“O RH tem de gerar eficiência – e isso vai além do número de pessoas”, diz Deborah Lia, CHRO da Skyone

Crescer rápido sem transformar o RH em um gargalo operacional é um dos desafios que movem Deborah Lia. CHRO da empresa de tecnologia Skyone, a executiva defende que o papel do RH está mudando de forma profunda: menos execução, mais influência estratégica. “O RH gera eficiência – e isso vai além do número de pessoas”, afirma a cearense, há mais de duas décadas na área. Em um setor marcado pela pressão por crescimento, pelo avanço da inteligência artificial e pelas discussões sobre produtividade, Deborah acredita que a área terá cada vez mais relevância na tomada de decisão dos negócios.

A visão vem de uma trajetória pouco ortodoxa. Formada em Psicologia, Deborah começou a carreira no Beach Park, passou por empresas de educação, indústria e tecnologia e chegou até o universo de private equity, atuando como operating partner da Aqua Capital. Ao longo do caminho, acumulou experiências em integração cultural, formação de lideranças e crescimento inorgânico – um repertório que encontrou terreno fértil na Skyone, empresa que, segundo ela, “muda todos os dias”. 

“Quem sai de férias por 30 dias volta para uma empresa diferente”, diz Deborah sobre a rotina da empresa, que está em forte expansão. Hoje, a organização tem 516 colaboradores – salto de 13% na comparação com o mesmo período do ano anterior. Até o fim de 2026, a previsão é de chegar a mais de 600 pessoas, em um ritmo acelerado de contratação que demanda esforço do RH. 

Na conversa com Cajuína, a executiva falou sobre como a Skyone vem incorporando agentes de IA em recrutamento e seleção, os desafios de acelerar o desenvolvimento de jovens profissionais e o impacto da automação sobre cargos de entrada. Também discutiu saúde mental em ambientes de alta pressão, sucessão de lideranças e as dúvidas sobre como as novas gerações vão entrar no mercado de trabalho.

Para ela, o papel do RH é atuar como elo entre estratégia e pessoas.

Em breve, os estagiários vão precisar liderar mais rápido do que imaginam.

Deborah, como você entrou no mundo do RH?

Eu queria ser médica, mas desisti, e aí fui fazer Psicologia. Depois, eu desisti de ser psicóloga clínica: quando estava no último ano da faculdade, tive muitas matérias de psicologia organizacional e muitos professores me convidaram para estágios. Sempre gostei de coisas mais agitadas. Cheguei a trabalhar em clínica quando me formei, mas percebi que preferia o mundo corporativo. Em clínica, você depende mais do tempo do outro e você é só um canal. Dentro de uma organização, você faz a diferença, além de estabelecer seu ritmo. 

Uma das suas primeiras experiências profissionais foi no Beach Park – o que faz muita gente pensar em diversão. Como foi esse início?

Era de fato um trabalho bastante divertido. No começo, não foi tanto, porque não entrei como RH. Na época da faculdade, estagiei lá em múltiplas funções, da hotelaria ao parque. Na época, era possível estagiar em qualquer função – e não apenas na área afim. Quando me formei, fui convidada a montar o RH do Beach Park, o que foi muito bom porque eu já tinha a experiência do outro lado.  Até hoje, tenho várias conexões boas por lá. E é um trabalho divertido porque, no final do dia, o que você entrega é a alegria – então é preciso que todas as pessoas tenham o mesmo ânimo e engajamento para conseguir entregar isso. 

Depois disso, você saiu de Fortaleza e passou por várias indústrias. Como foi essa trajetória?

Depois do Beach Park, fui morar no Rio para fazer FGV e trabalhar numa consultoria de tecnologia. Além do RH, eu era também gerente de projetos, o que me levou posteriormente a morar em São Paulo, em 2006. Foi aí que a Suzano me chamou para fazer parte da unidade de papel deles, como business partner. Eu cuidava de Brasil, EUA, Londres e Argentina, e era um desafio colocar a cultura do Brasil nas companhias adquiridas, criando uma cultura única. Fiquei três anos por lá e acabei tendo de voltar para Fortaleza por problemas pessoais. E lá eu conheci o Carlos Degas Filgueiras, porque ele era o presidente da DeVry, uma empresa de educação americana. Ele me chamou para trabalhar na companhia, hoje conhecida como Adtalem, com um desafio oposto: colocar a cultura de uma empresa americana numa operação brasileira. Fiquei dez anos por lá. 

Foi uma experiência bastante duradoura. Quais eram os principais desafios?

Meu mandato sempre foi fortalecer a cultura e criar talentos para que a gente pudesse crescer, num negócio que tinha muito crescimento inorgânico. Ao mesmo tempo, nem sempre tínhamos os melhores salários, então o desafio era criar uma cultura única, com um subsistema de talentos internos. Todas as vezes que a gente fazia uma aquisição e o dono não ficava na operação, levávamos alguém na lista de promoção para assumir a operação. Isso fazia a cultura ficar muito forte. Foi o que fizemos, por exemplo, nas aquisições do Damásio de Jesus e do Ibmec, em São Paulo. Outro desafio era lidar com a disparidade nos times. De um lado, você tem pessoas no back-office que têm um nível simples de educação, ao mesmo tempo em que tem colaboradores com mestrado ou doutorado. 

Após a Adtalem, você seguiu para trabalhar em private equity. É um caminho pouco comum para quem está no RH. Como isso se deu?

Foi algo totalmente diferente do que eu já tinha feito. A Aqua Capital, onde fui trabalhar em 2019, foi uma escola – até porque o private equity é o contrário de qualquer coisa. É um modelo em que é preciso trabalhar muito a influência. Eu era uma operating partner de um ecossistema com mais de 20 empresas. Meu objetivo não era criar uma cultura única, mas sim fortalecer cada cultura, ajudando cada RH a gerar valor por meio de pessoas – e assim permitir que os investidores ganhassem dinheiro. Ou seja, não era um processo de gente e gestão só, eram mais de 20, de acordo com a maturidade de cada investida. Peguei desde empresas que estavam se preparando para IPOs até companhias em recuperação judicial. Acho que foi uma experiência que me ajudou muito quando vim para a Skyone. 

Como estava a sua carreira quando recebeu o convite para a Skyone? O que você almejava profissionalmente nessa época?

Quando eu saí de private equity, eu não estava certa que queria deixar esse mundo. Eu amo private equity – e sigo achando que é muito louco, mas é muito legal também. Depende de cada um e de cada momento. Minha vida pessoal é mais organizada porque meu marido é funcionário público, então ele consegue cuidar mais da casa, da minha filha e das coisas de família. Já eu tenho uma vida mais livre para conseguir ter essa vida profissional louca, mas não acho que todo mundo consiga isso em todo o tempo. Além disso, não existem tantos private equities no Brasil – e ainda menos profissionais de People nesse tipo de empresa.

Assim, comecei a olhar para que indústrias eu queria voltar. Uma característica importante é que elas deveriam ser investidas por private equity ou venture capital, por conta da visão de governança e da visão de crescimento. Ao mesmo tempo, eu queria voltar a ter o poder de decisão final.

Nessa época, eu recebi dois convites. O Degas, da Bewater, me convidou para a Skyone. E, ao mesmo tempo, a Warburg Pincus me convidou para ir para a Superlógica. Acabei indo para a Superlógica em 2024, mas não foi muito a minha pegada: eles estavam numa visão mais de revisão de eficiência operacional, menos de crescimento. E aí eu acabei aceitando o convite para a Skyone, como parte do convite da Bewater. Inicialmente, eu estava ajudando a fechar a posição, e aí eles me convenceram a entrar em vez de ajudar. 

Já faz dois anos que você entrou na Skyone. Que empresa você encontrou na chegada?

Era uma empresa que tinha quatro sócios fundadores, com o objetivo de crescer rápido. Por mais que sejamos uma empresa de serviço, a empresa tinha muita mudança todos os dias. Na época que eu cheguei, havia poucos processos e pouca governança, e esse foi o meu primeiro desafio. Amo trabalhar aqui porque nenhum dia é igual ao outro. Quem sai de férias por 30 dias volta para uma empresa diferente.

Sempre digo nos processos seletivos que a Skyone é uma empresa boa de trabalhar se você quer crescer junto com a gente. Nunca seremos uma Unilever, com governança e processos super ajustados, mas também não queremos ser uma empresa familiar na qual as informalidades mandam. Estamos no meio termo – precisamos ser formais, mas sem perder o tempero de informalidade. Isso significa, na prática, que os processos não podem ser burocráticos nem interromper o crescimento. Como a gente faz isso? Buscando pessoas que passaram tanto por lugares nos quais os processos são importantes quanto por startups. É por isso que recrutamento e seleção segue sendo o nosso maior desafio. 

A Skyone é uma empresa de tecnologia. Como é o trabalho não deixar o RH ser “casa de ferreiro, espeto de pau”?

É um desafio. Temos um case muito legal de recrutamento e seleção que mostra como temos avançado. Já falei que é uma área que é meu calcanhar de Aquiles. No ano passado, nós não queríamos contratar novos recrutadores, mas também tínhamos um volume grande de vagas para seguir crescendo rápido. Percebi que havia um gargalo. Sentei com a área de produto e disse que precisava criar agentes para fazer busca e triagem, considerando três fases do processo. Eles disseram que não tinham pessoas.

Nós contratamos dois estagiários, treinamos e formamos – um para o RH, outro para produto. Em três meses, conseguimos colocar o produto no ar, com três agentes integrados. Assim que uma vaga é aberta, o primeiro usa os sistemas de ATS e já busca os perfis em todas as plataformas. Um segundo agente envia os testes de cultura para esses perfis. Os resultados são repassados aos gestores, que fazem uma seleção. Se houver ao menos quatro perfis interessantes, outro agente já faz a segunda entrevista. Parte do processo, inclusive, acontece dentro do WhatsApp, conversando com os candidatos do mesmo jeito que um recrutador conversaria. Acho que é um exemplo que mostra que o espeto não é de pau. Claro que ainda temos muito a avançar, mas já temos muita coisa bacana acontecendo. 

É uma história interessante porque não mostra só a resolução, mas também a criação de uma cultura ligada à IA. Como é incentivar essa cultura para os colaboradores, sem repassar o problema para as outras áreas – como produto e tecnologia?

Meu time tem um problema inverso! Aqui, as pessoas são tão adeptas da IA que é preciso colocar um freio, até por questões de segurança. Meu principal dilema hoje é que meus colaboradores querem muito usar o ChatGPT ou o Claude para resolver problemas, mas a segurança trava por conta de políticas de dados. O que estamos fazendo para resolver esse desafio é usar o Creator, um produto nosso para clientes que tem um mundo de IA, mas que permite trabalhar com dados sensíveis. Estamos trabalhando com os times de produto e de segurança para que possamos avançar ainda mais nesse sentido. 

É muito fácil se entusiasmar com as novidades. Ao mesmo tempo, há tanta informação que é difícil não sentir uma certa pressão de saúde mental. Como a Skyone, sendo uma empresa de tecnologia, trabalha isso?

A saúde mental já era uma questão antes mesmo da inteligência artificial se popularizar. Dito isso, somos uma empresa que cresce rápido e em que a pressão para o resultado é muito forte. Trabalhamos muito a questão da resiliência nos nossos processos seletivos, por exemplo. Acabamos de fazer um relatório de riscos para a NR-1 e te digo o seguinte: a inteligência artificial pode gerar a pressão de entregar mais, mas não é ela que vai fazer com que você fique mais ou menos doente. É muito mais a forma com a qual você lida com a pressão do dia a dia, que pode vir com ou sem a IA. Temos um ambiente em construção e o que tento fazer é com que o meu time esteja sempre muito próximo das áreas, para entender quando as pessoas estão passando por momentos difíceis.

Nossa organização é mais presencial do que remota, o que ajuda, mas também precisamos desenvolver os gestores para que eles estejam ligados na questão de saúde mental, e para que as ferramentas de monitoramento não virassem ferramentas de medição de produtividade. Na média, das oito horas diárias, as pessoas têm seis horas de produtividade. Quando vemos que as pessoas estão mais tempo produtivas, com sete ou oito horas de trabalho, fico preocupada – até porque estamos tendo aumento de headcount. Ou seja: estamos aumentando os times e ainda assim as pessoas estão sendo utilizadas acima do necessário. É um trabalho de formiguinha entender o que acontece, conversar com os gestores e mostrar que isso é um problema. Ao mesmo tempo, tentamos dar ferramentas para os gestores pensarem sobre isso, porque a prioridade deles é resolver o aspecto técnico. 

É interessante você falar que a Skyone tem tido aumento de headcount. É um tema quente no mercado de tech, que tem passado por muitos layoffs – e, em especial, pela demissão de médias lideranças. Como a Skyone tem visto esse movimento?

Já vi muitas reportagens falando sobre isso e tenho uma visão diferente. Aqui, temos promovido muito mais gente para cargos de gestão do que o contrário. O problema para nós está no nível mais baixo da pirâmide, nos analistas. Muito do trabalho desses cargos pode ser assumido por agentes – que vão ser supervisionados pro coordenadores, gerentes e diretores. Hoje, tenho os três níveis aqui, até porque é preciso gerar sucessão para as pessoas. Quando cheguei, encontrei uma gestão cheia de técnicos promovidos para coordenadores, que é um problema comum em muitas empresas. Para resolver, adotamos um programa de liderança forte, com o objetivo de transformar pelo menos 70% dos coordenadores em gerentes no futuro, e os gerentes em diretores. Óbvio que não haverá cadeira para todos, mas o crescimento inorgânico nos ajuda nesse sentido. 

Substituir o trabalho de analistas por agentes pode gerar um gap no pipeline de sucessão da empresa ao longo do tempo. Como vocês têm olhado para esse tema, dado que não dá para contratar alguém recém-saído da faculdade para ser coordenador, por exemplo?

Nossa maneira de atuar envolve dar experiências para os profissionais mais novos. Hoje temos um pipeline grande de analistas que vão crescer para a coordenação. Ao mesmo tempo, temos um programa de estágios muito organizado aqui dentro, trabalhando mais as soft skills do que as hard skills. Por quê? Porque em breve, esses estagiários vão precisar liderar mais rápido do que imaginam. Nossos estagiários e jovens aprendizes têm programas muito acelerados – e queremos trabalhar o mesmo com programas de trainee, para que a aceleração seja ainda mais rápida. Ao mesmo tempo, fico preocupada com as futuras gerações; será que minha filha terá emprego quando se formar? É a minha maior preocupação.

No nível de liderança, sempre vamos precisar de pessoas, com habilidades técnicas e soft skills. Cada vez mais a inteligência emocional vai ser necessária. Mas esse gap é um desafio, de fato. 

Que outros desafios você enxerga para o RH, Deborah?

Há um tema sobre o qual pouca gente fala: “tempo de rampagem”. ou seja, o tempo que uma pessoa leva para começar a produzir depois de entrar na empresa. É um tema super delicado, ainda mais para empresas em expansão, porque pode gerar duas frustrações – tanto do lado do colaborador quanto do lado do gestor. Se uma pessoa entra e não dá resultados rapidamente, é fácil a empresa achar que não fez a escolha certa, o que impacta diretamente no custo de turnover. O mesmo vale para o colaborador. E o que me preocupa é que em cada área, isso acontece de um jeito diferente – e precisamos estar atentos a esses movimentos.

Na Skyone, por exemplo, queremos crescer muito em 2026, e para isso a área de vendas será fundamental. Estamos trazendo muita gente, mas não basta trazer: como fazer para que as pessoas consigam entregar mais rápido dentro da área? Nós mudamos todo o nosso processo de onboarding, focando em pessoas e conexões, para que as pessoas conseguissem pegar atalhos e avançar. Foi um processo a quatro mãos, unindo o RH, o comercial, o financeiro e a área de operações, todas unidas para que os vendedores pudessem entregar mais rápido. Conseguimos até metrificar o impacto: antes, um vendedor levava de 4 a 5 meses para conseguir sua primeira venda.

Hoje, já temos vendedores que fazem a primeira venda no primeiro mês – e isso é bom para todos, inclusive para o colaborador, porque ele já recebe remuneração variável logo de partida. O nosso desafio, agora, é fazer o mesmo processo para as outras áreas, abraçando também o uso de automação. Ou seja: não basta só fazer diferente, mas também criar maneiras de tornar o trabalho menos estressante.  

Que RH você espera encontrar em cinco anos?

Teremos RHs que mais influenciam do que fazem. Olhando para o que eu vivi como operating partner, o RH é muito mais uma pessoa que influencia na decisão estratégica do que uma pessoa operacional. Em outras palavras, o RH gera eficiência – e não só reduz ou aumenta o headcount. Isso, a própria área de operações poderá fazer, ela terá inteligência. Mas isso faz com que o RH cresça, porque ele vai influenciar cada vez mais o negócio. Para isso, o RH também precisa mudar: o CEO só vai chamar para a mesa de negócios se ele enxergar valor agregado no RH, mas também tem que dar espaço para que o RH se mostre. 

Para fechar, você tem alguma sugestão de leitura ou podcast?

Um livro que eu amo é o Who: The A Method for Hiring, do Geoff Smart e do Randy Street. Foi um livro que eu trouxe do Aqua e levo para todos os lugares, porque ele ajuda muito a criar uma metodologia para contratações. Todo gestor acha que tem seu jeito para contratar – e que o jeito deles é o melhor jeito. Mas quando se cria um método, não necessariamente melhor ou pior, é um método escolhido e as pessoas têm que seguir o método. Parece algo subjetivo, mas acaba fazendo muita diferença no dia a dia.