Quarta onda do RH domina debates no Palco Cajuína durante o CONARH 2026

O que acontece quando o RH deixa de olhar apenas para dentro da própria empresa? A pergunta parece simples, mas muda bastante a maneira de pensar qualquer uma das atividades da área – do recrutamento à remuneração, passando por benefícios, desenvolvimento, liderança e até tecnologia.

Ao longo de três dias de programação do Palco Cajuína no CONARH 2026, espaço presente no estande da Caju pelo terceiro ano consecutivo, mais de 30 executivos chegaram a respostas distintas para problemas concretos de suas empresas. Muitas delas, porém, apontavam para a mesma direção: o RH precisa entender melhor o que acontece fora da organização para conseguir criar valor dentro dela.

Essa é a lógica por trás da chamada quarta onda do RH, conceito apresentado pelo americano Dave Ulrich, o “pai do RH moderno”. Se a terceira onda consolidou a ideia do RH estratégico, parceiro do negócio, a quarta propõe um passo além: a área passa a pensar em Human Capability, ou capacidade humana. Em outras palavras, o RH deve se preocupar em como gerar valor não só para colaboradores, mas também para clientes, investidores, comunidades e outros stakeholders. Em vez de começar pelas práticas de RH e tentar conectá-las ao negócio, a lógica é fazer o caminho inverso: entender o que diferentes públicos valorizam e, então, desenhar decisões capazes de responder às suas necessidades.

Foi esse movimento que surgiu, de várias maneiras, nos debates do Palco Cajuína.

Impacto da 4ª onda do RH na rotina das empresas

Em uma conversa sobre remuneração e carreira, por exemplo, a pergunta aos executivos já partia da ideia de que decisões de pessoas deveriam considerar clientes, investidores e resultado do negócio. No Banco ABC Brasil, a ampliação de um programa de partnership para a liderança foi pensada para aproximar os executivos da visão de longo prazo da companhia.

Em outro debate, sobre a relação entre RH e consumidor, Taís Garcia, diretora de RH da Britânia, e Michelle Dapper, diretora de RH e impacto positivo da Leroy Merlin, discutiram como fazer com que a preocupação com o cliente deixe de ser responsabilidade apenas de quem está na ponta e passe a orientar toda a organização. Já numa conversa entre Willian Katayama, da Vivo, e Priscila Castanho, da Salesforce, a provocação foi ainda mais direta: não basta mostrar que uma iniciativa de RH gerou engajamento ou adesão. É preciso entender se ela mexeu, de fato, em algum ponteiro do negócio.

Ao longo de três dias, a programação do Palco Cajuína reuniu 18 apresentações, com mais de 30 executivos e 20 horas de conteúdo. Pela primeira vez, a programação também foi transmitida ao vivo, ampliando o alcance das discussões realizadas no São Paulo Expo.

No primeiro dia, a própria Caju apresentou o report de dados Índice da Quarta Onda do RH no Brasil, estudo que ouviu 317 profissionais e lideranças de RH e encontrou uma pontuação média de 37 pontos, em uma escala de 0 a 100. É um sinal de que a maior parte das organizações brasileiras ainda está nas primeiras etapas dessa evolução. Se os dados mostram que a quarta onda ainda está em construção, as conversas do Palco Cajuína ajudaram a mostrar como ela começa a aparecer na prática.

18 de agosto | Antes de mudar o RH, é preciso mudar o olhar

O primeiro dia de programação começou por uma questão bastante concreta: como as decisões do RH afetam a rotina das pessoas e, a partir daí, os resultados da organização? No painel “Rotina com propósito: como o RH impacta atração, retenção e produtividade”, Mariana Gonçalves, gerente de Remuneração e Benefícios da Keeta, e Lucas Kato, head de Pessoas da Shopper, discutiram justamente essa conexão entre o cotidiano da área e seus efeitos sobre atração, retenção e produtividade.

Um dos pontos levantados foi a dificuldade de medir o efeito de benefícios e outras iniciativas. Para Kato, a resposta passa por começar pelo problema que a empresa pretende resolver, ouvir os diferentes públicos e acompanhar se aquilo que foi desenhado está, de fato, produzindo o efeito esperado. A lógica vale inclusive para benefícios: algo que funciona para um grupo pode não fazer sentido para outro.

A conversa levou a uma discussão que atravessou outros painéis do dia: personalizar não significa necessariamente fragmentar. No debate sobre o desafio geracional no ambiente de trabalho, Priscila Damiani, diretora de RH da Biogen, e Luciane Soares, diretora sênior de RH da Caloi, discutiram como lidar com diferentes expectativas sobre carreira, desenvolvimento e recompensas sem perder uma identidade comum.

A resposta passa por manter claro aquilo que não pode ser negociado – propósito, valores e comportamentos – ao mesmo tempo em que se permite flexibilidade na maneira como diferentes pessoas chegam a esses objetivos. “Você tem a escolha de benefícios, a escolha de desenvolvimento, a escolha de treinamento, a escolha de carreira”, resumiu Priscila. Mas essa liberdade precisa conviver com um propósito compartilhado e com uma cultura que seja efetivamente praticada no cotidiano.

A transformação cultural apareceu de forma ainda mais explícita no painel “Desafios do RH: como o RH faz a transformação acontecer de verdade”, com Viviane Besani, diretora de RH da Diageo, e Dai Sancho, da Mars Snacking. Para Besani, um dos riscos dos processos de transformação é tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Em vez disso, ela defendeu a lógica do “menos é mais”: identificar o que é realmente crucial para sair de um ponto a outro, envolver a liderança desde o início e considerar a capacidade das pessoas de absorver mudanças. A liderança, nesse cenário, não é espectadora da transformação, mas parte dela.

A discussão sobre mudança também apareceu em “Como evoluir a função do RH em grandes empresas no Brasil”, com Filipe Abitan, diretor de Pessoas da Amil, e Thaís Éboli, gerente de RH da Ipanema Lácteos. A provocação que fechou o primeiro dia foi justamente sobre a evolução do papel da área: não apenas executar programas e processos, mas ampliar sua participação nas decisões que moldam a organização. “Somos mais executores ou mais decisores?”, questionou Abitan, da Amil. “É a principal pergunta que faço quando preciso pensar em mudanças internas.”

19 de agosto | Da prova de valor à inteligência artificial

No segundo dia, essa mudança de perspectiva ganhou uma pergunta ainda mais objetiva: como provar que uma decisão de RH criou valor? O painel “Prova de valor” colocou essa questão no centro do debate.

Na Vivo, Willian Katayama contou como a empresa passou de um modelo de recrutamento baseado em profissionais externos para uma estrutura internalizada, apoiada por tecnologia, em resposta a uma transformação do próprio negócio. A decisão não nasceu de uma preferência do RH, mas da necessidade de contratar mais rapidamente e encontrar novos perfis em um momento em que a companhia deixava de ser apenas uma empresa de telecomunicações e avançava em direção a um negócio de tecnologia.

A consequência foi uma mudança também nas métricas. Em vez de acompanhar apenas indicadores tradicionais de recrutamento, o RH passou a olhar para aquilo que efetivamente doía na operação, como a capacidade de trazer talentos adequados no tempo necessário. “Não é retenção do talento pela retenção do talento, não é contratação do talento pela contratação”, disse Katayama. O indicador, segundo ele, precisa mostrar o que aquela decisão de Pessoas produz na ponta – por exemplo, quanto tempo leva para um profissional contratado estar efetivamente pronto para atender um cliente ou resolver um problema.

A própria área de Transformação e Estratégia de RH da Vivo foi estruturada para atuar dessa maneira. Segundo Katayama, a equipe funciona como uma espécie de HRBP+ para projetos estratégicos das áreas de negócio, cruzando indicadores tradicionais de Pessoas com dados externos à área. O objetivo é não olhar turnover, absenteísmo ou outros indicadores de RH isoladamente, mas relacioná-los aos indicadores que mostram a saúde do negócio. A Salesforce parte de uma lógica semelhante. Para Priscila Castanho, a pergunta que o RH deve fazer antes de desenhar uma nova iniciativa não é “qual programa vamos criar?”, mas “qual problema de negócio queremos resolver?”.

A discussão se aprofundou no painel “Remuneração e carreira na era da 4ª Onda do RH”, com Izabel Branco, vice-presidente de Talentos, Marca & ESG do Banco ABC Brasil; Márcia Nunes, diretora de Gente, Gestão e ESG do Grupo Iquine; e Erika Santiago Corrêa, diretora sênior de Remuneração e Gestão Organizacional da Vibra Energia.

No Banco ABC, o programa de partnership deixou de ser restrito aos diretores e passou a incluir superintendentes, diretores e vice-presidentes. Os participantes podem investir de 30% a 50% da remuneração variável e recebem contrapartida do banco em diferentes períodos. Deu certo: a adesão chegou a 100% dos profissionais já no primeiro ano. “Quando você se torna sócio, as tuas decisões são muito mais pensadas pro longo prazo. E isso tem impacto em todos os stakeholders”, afirmou Izabel.

Já a Vibra mostrou como a aproximação entre tecnologia e Pessoas pode mudar processos inteiros. Em 2023, a empresa unificou as áreas de Tecnologia e RH em uma mesma vice-presidência e passou a trabalhar sua combinação. Um dos projetos redesenha toda a jornada do colaborador, do recrutamento ao desligamento, integrando sistemas, automações e diferentes áreas do RH.

O debate “Remuneração com dados: o que a IA já decide e o que ainda exige julgamento humano”, com Fernando Vasconcellos, da Visa, André Augusto Rodrigues, da Gerdau, e Ricardo Beznos, da Unilever, aprofundou a discussão sobre dados e tecnologia aplicada à área de remuneração.

Na Gerdau, por exemplo, um sistema de recomendação salarial cruza uma quantidade de informações que seria impossível para um gestor acompanhar sozinho e sugere reajustes individuais, com explicações para cada recomendação. O projeto tinha como objetivos reduzir o turnover voluntário da liderança e distribuir melhor o orçamento de mérito – segundo Rodrigues, os dois indicadores evoluíram após dois anos de uso. Já na Visa, a IA também já apoia decisões de bônus, mérito e ações, cruzando informações como posição na faixa salarial, tempo no cargo, histórico e orçamento disponível.

Na conversa, os executivos ressaltaram que a tecnologia não elimina a necessidade de julgamento humano. “A decisão final, a última análise, ela é sempre humana”, afirmou Rodrigues. Na prática, líderes podem rejeitar recomendações do algoritmo e explicar os motivos, alimentando o sistema com informações que ele não conseguiria captar sozinho. Vasconcellos acrescentou que esse limite é especialmente importante quando a decisão envolve questões que ultrapassam os dados internos da empresa, como vieses de gênero e raça. “A IA não vai te dizer isso. Acho que é um olhar humano de viés de entender que são questões para além da empresa que você precisa olhar”, disse o executivo da Visa.

Quem também apresentou um exemplo concreto dessa busca por escala foi o QuintoAndar. Na palestra “Escalando IA com eficiência”, a empresa contou como estruturou um bootcamp para ampliar a adoção do Claude dentro do RH. Cerca de um terço das aproximadamente 150 pessoas da área recebeu licenças, e os participantes foram selecionados não apenas pelo interesse na tecnologia, mas também pela possibilidade de aplicá-la em projetos reais.

O programa criou ainda os chamados “champions”: profissionais que deveriam se tornar referências em IA dentro de suas estruturas e multiplicar o aprendizado para o restante do RH. Mais do que ensinar uma ferramenta, a iniciativa tentou criar uma mentalidade de retorno sobre o investimento. A partir do segundo mês, os participantes passaram a acompanhar métricas de adoção e retorno das aplicações desenvolvidas, com a intenção de levar essa lógica para outras frentes de inteligência artificial.

Mas o segundo dia não ficou apenas em tecnologia. Em “O papel da liderança no bem-estar”, Lívia Schwab, gerente sênior de Saúde e Benefícios do Grupo Boticário, recolocou a dimensão humana no centro da conversa. A discussão partiu da responsabilidade das lideranças na construção de ambientes saudáveis e da necessidade de o RH olhar para saúde, benefícios e bem-estar como elementos conectados à experiência das pessoas.

É uma distinção importante: a quarta onda não substitui o cuidado com o colaborador por uma obsessão com o resultado financeiro. Ela amplia a pergunta sobre o que significa cuidar das pessoas – e sobre como esse cuidado também pode produzir efeitos sobre o negócio. A mesma ideia apareceu em “Apostar em gente é apostar no negócio”, conversa entre Ricardo Guerra, do Wellhub, e Eduardo del Giglio, CEO da Caju. Para Guerra, investir em pessoas não é uma aposta separada da estratégia empresarial. É parte dela: são as pessoas que tomam decisões, operam o negócio e constroem as relações que sustentam a organização.

A formação de pessoas para o futuro apareceu no painel “Aceleração de Talentos: como programas estruturados formam times do presente e do futuro”, com Andrea Bianchi, vice-presidente de Pessoas da Heineken, e Daniela Matos, diretora de Gente & Gestão da ZAMP. Na ZAMP, o programa foi criado em meio a um plano de expansão que prevê a abertura de 73 lojas em 2026, exigindo uma base de talentos capaz de acompanhar o ritmo de crescimento. “Não dá para fazer um programa de aceleração de talentos desligado da estratégia da organização. Quais são as pessoas que precisam fazer esse futuro acontecer?”, questionou Daniela.

A Heineken segue uma lógica parecida. Andrea contou que o programa de aceleração da companhia foi estruturado a partir das necessidades de desenvolvimento de cada profissional e também de prioridades estratégicas, como o aumento da diversidade em vendas e produção. “O grande pulo do gato é você ter uma coisa maior e saber por que você está fazendo aquele programa. Aonde você quer chegar?”, resumiu.

A conversa “RH em movimento: o papel que a área precisa cumprir para reter talentos em tempos de mudança”, com Michele Evangelista Dutra, da Impacto Telecom, e Maísa Barbosa Teodoro, da BOLD Snacks, levou a discussão para outro desafio: como manter pessoas engajadas quando a mudança se torna permanente. Em vez de tentar convencer todo mundo de que a transformação será confortável, as executivas defenderam clareza, comunicação e liderança próxima. A ideia não é eliminar o desconforto da mudança, mas criar confiança suficiente para que as pessoas entendam por que determinadas decisões estão sendo tomadas.

O debate também passou pela personalização de benefícios. Diferentes grupos dentro de uma mesma empresa podem ter necessidades distintas, mas a personalização precisa preservar coerência, critérios e equidade. Na BOLD, por exemplo, públicos administrativos, operacionais e profissionais externos têm necessidades diferentes – e isso exige adaptar a experiência sem abandonar uma lógica comum.

20 de agosto | Quando o RH chega ao cliente

Se o segundo dia mostrou como o RH pode provar seu impacto dentro do negócio, o terceiro levou a discussão para um stakeholder ainda mais evidente: o cliente. No painel “O papel do RH na hora de transmitir a exigência do consumidor final para os colaboradores”, Taís Garcia, da Britânia, e Michelle Dapper, da Leroy Merlin, discutiram como transformar a experiência do consumidor em uma responsabilidade compartilhada por toda a organização.

O desafio, como apareceu na conversa, é fazer com que áreas que não têm contato direto com o público entendam que também interferem na experiência do cliente. Controladoria, fiscal, produção, logística ou RH podem não estar diante do consumidor, mas suas decisões afetam aquilo que chega até ele.

Na Britânia, a estratégia passa por capacitação, processos e indicadores comuns. A empresa busca fazer com que diferentes áreas compreendam sua responsabilidade sobre o cliente e trabalhem com indicadores que expressem essa visão de ponta a ponta. “Quando você trabalha um indicador de atendimento ao cliente, algumas áreas dizem: ‘Eu não tenho nada a ver com isso’. Não, todos nós temos a ver”, afirmou Taís.

A lógica também apareceu na Academia da Liderança da Embraer. Em “Como a Embraer redesenhou a Academia da Liderança conectada à estratégia do negócio”, Renata Valentim mostrou como o programa foi construído a partir do plano estratégico da companhia para 2030, da evolução cultural, das demandas regulatórias e dos comportamentos esperados dos líderes.

A empresa dividiu o desenvolvimento em dois eixos – liderar pessoas e liderar resultados – e conectou comportamentos de liderança aos pilares de cultura, incluindo colaboração, inovação, excelência e foco no cliente. A tecnologia também entrou nesse projeto, mas novamente como instrumento. A Embraer criou a Lídia, uma agente virtual baseada no Manual de Liderança da companhia, para ajudar gestores a encontrar orientações e aplicar os princípios de liderança no cotidiano.

Já no painel “IA no RH: vale abrir mão da perfeição para ganhar velocidade e escala?”, Patrícia Tourinho, VP de RH e Jurídico da Olist, e Rafael Arroyo, ex-Head of People da Amazon e agora Head of People Partner LATAM na Uber, discutiram um dilema que já mudou de natureza: não se trata mais de decidir se o RH deve usar IA, mas de entender como incorporá-la sem transformar produtividade em sinônimo de perda de qualidade. Na Olist, Patrícia contou que a inteligência artificial é tratada como uma alavanca de crescimento: a empresa registrou alta de 65% na receita líquida, em um resultado que, segundo ela, foi construído com o mesmo time, mas com mais capacitação e ferramentas para que as pessoas entregassem mais e melhor.

Para Arroyo, o desafio é ir além do uso da IA como simples automação. “Se nós começarmos a utilizar a IA como a nossa extensão da inteligência, nós passamos a ser talentos mais eficientes, talentos mais prósperos”, afirmou. Na Amazon, ele contou que uma das aplicações desenvolvidas para RH cruza pesquisas de clima, avaliações de desempenho e demandas estratégicas do negócio para produzir uma análise mensal da chamada “saúde organizacional”, identificando riscos de saída de talentos, sucessão, clima e aderência à estratégia.

A discussão também colocou o RH diante de uma responsabilidade maior: não ser espectador da transformação tecnológica. Para Arroyo, a área precisa perguntar “qual é a sua missão como RH que vai transformar a sua capacidade através da IA?”. A partir da resposta, o time pode usar a tecnologia para melhorar indicadores como engajamento, motivação e pertencimento, em vez de apenas automatizar tarefas. Na Olist, essa lógica levou à criação de um agente de IA próprio para o RH, usado em atividades que vão de dúvidas recorrentes a onboarding e desenvolvimento, liberando cerca de 150 a 180 horas do time para outras atividades.

Um RH que olha para fora

Depois de três dias e 18 apresentações, a principal conclusão do Palco Cajuína não parece estar em nenhuma tecnologia específica, modelo de remuneração ou programa de desenvolvimento. Ela está na direção do olhar. Cada vez mais, está claro que não existe uma única experiência de trabalho, nem um único tipo de resultado.

Tudo isso se aproxima da provocação central feita por Dave Ulrich em The Age of HR: o RH estratégico não pode se contentar em estar sentado à mesa. Precisa ajudar a organização a entender melhor o que cria valor para seus diferentes stakeholders e, a partir daí, arquitetar decisões que mudem a maneira como o negócio funciona.

Chegar à quarta onda do RH, portanto, não significa abandonar as anteriores. Processos e expertise técnica continuam sendo necessários, bem como o alinhamento entre Pessoas e Estratégia. A diferença está na pergunta que vem antes de tudo isso. Mais do que questionar o que o RH pode fazer, é preciso perguntar: “para quem essa decisão cria valor – e como sabemos que ela funcionou?”. Se depender dos executivos que participaram dos três dias de Palco Cajuína, estamos no caminho certo.