“O RH evoluiu de tirar dúvida sobre holerite para sentar à mesa das decisões de negócio”, diz Karine Andrade, da Kimberly-Clark

Fundada nos Estados Unidos há 154 anos, a Kimberly-Clark chegou ao Brasil em 1996. Pouco mais de uma década depois, Karine Andrade entrou para a empresa como menor aprendiz – o que permite dizer que a trajetória da profissional se entrelaça com a da companhia, dona de marcas de higiene usadas por milhões de brasileiros, como Intimus, Huggies e Plenitud. “Minha paixão por empresas tão icônicas e pelo propósito de cuidar da Kimberly-Clark foi o que me motivou a construir minha carreira aqui”, conta Karine Andrade, que passou por áreas como inovação e comercial antes de se estabelecer como gerente sênior de RH da empresa.

Com formação em Administração de Empresas e pós-graduação em Psicologia Organizacional, uma das características mais marcantes da gestão de Karine é justamente combinar esse repertório amplo sobre o negócio com um olhar sensível para as pessoas, conectando as demandas dos colaboradores às da companhia.

Além disso, ela defende um RH cada vez menos operacional e transacional, transformando-se em uma área estratégica e com lugar à mesa dos negócios. No papo a seguir, a executiva conta mais sobre sua trajetória profissional e como acompanha de perto as transformações no mercado, na empresa e, claro, na área de Recursos Humanos, incluindo temas como a incorporação da tecnologia e os avanços da inteligência artificial.

Karine, você está há mais de 18 anos na Kimberly-Clark. Quais foram os momentos mais importantes dessa trajetória? E o que te motivou a ficar tanto tempo na empresa?

Entrei na Kimberly-Clark com 16 anos, no programa Menor Aprendiz. Comecei em Mogi das Cruzes, na área de inovação. De lá, tive a oportunidade de conhecer diversos setores e unidades. Ainda em Mogi, fiz a graduação em Administração de Empresas. Depois, trabalhei ainda em Santa Catarina, ocupei uma cadeira de gestão na Bahia e voltei para São Paulo. Trabalhei também na área comercial antes de me estabelecer de vez no RH.

A Kimberly-Clark é uma empresa muito dinâmica, com marcas icônicas, bem conhecidas por diversas gerações. Estamos no Brasil há 30 anos, então pude acompanhar boa parte dessa trajetória. Além dessa conexão pela história e pelos produtos da marca, vivenciei vários momentos diferentes, várias transformações. Já são 18 anos muito intensos de uma experiência que continua me interessando e me desafiando, principalmente dentro do RH, que também passou por mudanças fundamentais nesses anos todos.

O que você destacaria – não só na Kimberly-Clark, mas também olhando para o mercado – entre essas mudanças e evoluções na área?

Pensando no papel de RH, a mudança mais importante foi deixar de ser uma área transacional e passar a ter uma atuação muito mais decisiva e influenciadora, sentada à mesa dos negócios. Dentro da Kimberly, esse é um contexto importante porque a área evoluiu junto com a companhia. Hoje, para além de atender às demandas dos colaboradores, o RH está muito colado na liderança, na estratégia e na fundação da cultura organizacional.

Outro ponto que vale destacar é a evolução do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Atualmente, olhamos muito mais para saúde mental, sustentabilidade, qualidade de vida. O RH precisa acompanhar de perto esses movimentos. Isso é fundamental quando falamos de atração e retenção de talentos, de produtividade e de clima. Temos o papel de garantir que os valores e o propósito façam parte do cotidiano dos colaboradores, temos a missão de fazer com que o orgulho de pertencer e a identificação com a cultura sejam reais. Saímos de tirar dúvidas sobre holerite para participar ativamente das decisões de negócios que impactam nossas pessoas e, consequentemente, os resultados da companhia.

Quais experiências você vivenciou moldaram a maneira como gerencia sua área hoje?

Ter tido essa oportunidade de atuar em diversos setores e estados, principalmente em cargos de gestão, foi uma experiência muito valiosa. Mesmo ficando só dentro do Brasil, lidei com culturas muito diferentes. É algo que permite uma leitura do negócio e me ajudou a ser uma líder mais completa e conectada à cultura. Além de lidar com muitas pessoas diferentes, você também vivencia na prática essa transformação, as aspirações da empresa, a mudança das pessoas. São fatores que me ajudam a pensar numa gestão que equilibre pessoas, cultura e resultado.

Aproveitando esse gancho do que você trouxe sobre o papel do RH como business partner: o que se espera, em contrapartida, das demais áreas? Como elas contribuem para essa parceria?

É uma integração, na qual as áreas caminham juntas. Temos um símbolo aqui que é uma casinha – e falamos que nossa estratégia está baseada nessa construção. Qual é o topo? Quais são os fundamentos? Construímos juntos. Hoje, sento com os BPs de Marketing, Vendas, Finanças, Jurídico e desenhamos juntos como iremos entregar os nossos resultados financeiros, o crescimento planejado, por meio das nossas pessoas.

De maneira prática, também acho que essa contribuição acontece por meio de conversas sinceras, transparentes. As pessoas realmente enxergam valor quando temos um RH liderando alguma ação – seja de qualidade de vida, voluntariado, capacitação ou até de engajamento e desempenho? Essas iniciativas estão sendo efetivas? As áreas estão colaborando para esses resultados? Aqui, acreditamos muito que cuidado é igual a performance. Precisamos cuidar das nossas pessoas para que elas tenham bom desempenho. Nesse sentido, a parceria é fundamental, bem como o papel das áreas de olhar suas pessoas mais de perto.

A visão da liderança hoje é assim: se o meu resultado de engajamento faz parte do meu resultado de negócio, o meu desenvolvimento de pessoas também é entrega de negócio. Essa corresponsabilidade é um dos nossos principais diferenciais.

Sobre o que você disse sobre o cuidado ser igual a performance, pode compartilhar iniciativas que considera inovadoras ou transformadoras da sua área nesse sentido?

A Kimberly está passando por um momento de intensa transformação. Acho importante pontuar aqui os três grandes pilares sobre os quais estruturamos nossas práticas de RH. O primeiro deles é pertencimento e inclusão: queremos garantir que os colaboradores se sintam parte da empresa e sejam vistos além de um número de crachá ou cargo. Para isso, investimos fortemente em rodas de conversa sobre carreira, algo que deixou de ser uma jornada linear. Qual é o significado de carreira para quem está chegando hoje na empresa e para quem já está aqui há décadas? Também temos um olhar muito particular para as mulheres. Temos ações específicas para esse público, como o TPM (Tempo para as Mulheres), um espaço dedicado a debater as dificuldades enfrentadas pelas mulheres profissionais em seus múltiplos papéis.

Temos também um pilar muito forte de desenvolvimento, com foco em fazer com que as pessoas continuem evoluindo e se sintam desafiadas. Nesse sentido, temos iniciativas como as trilhas de intercâmbio entre as áreas. Convidamos, por exemplo, um profissional que fez sua carreira em supply chain a experimentar a área de vendas. Isso ajuda a ampliar o olhar dos nossos colaboradores sobre o negócio, abrindo conhecimento sobre esses níveis laterais. Mais do que isso, as pessoas se sentem motivadas, podendo pensar em seus próximos passos dentro da empresa e até em novos caminhos para sua carreira.

Por último, falamos muito em eficiência organizacional, sobre como olhamos para as capacidades de que iremos precisar. Como podemos desenvolver essas habilidades? Onde devemos alocar recursos? Quais capacitações buscar? Como estruturar nossas equipes? O cenário corporativo vem mudando numa velocidade e numa intensidade que exigem das empresas eficiência para acompanhar esses movimentos. Então tudo o que planejamos há, digamos, cinco anos, já demanda atualização, novos investimentos.

Acreditamos que trabalhar estrategicamente com esses três pilares – pertencimento, desenvolvimento e eficiência organizacional – é fundamental para sustentar nossa jornada de transformação sem abrir mão da alta performance da companhia.

Quais são as principais tendências de cultura e engajamento que a Kimberly-Clark está adotando para fortalecer o alinhamento entre as pessoas e os objetivos do negócio?

Somos muito reconhecidos pela nossa cultura e pelo nosso engajamento. Nosso propósito é focado em um melhor cuidado para um mundo melhor. Batemos muito na tecla de que isso não pode ficar só num quadro na parede ou numa apresentação bonita. Precisa ser uma ação que aconteça no dia a dia. Por isso, tentamos nos comunicar com uma linguagem acessível, para que todo mundo se reconheça no que faz, desde a alta liderança até os cargos de entrada.

Trazendo isso para a realidade do RH, posso te dar o exemplo de um programa recém-lançado, o Faz Bem. A ideia dele é cuidar das pessoas de forma integral, olhando para os aspectos físico, mental, financeiro e social. Não estamos oferecendo só um benefício qualquer. Escutamos o que as pessoas gostam e propomos atividades reais, como corrida no parque, beach tennis ou pickleball. O grande ponto, porém, é que a liderança dá o exemplo na prática. Hoje, o head do Brasil e os diretores participam juntos dos times. Também promovemos rodas de conversa bem focadas. Já falei da TPM, mas também temos bate-papos sobre saúde mental, finanças e até preparação para a aposentadoria – e sempre trazemos os líderes para estarem à frente dessas conversas.

Outro pilar forte da nossa cultura é o programa de voluntariado, que vai muito além da arrecadação. Queremos envolver os colaboradores na ativa e adaptamos essas iniciativas para que elas cheguem a todas as localidades, conectando não só quem está no escritório em São Paulo, mas também a nossa força de vendas espalhada por todo o Brasil.

Não abrimos mão dos encontros presenciais – inclusive para além do escritório – e do calor humano, porque esses símbolos vivenciados na rotina são inegociáveis para a nossa cultura.

Agora, a pergunta inescapável: a Inteligência Artificial já é uma constante na realidade das empresas. Como a Kimberly-Clark utiliza a tecnologia hoje? E o RH?

Pensando no contexto geral da Kimberly, a IA já tem um espaço bem estruturado dentro da empresa. Como uma companhia global, que lida diariamente com um alto volume de dados e exige uma segurança da informação muito robusta, a adoção da tecnologia já é bem avançada. Usamos muitas ferramentas de IA para analisar e integrar dados nas áreas comerciais, por exemplo. Isso otimiza muito o tempo dos times.

Em RH, também já usamos a tecnologia, mas muita coisa está em fase de piloto. Hoje, por exemplo, estamos em um processo de usar a IA para analisar nossa pesquisa de engajamento. Temos hoje 92% de respondentes, mais de 3 mil pessoas participando. Então colocamos agentes para nos ajudar a olhar para esses dados, extrair tendências, oportunidades, insights etc. Além disso, temos as ferramentas para facilitar o acesso dos colaboradores, como um chat que tira dúvidas sobre férias, bônus, benefícios, 13º salário etc. Para nós, que temos negócios rodando o tempo todo – como nas fábricas, por exemplo –, é muito importante não deixarmos os colaboradores desassistidos. Nesse sentido, a tecnologia é uma grande aliada.

Com as transformações intensas no papel do RH, a IA tem sido essencial para apoiar no dia a dia da área, enquanto concentramos a inteligência humana nas decisões mais estratégicas.

E como o público interno lida com os avanços da IA na companhia? Há aderência ou as pessoas ainda se mostram reticentes? E como o RH trabalha isso?

Há uma questão importante: temos que continuar sendo humanos. Isso significa que, paralelamente aos esforços que empregamos com a tecnologia, temos que trabalhar fortemente esse senso de pertencimento, a conexão com o nosso propósito – e, mais do que isso, a importância das pessoas para o nosso negócio.

Isso passa pelas nossas iniciativas de valorização. Quando trabalhamos esses pilares de carreira e as pessoas se sentem conectadas, desmistificamos essa ideia, mostramos que as coisas não vão acabar, mas sim se transformar. Tenho um olhar positivo para o avanço da tecnologia: ela veio para apoiar, trazer mais qualidade de vida, como com o home office, por exemplo, e possibilitar conexões distantes. Hoje, os vendedores não têm contato direto com a Kimberly só na convenção anual. Eles conseguem, por exemplo, acompanhar o presidente da empresa apresentando os resultados mensalmente.

Nosso objetivo é tentar trazer esse viés positivo da tecnologia e sustentá-lo com outras práticas mais humanizadas. Não abrimos mão dos encontros presenciais, dos momentos de conexão, de fortalecer as relações. Quando falamos de cultura e engajamento, esse fator humano é inegociável.

Karine, para terminar: você pode compartilhar com a gente uma dica de livro, filme ou podcast que te marcou?

Olha, tem um livro que é muito importante para mim, tanto na minha jornada profissional quanto na pessoal, que é o Coragem para Liderar (Ed. BestSeller), da Brené Brown. O que mais gosto nesse livro é a forma como ela aborda a vulnerabilidade: como você se conecta com mais profundidade com as pessoas – seja seu time, seus pares ou seu gestor – quando se coloca vulnerável de forma genuína. O livro mostra o quanto se colocar nesse lugar humano faz com que as pessoas se identifiquem e, naturalmente, demonstrem mais empatia e confiança. Acho que ser transparente sobre a própria vulnerabilidade é uma das características que tornam um líder inspirador. É um livro que tem um lugar especial no meu coração.