“A IA potencializa as competências humanas, mas não as substitui”, diz Juliano Pereira, CHRO da Tigre

A tecnologia nunca esteve tão presente no dia a dia dos gestores de RH. São automatizações, uso de dados, IA: uma dinâmica que afeta não só o time de Recursos Humanos, como também os colaboradores gerenciados por ele. Juliano Pereira, Diretor de Pessoas, Sustentabilidade e Comunicação Interna da Tigre enxerga nesse cenário uma chance de dar destaque às pessoas e não às máquinas.

Responsável globalmente por mais de 5 mil colaboradores não só no Brasil, mas também nos EUA e na América Latina, Juliano tem uma visão otimista sobre as ferramentas. “A vantagem competitiva continuará sendo humana: criatividade, colaboração, julgamento e capacidade de resolver problemas”, afirma o executivo, que soma mais de três décadas de carreira.

Antes de sua entrada na Tigre, Juliano teve uma experiência diversa: trabalhou na Escandinávia, no Sudeste Asiático e também bastante aqui no Brasil, onde passou por setores como agronegócio e energia.

Em entrevista à Cajuína, Pereira fala sobre a importância do RH em ambientes fabris, conta sobre o início da sua carreira e discute as transformações que a IA vem trazendo para o mundo do gerenciamento de pessoas, defendendo a importância das habilidades que as máquinas não conseguem replicar.

Mais importante do que implementar tecnologia é preparar as pessoas para trabalhar com ela de forma crítica.

Juliano, sua trajetória no RH começou bem na virada do milênio, em um RH que estava longe de ser tão digitalizado como é hoje. Como era o RH nessa época e como os aprendizados desse período te auxiliam hoje em dia?

Quando comecei a atuar em RH, entre o fim dos anos 1990 e o início dos anos 2000, a realidade era muito diferente da atual. Grande parte dos processos era manual, como cartão de ponto ou a folha de pagamento processada em sistemas bastante rudimentares. Era um RH muito mais operacional do que digital.

Ao mesmo tempo, essa experiência me deu uma base muito sólida. Como tínhamos poucos recursos tecnológicos, era preciso entender profundamente cada etapa dos processos, muitas vezes fazendo cálculos e conferências manualmente. Isso me permitiu desenvolver uma visão muito detalhada sobre como as coisas funcionam.

Até hoje esse aprendizado faz diferença. Mesmo com toda a digitalização e automação, consigo compreender a essência dos processos, identificar causas-raiz dos problemas e pensar em melhorias de forma mais consistente.

Você estudou na Suíça e tem dois MBAs. Como essas especializações, sempre voltadas para negócios e inovação, te ajudam no dia a dia?

Especializações como essas ampliaram muito minha visão sobre o papel do RH. Mais do que aprofundar conhecimentos em gestão de pessoas, elas me ajudaram a entender o negócio de forma estratégica e a conectar pessoas, transformação e geração de valor.

Hoje isso me permite traduzir as necessidades da operação para a estratégia de RH. Conseguimos desenvolver políticas, processos e iniciativas que respondem aos desafios do negócio e contribuem diretamente para os resultados da empresa.

No fim, essa formação trouxe uma perspectiva muito orientada ao negócio. O RH deixa de ser apenas uma área de suporte e passa a atuar como um parceiro estratégico, ajudando a impulsionar o crescimento da organização por meio das pessoas.

Quando você estava na ScanCom, você passou alguns meses trabalhando no Vietnã e na Indonésia. O que aprendeu no Sudeste Asiático?

Foi uma experiência que me permitiu ampliar a visão sobre organizações globais e multiculturais. Além de conhecer mais de perto a dinâmica do corporativo internacional, tive a oportunidade de trabalhar com profissionais de diferentes nacionalidades, estilos de liderança e formas de tomada de decisão.

O maior aprendizado foi ampliar minha capacidade de escuta e entender que diferentes contextos exigem diferentes formas de pensar e construir soluções. Conviver com outras culturas mostra, na prática, que dificilmente existe um único caminho certo para resolver um problema. Levo isso para o meu dia a dia até hoje. A diversidade de experiências e perspectivas enriquece muito a qualidade das decisões e fortalece a construção de soluções mais consistentes para o negócio.

Outra experiência internacional que você teve, dessa vez durando quase quatro anos, foi em Estocolmo. O modelo escandinavo de liderança e cultura foi muito diferente para você? Você traz algo dele para a sua rotina na Tigre?

O modelo escandinavo tende a valorizar muito a confiança, a autonomia das equipes, a colaboração e a construção coletiva das decisões. É uma liderança menos hierárquica e muito orientada ao diálogo. Essa experiência reforçou em mim uma convicção importante: as pessoas entregam mais quando entendem o propósito, têm clareza sobre as expectativas e encontram espaço para contribuir de forma genuína. Hoje procuro trazer esse equilíbrio para a minha liderança, combinando direcionamento estratégico com autonomia, proximidade e incentivo ao protagonismo das equipes.

Quando a gente fala de indústrias que envolvem fábricas, o que você faz para incluir segurança e sustentabilidade na cultura da empresa?

Em uma empresa industrial, a segurança precisa fazer parte da cultura e da rotina das pessoas. Na Tigre, trabalhamos esse tema desde o desenvolvimento das lideranças, incorporando conteúdos específicos aos programas de treinamento e reforçando continuamente os comportamentos esperados no dia a dia. Além disso, acompanhamos indicadores e metas dentro do nosso sistema de gestão, garantindo que a segurança deixe de ser apenas um discurso e passe a orientar efetivamente a tomada de decisão e a operação diária.

A sustentabilidade segue a mesma lógica. Ela não está restrita à agenda ambiental, mas faz parte da forma como conduzimos o negócio, desenvolvemos pessoas e pensamos no crescimento de longo prazo. Quando esses temas passam a orientar a liderança e a gestão, deixam de ser iniciativas isoladas e se tornam parte da cultura da empresa.

Você esteve à frente de M&As e joint ventures complexas, como a parceria da Vibra com a americana Tyson Foods. Em processos de integração, como você define o que deve ser padronizado globalmente e o que precisa ser preservado para não matar o “sentimento de dono” da equipe original?

A integração começa pela clareza sobre aquilo que é inegociável para a empresa. Governança, ética, políticas corporativas e alguns processos estruturantes precisam ser comuns para garantir consistência e segurança na operação.

Enquanto isso, acredito que uma integração só funciona quando preserva aquilo que faz aquela organização ser bem-sucedida. O conhecimento do negócio, a proximidade com o cliente, a agilidade e o engajamento das equipes não podem se perder em nome da padronização. O papel da liderança é justamente encontrar esse equilíbrio: integrar sem descaracterizar, criando uma cultura comum sem eliminar a identidade e o senso de pertencimento das pessoas.

A Tigre é uma multinacional brasileira com operações em toda a América Latina e nos Estados Unidos. Como manter essa essência brasileira viva sem perder a agilidade e a governança que o mercado internacional exige?

A essência brasileira da Tigre está muito mais na forma como nos relacionamos do que na geografia. Somos uma empresa que valoriza proximidade, colaboração, capacidade de adaptação e relações de confiança. Esses atributos continuam presentes independentemente do país onde atuamos.

Por outro lado, uma empresa global precisa operar com processos consistentes, boa governança e padrões claros de gestão. O desafio é equilibrar esses dois aspectos: preservar uma identidade comum, mas permitir que cada operação tenha autonomia para responder às necessidades do seu mercado.

Minha experiência internacional reforçou justamente essa visão. Não acredito em modelos engessados ou em replicar soluções de forma idêntica em todos os países. O importante é manter a essência da cultura e da estratégia, adaptando a execução às características locais. É isso que permite crescer de forma consistente sem perder aquilo que torna a Tigre uma empresa única.

Ainda nesse ponto de estarmos falando de uma empresa internacional, como você define o que deve ser padronizado globalmente e o que pode ter uma influência regional mais forte?

Vejo essa decisão como um equilíbrio entre consistência e adaptação. A empresa precisa ter uma espinha dorsal comum, com princípios, processos e diretrizes globais bem definidos. Gosto de separar aquilo que é princípio daquilo que é prática. Princípios precisam ser únicos porque garantem coerência na cultura e na forma como a empresa toma decisões. Já as práticas precisam ter espaço para evoluir conforme a realidade de cada operação. Quando conseguimos fazer essa distinção, a organização ganha consistência sem perder velocidade nem capacidade de inovar.

Cultura organizacional, experiência das pessoas, sustentabilidade e comunicação interna se fortalecem mutuamente, e reuni-las sob a mesma liderança me permite tomar decisões de forma muito mais integrada.

No Grupo Tigre você é responsável por uma diretoria que junta Pessoas, Sustentabilidade e Comunicação Interna. Na prática, ter essas três áreas sob o mesmo guarda-chuva facilita suas decisões?

Essas agendas são muito mais conectadas do que parecem. Cultura organizacional, experiência das pessoas, sustentabilidade e comunicação interna se fortalecem mutuamente, e reuni-las sob a mesma liderança me permite tomar decisões de forma muito mais integrada.

Quando falamos em sustentabilidade, por exemplo, não estamos falando apenas da agenda ambiental. Estamos falando também da forma como desenvolvemos pessoas, promovemos diversidade, cuidamos da segurança e construímos relações responsáveis com todos os nossos públicos. Nada disso ganha força se não houver uma comunicação interna consistente.

Ter essas áreas integradas permite que as decisões sejam tomadas com uma visão mais sistêmica. Em vez de iniciativas isoladas, conseguimos construir uma narrativa única, alinhando estratégia, comportamento e propósito.

Hoje é impossível não pensar em IA no dia a dia das pessoas, e também das empresas. Você já insere a Inteligência Artificial nas práticas da Tigre?

Aqui na Tigre encaramos a inteligência artificial como uma ferramenta para ampliar a capacidade das pessoas, e não para substituí-las. Estamos acompanhando essa evolução de perto, avaliando aplicações que aumentem a produtividade, apoiem a tomada de decisão e simplifiquem processos em diferentes áreas da empresa. Ao mesmo tempo, entendemos que a adoção responsável da IA passa por capacitação, ética e governança.

Mais importante do que implementar tecnologia é preparar as pessoas para trabalhar com ela de forma crítica. A vantagem competitiva continuará sendo humana: criatividade, colaboração, julgamento e capacidade de resolver problemas. A IA potencializa essas competências, mas não as substitui.

A indústria da construção civil hoje disputa talentos com empresas de tecnologia e prestadoras de serviço. O que a Tigre faz para atrair essa nova geração?

A nova geração busca muito mais do que um emprego. Ela procura propósito, oportunidades de desenvolvimento, aprendizado contínuo e um ambiente onde possa contribuir de forma relevante. A Tigre tem investido justamente nessa combinação. Somos uma empresa com 85 anos de história, mas seguimos nos transformando, investindo em inovação, tecnologia, sustentabilidade e desenvolvimento de pessoas.

Também buscamos oferecer experiências de carreira diversificadas, mobilidade entre áreas e países, programas de desenvolvimento e uma cultura baseada em confiança, protagonismo e colaboração. Acreditamos que tradição e inovação não competem entre si. Quando bem combinadas, tornam a empresa ainda mais atrativa.

Resultados são fundamentais para qualquer empresa, mas eles se sustentam quando as pessoas trabalham em um ambiente de confiança, respeito, aprendizado e colaboração.

Olhando para toda a sua bagagem e para o momento atual da Tigre, qual é a marca que você quer deixar na cultura da empresa neste ciclo?

Gostaria, sem dúvidas, de contribuir para fortalecer uma cultura que combine alta performance com humanidade. Resultados são fundamentais para qualquer empresa, mas eles se sustentam quando as pessoas trabalham em um ambiente de confiança, respeito, aprendizado e colaboração. Minha ambição é ajudar a consolidar uma cultura em que cada profissional entenda seu papel na estratégia, tenha espaço para se desenvolver e sinta orgulho de fazer parte da Tigre. Se, ao final desse ciclo, tivermos uma organização ainda mais preparada para o futuro, sem perder os valores que construíram nossa história, acredito que teremos deixado um legado importante.

Você é um defensor de que a diversidade acelera a inovação. Mas sabemos que o ambiente de fábricas costuma ser mais tradicional. Como você mostra para a liderança operacional que equipes mais diversas realmente entregam melhores resultados e resolvem problemas de forma mais inteligente?

Quando falo de diversidade, penso principalmente em diversidade de pensamento. É ela que impulsiona inovação, melhoria contínua e a capacidade de resolver problemas de formas diferentes. Na Tigre temos iniciativas como o programa Transformar, que incentiva as pessoas a desafiar o status quo e propor novas soluções para aumentar a eficiência e gerar melhores resultados.

Quando os colaboradores percebem que suas ideias são ouvidas, implementadas e geram impacto real no negócio, o engajamento cresce naturalmente. É assim que mostramos, na prática, que equipes diversas produzem soluções mais inteligentes e contribuem diretamente para a evolução da empresa.

Para você, o que vai definir um grande líder de RH nos próximos dez anos?

O RH do futuro será cada vez menos um gestor de processos isolados e cada vez mais um parceiro estratégico do negócio. O grande desafio será conectar pessoas, cultura e performance de forma consistente.

Isso significa falar a linguagem do negócio, utilizando dados para demonstrar como as iniciativas de pessoas geram valor, apoiam decisões e impactam resultados. Também significa usar tecnologias como Inteligência Artificial de forma inteligente, não apenas como ferramenta operacional, mas como apoio à geração de insights e à tomada de decisão.

Outro aspecto fundamental será a capacidade de tomar decisões difíceis e atuar como tradutor entre cultura e performance. As empresas vão exigir evidências de que uma cultura forte não apenas melhora o clima organizacional, mas também impulsiona resultados. No fim, acredito que o líder de RH será cada vez mais um arquiteto de valor e de gestão de riscos relacionados às pessoas, ocupando um papel estratégico ao lado do CEO, do CFO e do conselho.

Para fechar, você tem alguma recomendação de leitura?

Uma obra que recomendo é HR from the Outside In, de Dave Ulrich e coautores. O livro traz uma visão com a qual me identifico muito: a de que o RH precisa olhar para fora da organização, entender as necessidades do negócio, dos clientes, dos investidores e da sociedade para construir estratégias que realmente gerem valor.

Esse conceito reforça que o papel do RH vai muito além da gestão de pessoas. Ele precisa conectar cultura, estratégia e resultados, atuando como um parceiro do negócio. É uma leitura que influenciou bastante a forma como procuro exercer minha liderança e enxergar o futuro da área.