“A liderança precisa entender que é a catalisadora da transformação”, diz Livia Osbi, da BASF

A baiana Livia Osbi escolheu os Recursos Humanos porque se conectar com pessoas é o que a faz feliz. Optou pelo curso de Psicologia e circulou por algumas áreas até entender que suas decisões poderiam gerar mais impacto se trabalhasse em uma grande companhia. Há 13 anos, está na BASF, onde passou tanto pela unidade de Camaçari, na Bahia, quanto pela Argentina, onde teve a experiência de liderar o RH da companhia no Cone Sul.

Hoje, Livia ocupa o cargo de diretora de RH para América do Sul da BASF. Nesta trajetória, ela diz que seu maior legado é a capacidade de liderar pessoas, em contextos de grandes transformações. “Acho que no final do dia isso me conecta com aquilo que eu acredito, que eu escolhi ser lá no passado”, conta a executiva.

Com cerca de 95 mil colaboradores, a alemã BASF está presente no Brasil desde 1911. Há quem a chame de “indústria das indústrias”, porque desenvolve produtos e soluções químicas que estão na base de setores como mobilidade, construção, energia, higiene, cuidados pessoais, nutrição, tintas e indústria de transformação. Ao mesmo tempo, a companhia também enfrenta desafios para se manter uma organização diversa e inclusiva.

São temas sobre os quais Livia discorre nessa entrevista: sem perder a baianidade, a soteropolitana residente em São Paulo fala sobre a importância da segurança psicológica no ambiente de trabalho e da diversidade como estratégia para o negócio. Ela também explica como a empresa criou a cultura do feedback baseada em conversas orgânicas e fluidas.

Toda e qualquer conversa que você tenha com o colaborador é relevante para apontar oportunidades e reconhecer aquilo que efetivamente funciona, de maneira muito orgânica e fluida.

A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Você é formada em Psicologia. Como foi a escolha por esse curso?

Eu me energizo através das pessoas. Tenho interesse genuíno e muita curiosidade a respeito delas e me motivo me conectando com pessoas. Isso sempre fez parte da minha personalidade. Quando terminei o Ensino Médio e tinha de escolher minha profissão, meus pais diziam: “Você tem que escolher algo que converse com aquilo que você é, com o seu propósito”. Não tinha nem ideia do que era propósito naquela época, mas me conectar com pessoas me fazia feliz. Assim, fiquei em dúvida entre a área de Comunicação Social e Psicologia.

Sempre fui uma pessoa muito curiosa a entender qual é a pergunta por trás da pergunta, como funciona o comportamento humano. Entendo que isso pode explicar muito das formas como nos organizamos em sociedade. Acabei optando pela Psicologia e fiz minha graduação na Universidade Federal da Bahia.

Dentro da Psicologia, sua intenção já era atuar em RH?

Sou baiana, de Salvador, e acho que isso explica muito essa minha conexão energética com as pessoas. Tive a oportunidade de viver a clínica e entendi que há uma beleza por trás disso. É uma preparação bastante relevante para poder atuar num conceito social mais amplo. Mas entendi que não era ali que eu tinha que estar, porque eu queria poder gerar impacto em alta escala.

Dentro da psicologia social, entendi que podia ir para a escola ou para organizações. Navegando nessas diversas experiências, optei pela psicologia organizacional e do trabalho. Fui umas das precursoras do modelo de empresa júnior dentro da Universidade Federal da Bahia e lá tive meu primeiro contato com recursos humanos.

Depois da graduação, qual foi sua primeira experiência no mundo do trabalho?

Depois da minha formação, minha carreira navegou entre academia e mercado de trabalho. Optei por fazer um mestrado acadêmico, porque entendi que a linha da pesquisa também poderia trazer um pouco mais de profundidade e entendimento de como esse universo organizacional poderia atravessar esses diferentes contextos, especialmente com foco em liderança.

Ao mesmo tempo, vivi a experiência de mercado fazendo consultoria organizacional. Acredito muito na interface dos dois mundos. É algo que traz muita riqueza do ponto de vista de crescimento e desenvolvimento de soluções. Nesse período, entendi que no mercado, conseguiria influenciar pessoas e trazer impacto social a partir da minha escolha.

Naveguei por companhias do segmento siderúrgico, depois do segmento de serviços e entrei em empresas de maior magnitude. Consegui trabalhar dentro do sistema industrial, na Federação das Indústrias do Estado da Bahia, até que fui convidada a viver um projeto de implementação do complexo acrílico de Camaçari no Polo Petroquímico pela BASF.

Após 7 anos na companhia, você foi viver uma experiência internacional. Quais foram os desafios?

O complexo acrílico é o maior investimento já realizado pela BASF na América do Sul e completou dez anos de operação em 2025. Foram 7 anos nesta experiência em Camaçari, até sair de Salvador para me mudar para Buenos Aires onde atuei como head de RH da Argentina, Paraguai, Uruguai e Bolívia.

Cheguei lá no ano eleitoral, quando a Argentina viveu aquela virada para a era Milei [Javier Milei, atual presidente da Argentina]. Naquele período, vivemos uma emergência inflacionária e tivemos de aprender como cuidar das pessoas dentro de um contexto de alta pressão social e econômica. Foram três anos trabalhando com práticas, criando soluções para cuidar das pessoas, ao mesmo tempo equilibrando a continuidade do negócio em um contexto de alta pressão social e econômica.

Em 2025, fui convidada a assumir a posição de diretora de RH para América do Sul. Minha carreira e minha vida têm sido norteadas pelo contexto de transformação. Minha vivência dos últimos treze anos na companhia tem sido marcada pela capacidade de liderar pessoas, em contextos de grandes transformações. No final do dia, acho que isso me conecta com aquilo que acredito e que escolhi ser lá no passado.

Como você acredita que tem conseguido influenciar pessoas e contribuir com seu desenvolvimento?

Percebo que esses contextos de transformação fortaleceram o meu papel como liderança de RH, como líder de pessoas e como pessoa que consegue catalisar a continuidade dos negócios, além de contribuir para a competitividade da organização na qual faço parte.

Tenho um papel de muito protagonismo no suporte às lideranças em contexto de transformação, para criar soluções que mantenham a competitividade dos negócios e o engajamento das pessoas. Ao longo de toda a minha carreira, meu grande papel na BASF reside na capacidade de influenciar líderes a conseguir cuidar e, ao mesmo tempo, potencializar o desenvolvimento humano em contexto de transformação. Foi desses lugares que consegui crescer.

É preciso conectar o resultado do negócio com o sentido de pertencimento das pessoas na companhia, através de ações concretas, trazendo o líder para entender o seu lugar de responsabilidade e protagonismo. A liderança precisa ser dona do que acontece, entender que ela é a catalisadora da transformação. Nesta realidade, é possível aprender, cometer erros, numa cultura que tem de ser passada para o colaborador. Isso é o que eu tenho aprendido ao longo dos anos dentro da BASF.

Você citou engajamento e pertencimento que são desafios do mundo contemporâneo. Como a BASF trabalha para fortalecer esses dois aspectos entre os colaboradores?

Posso dizer com base em números da nossa última pesquisa: 84% apontaram que há uma percepção positiva e de compromisso dos colaboradores acerca do ambiente de trabalho. Outro dado relevante é que 81% declararam ver a BASF como um ambiente inclusivo. Prezamos por gerar espaços psicologicamente seguros para as pessoas. Aqui, as pessoas conseguem ser aquilo que são dentro do ambiente de trabalho.

Isso se reflete através de algumas práticas. Conseguimos discutir abertamente temas de representatividade com diversidade, equidade e inclusão. Temos nossos grupos de afinidade. Temos uma história, onde potenciamos as vozes dessas diversidades dentro da companhia e fazemos posicionamento para fora porque temos a intenção de atrair públicos cada vez mais diversos. Acreditamos que a diversidade também traz a oportunidade de inovar, de criar e isso se conecta com a sustentabilidade dos negócios.

A cultura de feedback é um dos pilares da organização. Como transformar essa prática em algo que realmente faça parte do dia a dia e seja eficaz?

Criamos espaços seguros por meio da voz da liderança. O colaborador entende que aqui é um espaço de aprendizagem, onde é possível aprender através do erro também. A aprendizagem passa por um processo de desenvolvimento genuíno que é baseado na cultura do feedback, ancorada nas conversas que importam.

Toda e qualquer conversa que você tenha com o colaborador é relevante para apontar oportunidades e reconhecer aquilo que efetivamente funciona, de maneira muito orgânica e fluida. É o que a gente chama de cultura de “feedback talks”, que é aquele feedback que acontece de maneira genuína, não programada. É quando podemos colocar intenção na fala, conversar com a pessoa a respeito das aprendizagens que ela viveu, tanto para a parte positiva, quanto para aquilo que a liderança endereça de oportunidade. Não vivemos o ambiente da culpabilidade, do “finger pointing”, de apontar os culpados.

Para finalizar, poderia deixar uma dica de conteúdo para quem acompanhou a entrevista até o final?

Quero indicar um livro que eu adoro, que se chama A Organização Sem Medo, da autora Amy Edmondson, uma sumidade da segurança psicológica. Ela fala sobre como criar espaços seguros em contextos difíceis e de grandes transformações nas organizações. É um livro que vale não só para as empresas, mas para a vida.