“O RH precisa trazer humanidade para algo que aparentemente só serve para gerar lucro”, diz Lívia Moraes, da Panvel

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Psicóloga de formação, Lívia Moraes acredita que o primeiro passo para transformar o RH é saber escutar. “Para mudar, é preciso entender as dificuldades e conversar com as pessoas”, afirma a diretora de Recursos Humanos da rede de farmácias Panvel. À frente de uma empresa com 12 mil colaboradores, ela tem buscado inverter a lógica tradicional: em vez de o RH ser apenas demandado, passou a ouvir e cocriar soluções com as áreas de negócio. “Minha missão é melhorar a vida das áreas, para que elas entreguem mais para os clientes”, diz a paulistana, há 14 anos morando no Rio Grande do Sul. 

Entusiasta da inteligência artificial, Lívia vê na tecnologia uma aliada para dar mais tempo ao que realmente importa: as pessoas. “A IA está aqui para nos acelerar, mas também é preciso ter respeito com o tempo humano, com o tempo de cada um de nós”, diz.

Em suas palavras, o segredo está em equilibrar produtividade e sensibilidade: usar dados para potencializar o trabalho do RH sem perder o olhar humano que o define. Na entrevista a seguir, ela fala mais sobre sua trajetória, sua paixão pela cultura e por questões como longevidade e diversidade geracional, que se ligam diretamente ao propósito da companhia.

Lívia, como o RH surgiu na sua vida?

Fiz Psicologia na faculdade porque tinha uma paixão por entender a mente e o comportamento humano. Sempre achei que ia trabalhar em hospitais psiquiátricos, até que fiz estágio em uma instituição e essa convicção caiu por terra, porque é um cotidiano muito duro. Fui buscar alguma outra atividade e o RH surgiu para mim. Hoje, é muito legal estar no RH e ver que posso tocar a vida de muitas pessoas.

A Panvel tem 12 mil colaboradores, o que me permite ter uma atuação e um impacto gigantes – isso para não falar nos familiares dos colaboradores, nos nossos clientes e fornecedores. Impactar o máximo de pessoas com o que eu posso dar é o que me faz ficar no RH. 

Ao longo da sua carreira, você passou por diferentes setores. Como essas experiências construíram a profissional que você é hoje?

Trabalhei em empresas de cultura muito forte, até mesmo duras em alguns momentos. Isso me ensinou muito, porque sou uma pessoa que gosta de estabelecer relações de confiança. Ter chefes muito duros foi algo que me trouxe uma referência do que não fazer. Às vezes, um ambiente pode não ser tão conectado com o que você acredita, mas ele pode oferecer muito conhecimento, até para a gente saber como mudar o status quo.

Além disso, na minha trajetória passei por empresas diferentes, sempre vivi culturas fortes, o que me fez ser apaixonada pela cultura. Tudo o que faço dentro do RH é para fortalecer a cultura da empresa. A cultura é a cola que une as pessoas – e meu trabalho é fortalecer essa cola. 

A Panvel tem na sua cultura uma ligação forte com o Rio Grande do Sul. Como foi a sua chegada à empresa?

Estou no Rio Grande do Sul há 14 anos, mas sou paulistana. Antes da Panvel, eu estava trabalhando no ramo hospitalar. Havia pedido demissão porque queria dar um tempo do mundo corporativo, até que recebi uma ligação de uma consultoria me convidando para a vaga. Eu não queria voltar ainda ao mercado, mas eu sempre gostei da marca. Entrar numa farmácia da rede me dava a sensação de estar em casa. Aceitei conversar, mesmo sendo um passo atrás na carreira: eu já tinha cargo de CHRO e respondia diretamente ao presidente, mas a proposta era para ser gerente da consultoria interna de RH. Topei vir e, um ano depois, fui convidada a ser a diretora de RH.

Invertemos a lógica: em vez do RH ser demandado, agora estamos ouvindo e demandando junto com as áreas de negócios.

Quais eram os desafios quando você assumiu a diretoria? E os de agora?

Minha antecessora no cargo foi a primeira líder de RH que respondeu diretamente para a presidência. Antes, aqui dentro, o RH respondia para a vice-presidência de operações. Foi uma mudança estratégica, um divisor de águas, mas um trabalho em desenvolvimento. Encontrei um cenário de um RH encolhido, com pouca escuta e pouco espaço. Por exemplo: todas as atividades de treinamento e desenvolvimento eram lideradas pelo time do varejo. O RH só oferecia uma plataforma, mas era algo bem distante. E eu sempre falo que é preciso mergulhar no negócio, entender o que o negócio precisa. Não dá para achar que uma solução de prateleira, que está no hype, ia ser a melhor escolha.

Tínhamos uma plataforma incrível de treinamento, cara e que dava cambalhota e estrelinha, mas que não funcionava na loja – porque a gente não estava dentro do negócio. Fomos viver o contexto e entendemos o que poderia ser feito. Acredito muito na escuta, porque o primeiro passo para mudar é escutar as pessoas, entender as dificuldades, conversar com os clientes. Hoje, abri vários canais de escuta – da pesquisa de engajamento a grupo focal. E o que eu faço? Coloco tudo num caldeirão e uso muita inteligência artificial para usar todo esse conteúdo, porque é muito conteúdo. Nós começamos a ouvir mais as áreas e ajudar nas entregas, porque minha missão é melhorar a vida das áreas, para que elas entreguem mais para os clientes. Invertemos a lógica: em vez do RH ser demandado, agora estamos ouvindo e demandando junto com as áreas de negócios.

A inteligência artificial tem causado grandes impactos no RH. Além do que você já mencionou, como ela tem sido usada dentro do RH da Panvel?

De partida, é importante dizer que a IA vai acontecer dentro da empresa se ela tiver heavy users. E o nosso CEO, Júlio Mottin Neto, é um grande heavy user. Ele instiga e dá liberdade para as áreas trabalharem com essa pauta. Hoje, estamos treinando agentes de IA dentro do RH. Um dos mais robustos até agora nos ajuda a construir planos de desenvolvimento personalizados para as pessoas. Nós fazemos o assessment da pessoa, olhamos para características e tendências comportamentais, para os inputs do cargo, a avaliação de desempenho, e o agente nos ajuda a construir um plano de desenvolvimento individual, anual, com objetivos trimestrais. Isso ajuda não só o colaborador, mas também o gestor a acompanhar o desenvolvimento do time.

Também estamos usando agentes para criar treinamentos e para recrutamento e seleção. Além disso, temos um ChatGPT interno, a Sofia, que responde às perguntas de todos os colaboradores – e dá impulsos para que as pessoas utilizem mais a IA na organização. Mais do que tudo, temos buscado usar IA de uma forma barata, fazendo muita coisa dentro de casa. Não foi fácil, o trabalho demorou para engrenar, mas a IA nos tem ajudado muito a sermos melhores. 

A IA traz uma mudança cultural muito forte – e essa pauta importa muito para você. Como está o clima da empresa em torno dessa mudança cultural?

Está muito positivo. As pessoas estão entendendo que a IA permite dar mais tempo para pensar na estratégia e alcançar resultados. A galera não está com medo de acabar os empregos – até porque não tivemos nenhum movimento ou interesse em fazer redução de vagas ou áreas. Não é algo que faz parte do mindset da companhia, então estamos surfando essa onda e potencializando o uso da tecnologia. 

As transformações que acontecem hoje são exponenciais, mas o tempo do ser humano é biológico. Mesmo com toda a tecnologia, precisamos de tempo para nos desenvolver ou assimilar uma mudança. Como lidar com essa dinâmica?

É difícil. Recentemente, li os resultados de um estudo que havia acompanhado casais com mais de 30 anos de casamento, buscando descobrir o segredo do “sucesso”. O que os casais disseram é que não foi amor, paixão, amizade ou dinheiro que fez as pessoas ficarem juntas. Foi a capacidade de ceder em meio a um conflito, a habilidade de saber superar e seguir em frente, a questão de entender o tempo de cada um. Nos dias de hoje, acho que é importante ter essa sabedoria. A maior contribuição que podemos dar é sermos humanos.

Já estive em muitas reuniões questionando o desenvolvimento de um coordenador, por exemplo. É claro que há urgência de resultados, mas não basta estalar o dedo para que a pessoa esteja pronta após um treinamento. Viver exige tempo. É preciso passar pelas experiências, cair, levantar. O tempo biológico não vai deixar de existir só por conta da IA. É claro que ela nos ajuda, mas existe o tempo da vida. E o segredo para lidar com essa dinâmica é entender que a IA está aqui para nos acelerar, mas também ter o respeito com o tempo humano, com o tempo de cada um de nós. É isso que vai fazer a diferença no final. 

Tradicionalmente, o varejo é um lugar de primeiros empregos. Ao mesmo tempo, a população brasileira está ficando cada vez mais longeva – e trabalhando até mais tarde. Olhando para o médio e para o longo prazo, como essas duas questões se cruzam?

Hoje, 50% do nosso quadro de colaboradores pertencem à geração Z – e o trabalho de escuta nos trouxe muita clareza de que o que faz diferença para eles no ambiente de trabalho é ter um ambiente acolhedor. Eles querem não só que o gestor, mas o time todo os acolha e os ajude a se desenvolver. E isso passa pelo respeito, não é mesmo? Nossos gestores sempre pedem muita ajuda para lidar com a geração Z, nós temos dado muita informação, mas no final, a questão está sempre em entender que cada um é uma pessoa diferente, com características diferentes.

Ao mesmo tempo, em paralelo, quando olhamos para turnover, o público da geração 50+ é o mais estável no nosso quadro de colaboradores. Isso para nós é muito interessante, muito importante, a ponto de termos estabelecido uma meta de ter 20% dos colaboradores acima de 50 anos, oferecendo treinamentos diferenciados. É uma galera que tem muito gás e muita bagagem para entregar, quem tem 50 anos hoje tem a vitalidade de uma pessoa de 30. É uma mudança que o RH precisa acompanhar. Além disso, a Panvel tem um negócio que é muito diverso, por natureza, e nós fomentamos essa característica, dando informações para que todos possam conviver juntos. É um grande desafio, mas tem sido muito enriquecedor. 

Para fechar: Lívia, para os próximos cinco anos, qual é o grande desafio do RH?

O grande desafio é ocupar um espaço de relevância. Vejo muitas empresas defendendo que, com a IA, não será mais preciso ter a consultoria interna dentro do RH, porque a máquina pode fazer essas tarefas. Isso é um disparate: não é possível que a gente vai trocar o olho no olho por uma máquina. Mas para isso não acontecer, existe o desafio de realmente estarmos juntos como parceiros de negócios, com interações relevantes e trazendo valor. Existe um desafio de curtíssimo prazo, muito importante, que é entender que tarefas devem ser feitas por humanos ou máquinas para sermos mais efetivos – e esse é um grande desafio do RH.

Ao mesmo tempo, o papel do RH também é o de deixar com que a relação não fique fria, transacional. Trabalhar não é só uma venda ou uma entrega: é um resultado, com propósito, com impacto, com valor, com sustentabilidade, com comunidade. O RH precisa continuar fazendo o que se propôs desde o começo: trazer humanidade para algo que aparentemente só serve para gerar lucro.