Como a Camil transformou o intraempreendedorismo em eficiência e integração cultural

As melhores ideias nem sempre surgem nas salas de reunião. Muitas estão na fábrica, na linha de produção ou em áreas que raramente participam das discussões sobre inovação. São identificadas por profissionais que convivem diariamente com os processos, os gargalos e as necessidades da operação. O desafio é criar uma cultura capaz de transformar essas percepções em ação.

Foi a partir dessa visão que o intraempreendedorismo passou a ocupar um espaço mais estruturado na agenda do RH da Camil. A empresa criou o programa Fabricando Ideias para estimular o protagonismo e transformar boas sugestões em resultados para o negócio. Na primeira edição, foram 1.374 participantes e 265 ideias, com 58 implementadas, e uma redução de custos em torno de R$ 1 milhão.

Na entrevista a seguir, Erika Magalhães, CHRO da Camil, explica como a empresa criou e fortaleceu essa jornada, preparou os líderes para sustentar uma cultura colaborativa e transformou o projeto em engajamento, integração e melhoria contínua. “Quando os funcionários percebem que são ouvidos e que suas contribuições são consideradas e reconhecidas, desenvolvem um sentimento de pertencimento mais forte”, diz ela.

Como o intraempreendedorismo ganhou espaço na agenda de gestão de pessoas da Camil?

Para responder a essa pergunta, é importante resgatar um pouco a história da companhia e seus valores. A Camil nasceu na década de 1970, a partir do sonho de um empreendedor. Na época, Jairo Santos trabalhava como motorista de caminhão de uma cooperativa transportando arroz do Sul para São Paulo. Ao longo do tempo, identificou oportunidades para transformá-la em um negócio maior. Esse espírito empreendedor foi passado aos filhos e se tornou parte da cultura da organização muito antes da criação de qualquer programa formal.

Em 2023, durante as reuniões sobre inovação, surgiu uma reflexão importante. Falávamos muito sobre disrupção, mas queríamos ampliar esse conceito para não restringi-lo apenas a sugestões atreladas à tecnologia. A intenção era capturar ideias capazes de gerar ganhos de produtividade, aperfeiçoamento de processo e redução de desperdícios. Foi assim que, em parceria com a área de Tecnologia e Inovação, começamos a desenvolver o Fabricando Ideias. A ideia era criar um canal direto e seguro de comunicação entre a operação e a liderança para que o público interno tivesse espaço para compartilhar ideias e contribuir com a evolução das áreas e do negócio.

Quais foram os primeiros passos para estruturá-lo?

Começamos a desenhar a ação de forma colaborativa – envolvendo diferentes áreas – e decidimos que o melhor era iniciar de forma cautelosa. Em vez de abrir a iniciativa para todos, escolhemos três unidades-piloto com perfis diferentes: Barra Bonita (SP), Capão do Leão (RS) e Goiânia (GO). Também definimos temas centrais para direcionar as contribuições, incluindo redução de desperdícios, segurança do trabalho e otimização de processos. Ao delimitar os desafios, conseguimos direcionar melhor as ideias e criar critérios claros para avaliar a aplicabilidade e a capacidade de gerar ganhos para o negócio.

Para que projetos como o Fabricando Ideias ganhem adesão, é fundamental que os indivíduos acreditem que estão sendo ouvidos e que suas contribuições serão realmente consideradas. Como a Camil trabalhou a construção dessa confiança?

O primeiro cuidado foi garantir que todos se sentissem incluídos no processo. Não queríamos que a ação fosse percebida como uma ferramenta voltada apenas para gestores ou para determinados setores. Por isso, buscamos democratizar a participação desde o início. A plataforma foi desenvolvida para diferentes dispositivos, como celular, tablet e computador. Isso permitiu que os profissionais da operação, inclusive aqueles que não possuem estação de trabalho, pudessem cadastrar ideias, acompanhar as dos colegas e participar das discussões.

Outro ponto interessante é que a plataforma funciona de forma semelhante a uma rede social, com elementos de gamificação. É possível visualizar as sugestões, curtir e interagir, gerando um ranking positivo de reconhecimento. As propostas com mais “likes” são premiadas e os autores podem resgatar brindes.

Mas para que tudo isso funcione, foi fundamental construir confiança. Com o apoio da liderança e um processo bem definido de avaliação, as pessoas começaram a enxergar que suas sugestões poderiam, de fato, gerar ganhos para a área e para o negócio. Esse foi o principal fator para o engajamento que alcançamos.

A liderança aparece como um elemento central em sua fala. Como a Camil preparou esse grupo para sustentar uma cultura de colaboração e intraempreendedorismo?

Para que o programa ganhasse tração, era importante que gestores e gerentes de planta estivessem comprometidos em incentivar a participação, apoiar as equipes e ajudar a tornar as contribuições viáveis. Nesse sentido, passamos a trabalhar a cultura colaborativa não apenas como um valor da companhia, mas como um comportamento esperado das lideranças. Em 2025, revisamos nossas competências e incluímos comportamentos ligados à colaboração. Hoje, além do desempenho, os líderes são avaliados pela forma como promovem essa cultura.

Já a preparação desse público aconteceu por diferentes frentes. Na Camil Academia desenvolvemos ações para fortalecer essa mentalidade. O desenvolvimento combina capacitação e experiências práticas, como jogos de negócio, atividades de team building e vivências nas unidades, que ajudam a transformar a habilidade em algo concreto no dia a dia. O objetivo é fazer com que essa cultura permeie toda a organização – dos gestores executivos aos supervisores e responsáveis de área –, reforçando comportamentos alinhados ao protagonismo, à troca de conhecimento e à construção conjunta de soluções.

Esse trabalho gerou um bom engajamento, não é? O programa envolveu mais de 1,3 mil colaboradores e resultou em 58 ideias implementadas. O que mais chamou a atenção nos resultados alcançados?

Os números são expressivos para uma primeira edição. Tivemos 1.374 participações, praticamente a totalidade da força de trabalho das unidades participantes, 265 ideias submetidas e 58 implementadas, o que gerou uma redução de custos estimada em R$ 1 milhão.

Mas os resultados não ficam restritos à eficiência operacional. O movimento fortaleceu o engajamento e a satisfação dos colaboradores. O ganho intangível talvez tenha sido até maior do que o financeiro. Quando os funcionários percebem que são ouvidos e que suas contribuições são consideradas e reconhecidas, desenvolvem um sentimento de pertencimento mais forte, parte da construção dos resultados.

Você pode compartilhar alguns exemplos de ideias que surgiram no programa?

Entre os destaques está uma melhoria para evitar o empedramento do açúcar, um problema que provocava paradas frequentes na produção. A sugestão levou à instalação de canos entre os tubos de passagem do produto, evitando a formação de blocos endurecidos e as interrupções na linha. A mudança gerou um ganho de quase R$ 610 mil entre março de 2024 e outubro de 2025.

Outro exemplo surgiu na área de empacotamento de roscas. Foi identificada uma oportunidade de aperfeiçoamento no processo de recebimento de produto da esteira JK, que apresentava transbordamentos e quebras. Uma adequação de posicionamento no equipamento promoveu um fluxo mais eficiente e reduziu perdas operacionais.

Houve, ainda, uma contribuição de uma profissional da área de serviços gerais: a instalação de sensores de presença nos banheiros para evitar que as luzes permanecessem acesas sem necessidade. A medida exigiu baixo investimento, gerou economia para a unidade e mostrou como ajustes simples podem surgir em qualquer setor.

Esses exemplos reforçam uma das principais lições da iniciativa: mais do que buscar soluções sofisticadas, queremos estimular o olhar para o aprimoramento contínuo. Muitas vezes, as oportunidades surgem da observação do dia a dia de profissionais que conhecem profundamente suas atividades e identificam melhorias que podem passar despercebidas por outras áreas. As soluções nascem de desafios locais, mas têm potencial de replicação em outras operações.

Você tocou em um ponto interessante: a possibilidade de uma ideia criada em uma unidade ser replicada em outras e inspirar o protagonismo em diferentes operações. Em uma companhia como a Camil, que cresceu por meio de aquisições e reúne profissionais vindos de diferentes marcas e culturas, de que forma o Fabricando Ideias ajuda a fortalecer a integração entre as equipes e a cultura?

Funciona como uma ponte para unir negócios com histórias e culturas diferentes. Quando uma solução criada em uma operação ganha visibilidade e pode ser compartilhada ou adaptada em outra, deixamos de olhar apenas para uma marca ou categoria e passamos a enxergar a Camil como um todo, criando conexões e fortalecendo a integração.

Esse movimento está diretamente ligado à nossa jornada de cultura colaborativa, que vem sendo construída há mais de quatro anos. O que começou como um trabalho voltado à integração entre áreas evoluiu para um conceito mais amplo, que conecta marcas, unidades, gestão e equipes de todas as áreas.

Quais as suas recomendações para o RH iniciar um projeto de intraempreendedorismo?

Meu principal conselho é começar aos poucos. Foi o que fizemos na Camil, iniciando em três unidades antes de ampliá-lo para outras operações, sem imposição. O início pode ser no próprio RH, que transita por toda a organização e ajuda a criar espaços de escuta e diálogo.

Também não é preciso contar com uma plataforma sofisticada ou um grande projeto desde o início. O importante é ouvir, discutir propostas, testar algumas e dar retorno sobre as sugestões recebidas. Pode ser por meio de uma roda de conversa ou de um canal simples para coleta de contribuições. Quando os indivíduos percebem que estão sendo ouvidos de verdade, o movimento ganha força. E ouvir não significa concordar com tudo. Às vezes, a resposta será não. O importante é que haja atenção, respeito e abertura para o diálogo.