da diretoria, líderes e contribuidores individuais.

Muitos RHs, especialmente no exterior, têm discutido o incentivo ao uso de canetas emagrecedoras para seus colaboradores, especialmente via reembolsos ou planos específicos dentro dos benefícios de saúde. Como você vê esse tema?

O primeiro cuidado é partir de um diagnóstico individual por um profissional de saúde, com prescrição e acompanhamento adequados, pois a obesidade é uma doença crônica grave e complexa. Na Novo Nordisk, oferecemos aos colaboradores elegíveis o reembolso de medicamentos da companhia indicados para o tratamento das áreas terapêuticas nas quais atuamos. Esse acesso depende da confirmação do diagnóstico e da apresentação da documentação e da prescrição médica necessárias. Portanto, não se trata de incentivar o uso de um produto, mas de apoiar o acesso ao tratamento adequado para quem precisa.

Como empresa global líder em saúde, acreditamos que cuidar da saúde dos colaboradores também contribui para organizações mais saudáveis e sustentáveis. Por isso, buscamos dialogar com outras empresas e com diferentes atores da sociedade sobre a importância de reconhecer e cuidar adequadamente das doenças crônicas graves, sempre respeitando a avaliação médica e as necessidades de tratamento de cada indivíduo.

Historicamente, a indústria farmacêutica tem que lidar com a retenção de perfis altamente especializados. Quais são as abordagens da Novo Nordisk para manter esses talentos?

Temos uma jornada estruturada de gestão de talentos. O primeiro passo é compreender quais competências são críticas para o contexto atual e futuro do negócio e identificar tanto as pessoas que já possuem essas capacidades quanto aquelas que demonstram potencial para desenvolvê-las. A partir desse mapeamento, construímos planos de desenvolvimento e mantemos conversas frequentes sobre carreira. Essa é uma responsabilidade compartilhada entre o próprio profissional, que precisa assumir protagonismo sobre sua trajetória, a liderança e o time de Pessoas.

Como fazemos parte de uma companhia global, esse processo ultrapassa as fronteiras do Brasil. Compartilhamos talentos e oportunidades com a região e com a organização global, criando possibilidades de mobilidade, intercâmbio de experiências e desenvolvimento em diferentes mercados. Temos brasileiros trabalhando na Dinamarca, país-sede da companhia, e em outras operações ao redor do mundo, e profissionais de outras nacionalidades contribuindo com a operação brasileira, por exemplo. Remuneração e benefícios são relevantes, mas a retenção não se sustenta apenas neles. As pessoas permanecem onde encontram propósito, desenvolvimento, boas lideranças, reconhecimento e oportunidades reais de contribuir.

Há um desafio em traduzir o modelo dinamarquês de gestão, que gira muito em torno da autonomia, para o mercado brasileiro?

Vejo essa combinação muito mais como uma potência do que como um conflito. A cultura dinamarquesa traz características muito presentes na Novo Nordisk, como confiança, respeito, ética, e decisões orientadas pela ciência e pelas necessidades dos pacientes. São princípios que se conectam bem com a cultura brasileira. Ao mesmo tempo, confiança não significa acomodação nem a expectativa de que o mercado se tornará mais simples. A companhia está evoluindo globalmente para se tornar mais focada, ágil e competitiva, preservando a força de sua ciência, de seu portfólio e de seu propósito.

Nesse contexto, a operação brasileira tem muito a contribuir com sua criatividade, capacidade de inovação e agilidade para encontrar novas soluções. Nosso desafio é reunir o melhor dessas duas culturas: a consistência e o rigor da herança dinamarquesa com a inventividade e a adaptabilidade dos brasileiros, ampliando a autonomia e simplificando a tomada de decisões, mantendo a ética, a qualidade e o compromisso com os pacientes.

Em uma indústria pautada pelo rigor científico, como o RH constrói ambientes em que o erro é aceito?

Em uma indústria como a nossa, é fundamental distinguir situações que envolvem qualidade, segurança, ética e conformidade, nas quais os padrões de ambientes em que estamos testando novas formas de trabalhar e aprendendo precisam ser rigorosamente cumpridos.

Quando algo acontece de maneira diferente do esperado, procuramos tratar como uma oportunidade de aprendizagem. Para isso, precisamos ter clareza sobre o comportamento ou o resultado desejado, conversar com respeito sobre o que ocorreu e apoiar a pessoa na construção de uma resposta adequada aos alinhamentos e diretrizes internas e prioridades do negócio.

No Talk2Grow, por exemplo, estimulamos conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre metas, desempenho e desenvolvimento. Também utilizamos simulações, inclusive apoiadas por inteligência artificial, para que as lideranças possam se preparar para diálogos difíceis e oferecer feedbacks mais qualificados.

Ambientes de aprendizagem exigem confiança e vulnerabilidade. Um líder precisa ser capaz de reconhecer quando não tem todas as respostas, pedir ajuda e construir soluções com o time. Aceitar o erro não significa ignorá-lo, mas corrigi-lo rapidamente, extrair o aprendizado e evitar que ele se repita.

Como você prepara lideranças para gerir pessoas com inteligência emocional na era da IA?

Preparamos as lideranças por meio de letramento, capacitação e experiências práticas. Começamos com grupos menores, identificamos desafios reais das áreas, testamos soluções e, a partir dos aprendizados, ampliamos seu uso. Foi assim em projetos relacionados à gestão de desempenho e a outros processos internos.

Quanto mais a tecnologia avança, mais importantes se tornam as competências humanas. A inteligência artificial pode ampliar velocidade, eficiência e capacidade analítica, mas cabe à liderança oferecer direção, construir confiança, compreender o contexto e criar significado.

Por isso, além do domínio das ferramentas, precisamos desenvolver líderes curiosos, adaptáveis, empáticos e preparados para conduzir conversas complexas. A tecnologia pode apoiar uma decisão ou uma interação, mas a responsabilidade pelo cuidado e pela qualidade da relação continua sendo humana.

Para fechar, gostamos sempre de indicar algo ao leitor das entrevistas. Você tem alguma leitura ou podcast para recomendar?

Um livro que me impactou muito foi a autobiografia de Michelle Obama, Minha História. Sua trajetória traz reflexões sobre carreira, família, identidade e propósito, especialmente a partir da experiência de uma mulher que ocupou espaços de grande visibilidade sem perder a conexão com quem é. Identifico-me com a forma como ela combina desenvolvimento pessoal e impacto coletivo, criando oportunidades para que outras pessoas também alcancem suas melhores versões.

Para quem busca um conteúdo mais especializado em RH e gestão, recomendo o episódio “Getting a Read on the Organization’s State”, do podcast da McKinsey. Ele discute a importância de compreender o momento vivido pela organização e, a partir desse diagnóstico, definir com clareza as prioridades, os talentos e as capacidades necessários para o futuro. Também aborda temas que considero essenciais, como o papel da liderança, a evolução da cultura, a resiliência e o aprendizado contínuo.