“Não dá para ter um RH estratégico com uma estrutura júnior”, diz Patrícia Rodrigues, da MSP Estúdios

Com mais de duas décadas de carreira e passagens por empresas como C&A, Nestlé e Unilever, Patrícia Rodrigues pensou que já tinha visto de tudo no RH. Mas, ao assumir a cadeira de diretora de Recursos Humanos da MSP Estúdios, se deparou com uma realidade totalmente diferente. “A MSP tem sido a minha experiência mais complexa, porque o produto é complexo e sensível. Além disso, 80% da nossa população tem um perfil mais emocional – e fazer transformações nesse contexto exige outro perfil”, diz a executiva, que chegou à empresa responsável pela Turma da Mônica em dezembro de 2024.

Mais do que apenas lidar com um produto diferente – histórias em quadrinhos e animações, em vez de bens de consumo duráveis e não duráveis –, Patrícia assumiu o posto em meio a uma reestruturação da empresa, com o papel de transformar um RH com cara de departamento pessoal em uma área estratégica dentro da companhia familiar, fundada por Maurício de Sousa em 1959.

Para lidar com tantos desafios, a executiva apostou no pragmatismo. “O primeiro passo nessa transição é saber que a liderança de RH tem que ter muita coragem para comprar muitas brigas, sem parecer que está brigando”, conta. “Foi importante chegar já falando a língua da diretoria. Eu não podia falar ‘RHzês’, senão eles não iam entender a importância do que eu estava fazendo.”

Na entrevista a seguir, Patrícia fala sobre como tem sido essa jornada de transformação e os desafios de lidar com um público criativo, em meio a demandas por eficiência e saúde mental. “Não adianta pressionar o artista. Sendo bem sincera, a gente tentou – e funcionou zero”, conta a executiva. Ela também conta momentos da sua trajetória e defende a importância do RH dentro das estruturas organizacionais. “Não dá para ter um RH estratégico com uma estrutura júnior. Até porque, se isso acontece, o RH também não consegue se inserir numa reunião dos C-Levels à altura”.

Patrícia, como você entrou no RH?

Ninguém escuta uma criança falar que quer trabalhar no RH quando crescer. O RH é que escolhe a gente por algumas características. No meu caso, sempre gostei muito de cuidar do outro. No período pré-vestibular, queria fazer faculdade de fisioterapia, mas conheci uma psicóloga do RH de uma empresa e, ao conversarmos, fui me interessando pelos temas de RH. Na hora de fazer vestibular, prestei vários cursos: Administração, Psicologia, Fisioterapia, até Engenharia Ambiental. Estava na fila para fazer a matrícula em Engenharia quando me deu um estalo que estava fazendo algo errado. Saí correndo, me inscrevi em Psicologia e, em pouquíssimo tempo, consegui meu primeiro estágio em RH. Nunca mais saí. Acho que foi um acaso, foi o RH que me escolheu, mas foi um acaso que virou um bom casamento.

Depois de sair da faculdade, você teve uma trajetória longa na área, passando por várias indústrias diferentes. Como essa decisão jovem foi amadurecendo ao longo do tempo?

Eu entrei na faculdade aos 20 anos e meu primeiro estágio foi numa consultoria de recrutamento de seleção. Eu fazia avaliação de candidatos e triagem de currículos, era algo muito simples. Ao mesmo tempo, eu tinha muita curiosidade de saber como alguém define o perfil de uma vaga. Nem sempre havia tempo para fazer essas perguntas, quanto mais receber as respostas – o foco era sempre achar o candidato e fechar a vaga.

Mas essa curiosidade me rendeu questionamentos que eu sempre levava para os professores da faculdade. Quando eles viram meu interesse por entender o outro lado da mesa, sugeriram que eu fosse atrás de um programa de estágio. Fiz a inscrição em alguns e entrei no da Unilever – mais especificamente, na unidade da Kibon em São Paulo. Já peguei ali um baita desafio, porque a fábrica ia encerrar as operações na cidade e transferir para Valinhos e para Jaboatão dos Guararapes. Foi um projeto gigante, muito diferente dos outros estagiários. Era um caos.

Ao menos você podia tomar sorvete o dia inteiro – ou pelo menos é a lenda que se conta das fábricas da Kibon…

Podia mesmo! (risos) Mas era um projeto super complexo em um time muito enxuto – eu, uma coordenadora e um gerente. Fiquei lá por um ano como estagiária, e após encerrar meu contrato, acabei recebendo o convite para cuidar do RH da Unilever para as áreas de marketing e assuntos corporativos. Foi outro universo, muito diferente da fábrica. Depois disso, fui efetivada como analista em recrutamento e seleção, depois promovida para implementação de People Analytics. Cheguei a coordenadora numa cadeira de Business Partner e depois saí da empresa. Passei ainda por C&A, Nestlé e Porto Seguro, até chegar agora à MSP.

Como era o seu momento quando a MSP apareceu para você?

Eu estava numa empresa de tecnologia focada em desenvolvimento de software e soluções de meios de pagamento. A MSP apareceu por meio de uma headhunter, com um desafio enorme: uma empresa familiar passando por movimento sucessório, precisando implementar tudo o que estava relacionado a RH. Era um universo bem complexo, ainda mais porque era necessário evoluir uma visão de departamento pessoal para o RH. Além disso, a MSP tinha feito um corte grande, de quase 100 pessoas, e precisava se reestruturar.

Achei que eu podia trazer o meu aprendizado em multinacionais para essa empresa brasileira, tão marcante, buscando fazer mais pelas pessoas, de uma forma mais eficiente. Desde então, implementamos muitas coisas: ferramentas de treinamento, plano de carreira, estratégia de remuneração e benefícios, desenvolvimento de pessoas. O melhor é que eu não gastei um real – pelo contrário, consegui entregar R$ 2 mi de economia só no primeiro ano, otimizando recursos.

Outro passo importante foi chegar já falando a língua da diretoria. Eu não podia falar ‘RHzês’, porque senão eles não iam entender a importância. Não dá pra chegar falando que precisamos de uma plataforma de carreira só porque é legal. Eles iam responder que nunca tiveram, então não precisavam. O que eu precisava fazer era mostrar como isso interfere no negócio.

Falamos muito sobre a evolução do RH, da transformação de DP para uma visão estratégica. Mas na prática, que trabalho é esse? Que tipo de gente você precisa contratar? O que muda na rotina das pessoas?

Na prática, o primeiro passo nessa transição é saber que a liderança de RH tem que ter muita coragem para comprar muitas brigas – especialmente, porque não pode parecer que está brigando. O que quero dizer é que precisamos saber como interferir nas pautas do negócio por meio das estratégias de pessoas. Assim que cheguei na MSP, percebi que havia muitos líderes com muito tempo de empresa. Sabia que precisava conhecer a operação de cabo a rabo, senão ficaria vendida. Busquei conhecer o negócio a fundo, de maneira rápida, olhando pro DRE da empresa, as particularidades da operação, a história da companhia, os marcos de crescimento. Também busquei conhecer as pessoas, isso tudo nas duas primeiras semanas, para entender os pontos frágeis e fortes da companhia.

Apresentei meu plano de negócios. Senti que era melhor ir moldando o que eu precisava moldar do que gastar mais tempo e perder o timing da diretoria. Para mim, o RH se molda quando se coloca no jogo. Não dava para esperar e arrumar primeiro os processos. Não: primeiro você olha para o negócio, depois você arruma a casa. Outro passo importante foi chegar já falando a língua da diretoria. Eu não podia falar “RHzês”, porque senão eles não iam entender a importância. Não dá pra chegar falando que precisamos de uma plataforma de carreira só porque é legal. Eles iam responder que nunca tiveram, então não precisavam.

O que eu precisava fazer era mostrar como isso interfere no negócio, mostrando profissionalismo para os clientes e posicionamento para uma nova geração de profissionais – especialmente, para a geração Z. Hoje, estamos numa fase em que precisamos seduzir a geração Z. A geração X e os millennials já são nosso público, conhecem o universo de personagens. A geração Z pode nem ligar para quem é a turma da Mônica. Se essa turma está chegando ao mercado de trabalho, temos de estar ali também.

Toda empresa tem peculiaridades, mas poucas são como a MSP – que tem um corpo de colaboradores formado por artistas, em que a criatividade importa tanto ou mais que a produção, além do apelo afetivo. De todas as particularidades, qual foi a mais fácil e a mais difícil de encarar?

O aspecto mais difícil é fazer a entrada com as pessoas, porque a maioria do nosso público é bastante introspectivo. Quando você passa na linha de produção, os desenhistas estão todos muito concentrados, com fone de ouvido, porque a maioria deles não gosta de interagir. Criar o vínculo da confiança, construir a relação, é a parte mais difícil. Se você não estiver aberto e disposto, você vai sentar atrás de uma mesa e fazer seu trabalho, mas você não vai agregar valor. Conquistar a confiança do outro não é fácil, pois é preciso estar disponível para o outro.

Já a particularidade mais fácil foi me apaixonar pelo universo da MSP. E o que eu quero dizer com isso? Se você não é apaixonado pelo produto da sua empresa, você não se conecta facilmente com a cultura – e então, como você vai fazer um trabalho de disseminação cultural, de clima organizacional? No caso da MSP, o ambiente favorece muito a abrir essa conexão e ter mais ideias, diferentemente do mercado de tecnologia, no qual eu não via o meu produto sendo diretamente usado. São universos distintos.

Além da transição sucessória, a MSP também tem passado por uma transformação no negócio, com maior foco no audiovisual, por exemplo. Como a transformação do negócio impacta a transformação do RH?

A nova geração de diretores vem com o entendimento que a conexão com as novas gerações é uma prioridade. Se não colocarmos energia para conquistá-las, não vamos conseguir transferir o legado para as próximas. A nova geração já não tem a mesma conexão com o gibi – eles são da era do tablet, do iPhone, do computador. Entendemos isso há alguns anos e transformamos o audiovisual na prioridade do negócio, como você disse, com cases como o Mônica Toy.

É curioso, porque inicialmente o Maurício de Souza olhou para aquilo e achou que os personagens estavam distorcidos. Mas produzimos e virou um grande sucesso. Agora, temos o Cortes do Chico, que é para acompanhar a geração tiktoker, com vídeos rápidos de 30 segundos. Esse entendimento foi primordial e nós, como RH, apoiamos a estratégia. Se essa é a estratégia do negócio, desenvolvemos ferramentas e metodologias para quem já está na empresa e para atrair quem está chegando. Para nós, tem sido um desafio gostoso.

Você falou bastante sobre planos de carreira. Aqui, queria te perguntar sobre dois pontos. O primeiro é que as carreiras são cada vez menos lineares. A segunda é que a MSP, apesar de toda a transformação, segue como empresa familiar. Como vocês olham para essa disciplina, considerando esses dois pontos?

No começo de 2025, decidi com o time que pararíamos de falar de “trilha de carreira”. É um dos exemplos do “RHzês” que eu comentei. Decidimos falar de design de carreira, não só para a possibilidade de crescimento em liderança e em posições técnicas, mas também por possibilidades de job rotation. Pense num colaborador do marketing que tem sonho de ser roteirista. Numa trilha de carreira, ele não teria essa possibilidade. Mas no novo formato, trabalhamos essa possibilidade. Além disso, existe a possibilidade de você trabalhar como freelancer para a própria MSP.

Ao mesmo tempo, você comentou algo importante: na diretoria executiva, não há tanto espaço para as pessoas. O desejo do Maurício é que a MSP nunca tenha gestão ou CEO profissionais, que seja sempre um membro da família. É uma característica que eu entendi desde que vim para a empresa – e precisa estar clara para todas as pessoas que vem para cá. Há, claro, espaço nas diretorias funcionais, como o RH, o audiovisual, o comercial. Já para a camada da alta liderança, o que trabalhamos bastante é o reconhecimento monetário de fato, com programas de bonificação, ascensão salarial dentro das faixas, para que isso seja não seja um limitador ou um desmotivador.

A tecnologia entrou no produto da MSP. Mas como o RH da empresa usa a tecnologia?

Estamos usando tudo aquilo que otimiza processos. Hoje, já adotamos IA em temas como ponto eletrônico, gestão de benefícios, gestão da folha, aspectos mais simples. No aspecto mais complexo, começamos a usar IA no recrutamento, fazendo match dos candidatos com as vagas de maneira mais eficiente. Também começamos a usar IA na parte de desenvolvimento, em sistemas de avaliação.

Antigamente, usávamos a avaliação e precisávamos ler todas as fichas para gerar um levantamento de necessidades de treinamento. Até orçar e realizar, levávamos quatro meses – e só conseguíamos treinar as pessoas de fato no segundo semestre. Hoje, não: com a IA, já conseguimos olhar o histórico das pessoas, monitorar as promoções, as habilidades, os pontos fortes e os pontos mais fracos. Ela gera um painel de dados que nos ajuda a tomar decisões para saber exatamente o que precisamos desenvolver. Sinto que o nosso dia a dia tem ficado mais ágil e mais gostoso para trabalhar.

Todo trabalho precisa de criatividade, mas a MSP tem muitos profissionais em funções criativas de fato. É um tema que se liga a duas pautas frequentes no RH atualmente: saúde mental e produtividade. Como colocar a prioridade em primeiro lugar, sabendo que criatividade não é um botão que se aperta só em horário comercial?

É um ponto crucial. Conversando com nosso público criativo, escutamos muito isso: “tem dias que a criatividade não vem”. Não adianta estar no escritório, tomar um chá ou fazer uma massagem que a criatividade não vem. Nesse aspecto, o que temos feito e tem funcionado muito é apostar na flexibilidade, com espaço para a segurança psicológica. Isso gera um ônus para a empresa? Pode gerar a produção atrasada. Mas não adianta pressionar o artista. Sendo bem sincera, a gente tentou. Funcionou zero.

O que adotamos então como estratégia? Usar freelancers. Sempre estamos buscando desenhistas e roteiristas freelancers para o universo Maurício de Sousa. Isso nos ajuda a cumprir os prazos, sem aumentar os custos – afinal, os artistas que trabalham na MSP têm uma composição da remuneração que é baseada em produtividade. Se eles não produzem, nós distribuímos as verbas para pagar os freelancers. É preciso ser criativo para equilibrar.

Imagino como foi a virada de chave de dizer para a diretoria que pressão não adiantava.

Mas foi exatamente assim que aconteceu. O teste veio justamente da diretoria executiva. E aí o que aconteceu? Um pequeno desastre. Aí mudamos a estratégia, está fluindo melhor e até fomentando mais a visão externa. É uma questão importante: a MSP sempre foi uma empresa muito fechada. Sempre falou-se muito em preservar os traços do Maurício. E agora, se você pega as revistas, pode perceber que os traços são mais autorais. Os personagens seguem sendo os mesmos, mas há uma abertura maior.

É uma transformação cultural muito relevante – ainda que pareça distante para o universo corporativo médio.

A MSP tem sido a minha experiência mais complexa, porque o produto é complexo e sensível. Além disso, 80% da nossa população tem um perfil mais emocional – e fazer transformações nesse contexto exige outro perfil. Não adianta colocar todo mundo numa sala e falar “ok, agora é assim”. Tudo tem de ser feito com muito cuidado. Leva mais tempo, mas também aproxima mais das relações humanas.

O grande desafio do RH é conseguir manter um nível de senioridade adequada nas estruturas de RH. As empresas precisam ver isso. Não dá para ter um RH estratégico com uma estrutura júnior. Até porque, se isso acontece, o RH também não consegue se inserir numa reunião dos C-Levels à altura.

Olhando para o RH em geral, qual é o grande desafio da área?

O grande desafio do RH é conseguir manter um nível de senioridade adequada nas estruturas de RH. Temos visto pesquisas em que os CEOs falam que falta senioridade no RH. Mas, em muitos casos, isso acontece porque falta estrutura. Não adianta você achar que vai ter um RH estratégico se só tem analistas e coordenadores. É preciso dar espaço para as pessoas adquirirem bagagem e experiência, para traçar estratégias e estar num grau de contribuição à altura.

As empresas precisam ver isso. Não dá para ter um RH estratégico com uma estrutura júnior. Até porque, se isso acontece, o RH também não consegue se inserir numa reunião dos C-Levels à altura. O match tem que funcionar para os dois lados.

Para fechar, Patrícia: você tem alguma sugestão de leitura?

Gosto muito de Os Cinco Desafios das Equipes, do Patrick Lencioni. É um livro que reli recentemente, porque traz um contexto muito bom, focado na construção de times de alta performance – e o quanto essa construção depende das relações no time. As relações são muito mais valiosas do que ter apenas talentos individuais. Não adianta ter um time só de Neymar ou de Vinicius Jr, se essas pessoas não souberem trabalhar usando o melhor de cada uma. Se você não tiver uma liderança boa, pode ter vários dos melhores atacantes do mundo que cada um vai fazer gol em um lado. É um livro emblemático do quanto, inclusive, a alta liderança tem o poder de fomentar o melhor das pessoas a favor do negócio.