“O RH hoje não faz a função de líder, ele precisa ter responsabilidade pelos times”, diz Ana Cintia Avelar, da Zoetis

Há 35 anos, Ana Cintia Nery Avelar atua na área de Recursos Humanos. Ao longo dessa trajetória, acompanhou uma profunda transformação na profissão: o RH deixou de exercer um papel predominantemente operacional, focado nas rotinas de Departamento Pessoal, para assumir uma posição estratégica nas organizações, impulsionando o desenvolvimento das lideranças na gestão de pessoas.

Atualmente, Ana Cintia é diretora de RH (CLARPB Regional) da Zoetis, indústria farmacêutica norte-americana com 75 anos de atuação que desenvolve e comercializa produtos veterinários em mais de 100 países e possui mais de 13 mil colaboradores globalmente. Um dos desafios é o de compreender as diferentes culturas das operações na América Latina, no Canadá e nos Estados Unidos, além de desenvolver lideranças capazes de gerir suas equipes de forma mais autônoma.

Para ela, essa é uma das principais mudanças vividas pela área nas últimas décadas: “a transformação de um RH mais operacional para um estratégico, que fortalece o papel da liderança. O líder precisa ser o protagonista, não o RH”, afirma. “As pessoas até hoje ainda acham que o RH faz demissão, mas não, a tomada de decisão é do líder”, complementa.

Em entrevista à Cajuína, Ana Cintia detalhou sua carreira profissional e os desafios de preparar líderes capazes de desenvolver equipes, promover um ambiente de confiança e fazer uma gestão de pessoas cada vez mais humanizada e estratégica. Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista:

Como você começou na área de RH?

Meu ingresso foi muito cedo, aos 16 anos, no meu primeiro emprego em uma função chamada de área operacional do departamento pessoal e benefícios, e logo me apaixonei por trabalhar com pessoas ou por pessoas. Eu via na prática como as decisões de RH mudam a experiência real do dia a dia das pessoas.

Fui passando por outras áreas dentro do RH, o que me deu uma base concreta da realidade das equipes. Depois tive experiência no RH da Tintas Coral e outras passagens rápidas atuando em áreas generalistas de benefícios e relações com o sindicato.

Quando surgiu a oportunidade de trabalhar em uma multinacional?

Aos 28 anos eu assumi a minha primeira posição de liderança para a América Latina em uma empresa multinacional, a West Pharmaceutical. Era uma empresa norte-americana de médio porte. Depois de um ano trabalhando lá, fui promovida para diretora da América Latina e respondia ao presidente.

Foi ali que começou realmente a minha vida profissional mais na parte estratégica de RH. Meu desafio era estruturar a área, fazendo a transformação do operacional para um RH business partner, de suporte, desenvolvimento e estratégia para os líderes. Há 20 anos, estávamos nesse momento de transformação.

Passamos a oferecer orientação e preparação para estes líderes serem gestores de pessoas, porque antes o RH era encarregado de fazer esse papel. Permaneci na West Pharmaceutical por mais ou menos 10 anos e já tinha uma bagagem bem sólida, com bastante experiência para, então, ingressar na Zoetis.

Como foi sua chegada à Zoetis?

Entrei no spin-off da Zoetis, entre Pfizer e Zoetis, em 2013, justamente para iniciar o RH em saúde animal. O RH já estava estruturado em saúde humana. Foi uma experiência muito próxima da anterior quando eu ingressei para fazer essa transformação de uma área mais operacional para área mais estratégica. Foi o que aconteceu na Zoetis também, mas com uma proporção muito maior: era uma empresa de grande porte.

Comecei no cargo pela Zoetis Brasil, depois assumi a responsabilidade da América do Sul, em seguida pela América Latina como um todo. Hoje sou responsável também pelo Canadá e dois negócios que ficam nos Estados Unidos. No total, na minha região são cerca de 2.500 colaboradores.

E como é liderar o RH de unidades de países tão diferentes? Qual a principal diferença?

Entre os países, diria que é a cultura. Quando assumi esses países, fora do Brasil, me dediquei muito ao aprendizado das culturas, porque é totalmente diferente. Diria que os desafios de lidar com pessoas são muito próximos, mas a cultura, a forma de estruturar um feedback, de se comunicar, tudo isso é muito diferente. Sempre coloco no meu plano de desenvolvimento, quando assumo novas funções, o aprendizado da cultura e não só a do negócio, mas é claro que também aprendo sobre os negócios que são diferentes entre um país e outro.

A cultura é criada através de pessoas, mas o formato muda. Na West eu ficava dentro da operação, na fábrica, o que é completamente diferente do que faço hoje onde eu estou mais com os líderes de negócios.

O que mais mudou entre aquele Departamento Pessoal em que você começou a trabalhar, aos 16 anos, e o RH estratégico que você ajuda a construir hoje?

Desde que comecei no RH, escuto que ele vai acabar, porque vai ser terceirizado, e eu só vi transformação desde então. O que mudou, principalmente, é que o RH hoje não faz a função do líder. O líder precisa ter a responsabilidade pelos seus times, pelas pessoas. Desde a contratação até a retenção, ele é responsável, ele deve ter essa autonomia, deve ser o principal líder da equipe.

O RH continua sendo a transformação do operacional para o estratégico, ele participa da implementação estratégica suportando esse líder para que ele cada vez se torne mais forte em liderar pessoas. Antigamente ficava muito sob a responsabilidade do RH fazer plano de desenvolvimento ou de demitir.

As pessoas até hoje ainda acham que o RH faz demissão, mas não, a tomada de decisão é do líder. O RH só suporta para que aquilo aconteça e essa transformação do líder é algo bonito de se ver. Claro que estamos em evolução, temos muita coisa para continuar caminhando, mas cada vez mais eu vejo essa transformação de um RH mais operacional para esse estratégico e dando mais força para o líder. O líder precisa ser o protagonista e não o RH.

E de modo geral, você acredita que os líderes têm competência para liderar pessoas?

Quando estamos fazendo mapeamento de contratação, uma das competências mais importantes é a liderança. Se o profissional não tiver desenvolvido essa capacidade, ela é muito mais trabalhosa de desenvolver do que a competência técnica, que é possível aprender no dia a dia. A de liderança também é possível aprender, mas exige mais bagagem ou você vai ter que investir mais tempo para desenvolvê-la.

Hoje 41% dos cargos de liderança da Zoetis são ocupados por mulheres. Como vocês chegaram a este número e quais as expectativas para esse público?

Incentivamos para que no recrutamento e seleção tenha um painel de entrevistas e pelo menos uma mulher entre os finalistas nos processos seletivos. Isso faz com que a gente tenha uma população de candidatos diversa e possa tomar essa decisão mais assertiva para fortalecer a diversidade no funil. Isso faz parte da nossa política de recrutamento.

Nossa abordagem combina bastante prática com trocas de mentoria e aprendizado formal, incluindo trilhas dentro de um programa interno. Temos um programa chamado Waves, que é uma comunidade criada e conduzida por colaboradoras para apoiar e fortalecer o desenvolvimento dessas mulheres, com um ambiente mais inclusivo. Os homens também participam como aliados.

Fortalecemos muito a mentoria em programas local e global, no local, principalmente, desenvolvemos líderes que queiram ser mentores de uma forma mais estruturada. Fazemos esse programa com pelo menos 10 a 15 pares por ano, de acordo com o plano de desenvolvimento do colaborador. Todos na Zoetis precisam ter um plano anual.

Por meio de um programa chamado VOA, trabalhamos vários programas, de acordo com as necessidades apontadas nesses planos. O RH faz uma triagem do que é colocado no sistema, verificamos as tensões e necessidades dos colegas e líderes para desenvolver as trilhas. Esse programa de desenvolvimento ocorre pelo menos duas sextas-feiras do mês.

Por fim, poderia dar uma dica de leitura?

Gosto bastante dos livros da Brené Brown. Coragem de Liderar, A Coragem de Ser Imperfeito, Mais forte do que nunca são alguns exemplos. Todos falam sobre liderança corajosa, conversas difíceis, resiliência e como aprender com quedas e recomeços. Além deles, estou lendo agora Pensamento Eficaz, de Shane Parrish. É um livro do qual estou gostando bastante porque fala sobre modelos mentais e tomadas de decisão, ele ajuda bastante a reduzir vieses e ganhar clareza. O pensamento eficaz é muito útil para liderança e negócios.