Como a Novartis transformou equidade de gênero em estratégia e chegou a 58% de mulheres líderes

Na unidade brasileira da Novartis, companhia global dedicada à pesquisa, ao desenvolvimento e à comercialização de medicamentos, as mulheres compõem a maior parte do quadro de aproximadamente 920 colaboradores. Elas também são maioria nos cargos de liderança, representando 58% dessas posições. Os indicadores refletem políticas internas voltadas à diversidade e à equidade de gênero, estratégia que a empresa, com 90 anos de história, relaciona à sustentabilidade do negócio.

“Resultado bom vem com uma força de trabalho engajada, conectada e isso vem com uma força de trabalho diversa. Uma visão que olha diferentes perspectivas”, afirma Aline Almeida, gerente de pessoas e organização da Novartis Brasil. O Brasil está entre os dez principais mercados da companhia no mundo e, em 2025, as operações brasileiras registraram crescimento de 12,6% em relação ao ano anterior.

Entre as políticas adotadas pela empresa está a licença parental de seis meses, válida tanto para mulheres quanto para homens após o nascimento dos filhos. “Acreditamos que, para construir uma organização que tenha equidade, é preciso colocar os homens nessa pauta”, diz Aline.

Em conversa com o Cajuína, a gerente de pessoas e organização da companhia detalhou por que a equidade de gênero ocupa um papel central nas políticas internas da Novartis e quais impactos a empresa atribui a essas iniciativas. Confira, abaixo, os principais trechos da entrevista:

Por que a Novartis considera a equidade de gênero um tema estratégico dentro de suas iniciativas?

Esse tema sempre foi uma prioridade para a companhia em todos os níveis. Ele é gerido de uma forma integrada, que combina políticas e benefícios específicos a uma governança. Para isso, nos apoiamos muito em dados. Um ambiente diverso onde as mulheres ocupam posições de liderança dentro da organização, é um motor de performance, que está ligado à estratégia do negócio.

A relação de diversidade, equidade de gênero, retenção de talentos, é tratada de uma forma estrutural, não como uma como uma iniciativa isolada, mas como um motor de engajamento, de pertencimento. Um ambiente diverso, equitativo, onde todas as vozes são respeitadas é essencial para construir a organização que a gente quer construir e vem construindo.

Hoje, as mulheres representam 55% do quadro de colaboradores e 58% das posições de liderança. Este é o resultado de uma política estruturada?

É resultado de uma ação de muitos anos. Em todo o processo de gestão de pessoas, precisamos ter representatividade feminina no painel de entrevistadores. Quando faço as minhas reuniões de plano sucessório, intencionalmente olho para os dados: como está a população feminina?

Quando olho para as pessoas que estão na base do meu plano sucessório, quantos por cento são mulheres? Quando esse número não está alinhado com o que queremos ter, que é 50% e 50%, fazemos um mapeamento proativo externo para as posições específicas.

Quando vou fazer esse ciclo de mérito, de promoção, tenho um parceiro de remuneração que olha como aquilo foi distribuído na organização e há algum viés. Estou promovendo mais ou aplicando mais mérito para uma população diferente da outra? Neste caso, estamos falando de mulheres, mas esse cuidado inclui diversas populações dentro da organização.

Quando a licença parental abrange 100% dos funcionários é preciso pensar, por exemplo, quem vai substituir esse homem? Como preparo um substituto para ele? Como garanto um retorno acolhedor a eles? Como aproveito isso como uma alavanca de desenvolvimento para outras pessoas que estarão nas posições por seis meses? Ainda continuamos aprendendo.

Ao ter filhos, os colaboradores – sejam homens ou mulheres – têm direito a uma licença de 6 meses. Qual foi o motivo dessa iniciativa?

É uma iniciativa que foi implementada em 2020, foi uma discussão que aconteceu dentro da organização, dentro desse guarda-chuva de diversidade e equidade. O objetivo foi o de garantir que, independentemente de gênero, todo mundo tivesse o mesmo acesso à licença parental. Acreditamos que, para construir uma organização que tenha equidade, é preciso colocar os homens nessa pauta. O homem precisa dividir as responsabilidades familiares com as mulheres.

A política foi implementada globalmente, em todos os países, mas na época tivemos a “sorte” de o presidente da companhia do Brasil [Mohamed Metwally] ter um filho logo depois e poder usufruir da licença. Ele pode compartilhar quais foram as dores, as partes boas e dividiu isso com outros homens dentro da organização.

Foi um aprendizado para toda organização, e não foi fácil, porque na hora que você implementa, é preciso estar muito ancorado. Porque para a população feminina já é algo que ocorre normalmente, mas quando abrange 100% dos funcionários é preciso pensar, por exemplo, quem vai substituir esse homem? Como preparo um substituto para ele? Como garanto um retorno acolhedor a eles, da mesma forma que fazemos com as mulheres? Como aproveito isso como uma alavanca de desenvolvimento para outras pessoas que estarão nas posições que vão ficar abertas por seis meses? Ainda continuamos aprendendo.

Há alguma diferença em relação à licença-maternidade voltada às mulheres?

A diferença é que o homem pode tirar essa licença de seis meses, em dois períodos em até um ano após o nascimento da criança. Então, por exemplo, se ele tem uma parceira que tirou os primeiros quatro ou seis meses, ele pode tirar logo em seguida, o que garante que essa criança fique sob o cuidado dos pais por um período mais longo.

A licença parental é hoje uma das ferramentas mais valorizadas dentro da organização, não só pelos nossos funcionários, mas também pelas famílias. Porque quando uma criança pode ficar mais tempo sob o cuidado de seus cuidadores principais, toda a família é impactada. Há um impacto para a infância e para a sociedade, como um todo, que é muito maior do que só para o nosso funcionário.

Quais são as iniciativas de apoio ao retorno ao trabalho após a licença parental?

Temos o trabalho híbrido, esse equilíbrio entre poder trabalhar do escritório e de casa, o que dá uma flexibilidade importante nesse começo. Há ainda a jornada flexível de trabalho: temos as horas “core” em que todo mundo precisa estar conectado, mas no começo e no final do dia há flexibilidade. Outro apoio é que assim que a pessoa retorna da licença, há uma jornada reduzida no primeiro mês e as horas vão aumentando semanalmente. A ideia é que ela possa fazer essa readaptação e se reintegrar de forma gradual.

A Novartis é uma empresa de 90 anos que lança medicamentos que impactam a vida de milhões de pessoas no mundo. Como garanto que daqui a 90 anos estaremos aqui falando do impacto que ela gera na sociedade da mesma forma? Só vou conseguir fazer isso se eu tiver um resultado bom.

Quais você acredita que sejam os principais ganhos da companhia que implementa esses tipos de políticas?

O grande desafio hoje para as organizações é manter uma base de talentos engajada, conectada, voltada a trabalhar com propósito. Com esse tipo de política, esse é um dos ganhos imediatos. Quando falamos de diversidade, de inclusão, estamos falando de negócio, não de uma agenda que corre em paralelo. Por que tenho um ambiente diverso e equânime? Porque isso é importante para o nosso negócio.

Além de construir uma sociedade melhor, mais inclusiva, o que vai além dos muros da empresa, estamos contribuindo para a sustentabilidade do negócio. A Novartis é uma empresa de 90 anos que lança medicamentos que impactam a vida de milhões de pessoas no mundo. Como garanto que daqui a 90 anos estaremos aqui falando do impacto que ela gera na sociedade da mesma forma? Só vou conseguir fazer isso se eu tiver um resultado bom. Resultado bom vem com uma força de trabalho engajada, conectada e isso vem com uma força de trabalho diversa. Uma visão que olha diferentes perspectivas.

Por fim, poderia deixar uma dica de conteúdo para quem acompanhou a entrevista até aqui?

Vou indicar o livro 101 Mulheres Incríveis que Mudaram o Mundo, de Julia Adams. Foi um livro que comprei para minha filha quando ela tinha 8 anos e conta a história de 101 mulheres que foram notáveis em algo que construíram. O mais interessante é que ele organiza os feitos entre líderes, ativistas, cientistas, inventoras, artistas, escritoras, atletas, aventureiras.

Além de contar histórias de mulheres incríveis, ele passa a mensagem de que existem talentos diversos. Ou seja, você pode ser incrível de formas diferentes, não precisa ser uma executiva. É um livro com uma linguagem simples para falar com a nova geração, mas os adultos também podem se deliciar em conhecer mulheres de diversos lugares do mundo.