“Pessoas e resultados não são agendas separadas”, diz Solange Pace, da Medley

A executiva Solange Pace escolheu a área de Recursos Humanos aos 15 anos. Formada em Psicologia, aos 18 anos ingressou em sua primeira multinacional, a Avon, dando início a um currículo extenso. Desde então, passou por grandes empresas em setores diferentes, como Kopenhagen, Saint-Gobain e Pfizer, além do mercado de seguros, até chegar à Sanofi, grupo farmacêutico ao qual a Medley pertence.

Dos 12 anos que está na Sanofi, dois são dedicados totalmente à Medley, uma das principais marcas de medicamentos genéricos do Brasil, onde é diretora de Recursos Humanos e Comunicação. A farmacêutica hoje possui 1 mil funcionários, uma fábrica em Campinas (SP), um centro de distribuição em Extrema (MG) e outro em Guarulhos (SP).

“Nesse contexto, a área de Pessoas não pode estar à margem da estratégia. Precisa ajudar a construir a organização que queremos ser, fortalecer a cultura, preparar lideranças, provocar mudanças e criar as condições para que a estratégia efetivamente aconteça”, diz a executiva da Medley, que está em processo de venda para o Grupo EMS, com aquisição em análise pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

Por todas as empresas em que passou, Solange teve a oportunidade de atuar em momentos importantes de transformação, envolvendo cultura, modelos organizacionais, reestruturações, fusões e aquisições. Oportunidades que a fizeram entender a posição estratégica do RH.

Ao longo da minha trajetória fui construindo uma visão de RH que nunca esteve restrita aos processos tradicionais da área. Sempre acreditei em um RH intencional, provocativo e profundamente conectado ao negócio.

Na conversa com Cajuína, Solange fala sobre a importância de conhecer a realidade de quem está na operação, do potencial estratégico do RH e do impacto da inteligência artificial nos processos.

Como foi sua escolha pelo RH? Pretendia atuar nesta área ou acabou acontecendo?

Foi uma escolha bastante consciente, embora tenha acontecido muito cedo na minha vida. Comecei a trabalhar aos 14 anos, em uma loja de shopping, e logo depois fiz um curso técnico de Secretariado, no qual já tive contato com disciplinas de Psicologia. Ali eu já sabia que queria cursar Psicologia, mas também tinha muita clareza de que queria levar essa formação para o ambiente corporativo.

Pouco tempo depois, aos 15 anos, fiz um estágio em uma empresa de bens de consumo. Era uma organização menor, com uma dinâmica bastante familiar, que me permitiu transitar por diferentes atividades e conhecer um pouco de tudo dentro de Recursos Humanos: administração de pessoal, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento. Foi quando percebi que aquele poderia ser o meu caminho profissional.

Sua primeira experiência na área em uma multinacional foi na Avon. Pode nos contar um pouco mais?

Meu grande movimento para a área aconteceu aos 18, 19 anos, quando fui para a Avon. Ali tive contato com uma organização multinacional, muito mais estruturada e comecei efetivamente a construir minha carreira em RH. Foi uma experiência muito importante na construção da minha carreira e da forma como eu passei a enxergar o RH. Estamos falando de mais de 20 anos atrás, em um momento em que a empresa já trabalhava com um modelo que hoje é bastante difundido nas organizações: o de Business Partner. Naquela época, era uma abordagem bastante pioneira.

Entrei justamente nessa estrutura de BPs, atendendo as áreas de manufatura e supply chain. E isso foi muito rico porque, ainda muito jovem, tive a oportunidade de conhecer o universo industrial por dentro e entender de maneira muito concreta como a área de Pessoas poderia estar próxima da operação e das necessidades do negócio. Essa vivência me ensinou algo que carrego até hoje: para atuar com pessoas, é preciso entender o negócio. É muito difícil discutir estrutura, desenvolvimento, cultura, carreira ou performance sem compreender a realidade de quem está na operação, os desafios daquela área e o que a companhia precisa entregar.

Acredito que toda experiência profissional contribui para a formação da nossa visão de liderança e gestão de pessoas. Cada empresa traz desafios, culturas e aprendizados diferentes. No meu caso, essas vivências ajudaram a construir uma visão muito pragmática sobre a importância de equilibrar resultados, cultura organizacional e desenvolvimento humano. Talvez um dos principais aprendizados que carrego desde então seja justamente este: pessoas e resultado não são agendas separadas. Quando a estratégia de pessoas está verdadeiramente conectada à estratégia do negócio, uma potencializa a outra. Quanto mais próximo o RH está da operação e das decisões de negócio, maior é sua capacidade de antecipar necessidades, preparar a organização e contribuir para a performance.

Como foram suas experiências seguintes e o que elas agregaram à sua experiência profissional?

Depois vieram experiências em empresas e setores bastante diferentes, como Kopenhagen, Saint-Gobain, Pfizer e também no mercado de seguros, até chegar à Sanofi, onde estou há 12 anos. Essa diversidade foi muito importante para formar a profissional que sou hoje, porque ao longo da minha trajetória fui construindo uma visão de RH que nunca esteve restrita aos processos tradicionais da área. Sempre acreditei em um RH intencional, provocativo e profundamente conectado ao negócio.

Desde muito cedo, busquei posições nas quais tivesse espaço para questionar, trazer os porquês, desafiar formas estabelecidas de trabalhar e contribuir para decisões que impactassem a organização como um todo. Para mim, RH não precisa se tornar estratégico: ele é estratégico. Quando falamos de cultura, transformação, liderança, performance e capacidade de execução, estamos falando diretamente de pessoas.

Quando olho para a minha trajetória, percebo que existe um fio condutor muito claro: em todas as empresas pelas quais passei, tive a oportunidade de atuar em momentos importantes de transformação. Foram contextos e negócios diferentes, mas sempre com organizações vivendo ciclos de mudança, evolução e construção de novos caminhos. Ao longo dessa trajetória, participei de transformações envolvendo cultura, modelos organizacionais, reestruturações e também movimentos de fusões e aquisições. E atuar nesses contextos me trouxe uma experiência muito particular, porque é justamente durante uma transformação que a área de Pessoas é mais desafiada a exercer seu papel estratégico.

O que sempre me motivou foi participar desses momentos de evolução, ajudando as empresas a prepararem suas lideranças, fortalecerem suas culturas e desenvolverem capacidades para o futuro. Cada etapa trouxe aprendizados distintos, mas todas reforçaram uma convicção: resultados consistentes acontecem quando estratégia, cultura e pessoas caminham juntas. E isso ganha um significado ainda maior no momento que vivemos hoje na Medley. Estamos em uma jornada intensa de transformação e construção do nosso próximo ciclo. Poder trazer todo esse repertório para ajudar a preparar a organização, nossas lideranças e nossas pessoas para o futuro é, ao mesmo tempo, uma grande responsabilidade e uma oportunidade muito especial.

Se lá atrás eu escolhi Recursos Humanos porque enxergava uma conexão entre Psicologia, pessoas e o mundo corporativo, hoje enxergo essa função de maneira muito mais ampla: como uma força capaz de provocar transformação, influenciar o negócio e ajudar a construir o futuro de uma companhia.

Hoje a Medley pertence à farmacêutica francesa Sanofi, mas está em processo de venda para o Grupo EMS. Como tem sido essa movimentação?

Minha história com a Medley também começou muito antes do momento atual. Há cerca de dez anos, participei do processo de harmonização da companhia, e foi quando nasceu minha conexão com a empresa. Mais recentemente, com a construção da Medley nesse novo momento de independência, costumo dizer que fui a primeira funcionária dessa nova fase, porque participei desde o início da estruturação da organização. Hoje estou 100% dedicada à Medley, há cerca de dois anos. A Medley ainda pertence ao mesmo grupo econômico da Sanofi.

Talvez seja justamente neste momento que toda essa trajetória faça ainda mais sentido. A Medley vive uma transformação muito intensa, construindo uma companhia cada vez mais independente, com novos desafios e uma grande ambição para o futuro. Nesse contexto, a área de Pessoas não pode estar à margem da estratégia. Precisa ajudar a construir a organização que queremos ser, fortalecer a cultura, preparar lideranças, provocar mudanças e criar as condições para que a estratégia efetivamente aconteça.

Ao mesmo tempo, minha carreira sempre caminhou junto com a minha vida pessoal. Sou mãe de três filhos, de 12, 10 e 2 anos. Quando entrei na Sanofi, meu filho Lorenzo ainda não tinha completado um ano, então costumo dizer que o tempo dele praticamente acompanha o meu tempo de empresa. Meus outros dois filhos também nasceram ao longo dessa trajetória. Acho importante trazer isso porque a carreira não acontece isoladamente: ela vai sendo construída junto com as diferentes dimensões da nossa vida.

Quando olho para trás, vejo que aquela escolha que fiz ainda muito jovem permanece muito coerente com o que acredito hoje. O que mudou foi a dimensão do impacto. Se lá atrás eu escolhi Recursos Humanos porque enxergava uma conexão entre Psicologia, pessoas e o mundo corporativo, hoje enxergo essa função de maneira muito mais ampla: como uma força capaz de provocar transformação, influenciar o negócio e ajudar a construir o futuro de uma companhia.

A Medley possui uma visão para o RH de não ser apenas um departamento que faz a gestão de talentos, mas funciona como uma alavanca real de performance, inovação e cultura. Como tem sido isso?

Na Medley, partimos de uma premissa muito clara: estratégia de negócio e estratégia de pessoas não são duas agendas diferentes. Esse é exatamente o olhar que temos buscado fortalecer na Medley. Hoje, não enxergamos RH apenas como uma área de suporte, mas como uma área estratégica, diretamente conectada à capacidade da companhia de crescer, inovar e sustentar sua cultura no longo prazo.

A Medley vive um momento muito relevante da sua trajetória, com crescimento consistente acima do mercado, expansão de portfólio, fortalecimento da presença em mais de 93 mil farmácias no Brasil e uma transformação importante rumo a uma operação cada vez mais independente. Nesse contexto, o papel da área de Pessoas ganha ainda mais relevância porque precisamos preparar a organização para crescer com agilidade, mantendo alinhamento cultural, capacidade de execução e senso de dono.

Falamos muito sobre mentalidade ambidestra, que é a capacidade de sustentar a excelência operacional no presente enquanto construímos os pilares do futuro. Isso exige lideranças preparadas para lidar com transformação, tomada de decisão rápida, colaboração multifuncional e desenvolvimento contínuo das equipes.

Mais do que implementar políticas, nosso foco é criar experiências que conectem estratégia, operação e propósito no dia a dia das pessoas. Quando cultura e negócio caminham juntos, a organização ganha mais velocidade, engajamento e consistência. É aí que o RH se torna, de fato, uma alavanca de crescimento: quando consegue traduzir a ambição do negócio em cultura, capacidades e comportamentos que sustentem a execução.

Acredito que o futuro não é sobre substituir pessoas por tecnologia, mas sobre potencializar pessoas por meio da tecnologia. Quanto mais avançamos em automação, mais importantes se tornam habilidades humanas como colaboração, empatia, curiosidade e pensamento crítico.

Como o RH e seus desafios mudaram de uma companhia para a outra? Como sentiu, por exemplo, a chegada da inteligência artificial nos processos?

Independentemente da empresa, alguns desafios permanecem os mesmos: atrair talentos, desenvolver lideranças, construir engajamento e preparar a organização para o futuro. O que muda é a velocidade com que tudo isso acontece. Hoje, vivemos um contexto muito mais dinâmico. A transformação digital e, mais recentemente, a inteligência artificial aceleraram processos que antes levavam anos para acontecer. O RH precisou deixar de ser apenas uma área de suporte para assumir um papel ainda mais estratégico.

A inteligência artificial tem contribuído para aumentar a eficiência, apoiar análises de dados, melhorar processos de recrutamento e oferecer mais informações para a tomada de decisão. Mas existe algo que ela não substitui: a capacidade humana de criar conexões, exercer empatia, interpretar contextos complexos e liderar pessoas. Por isso, acredito que o futuro não é sobre substituir pessoas por tecnologia, mas sobre potencializar pessoas por meio da tecnologia. Quanto mais avançamos em automação, mais importantes se tornam habilidades humanas como colaboração, empatia, curiosidade e pensamento crítico.

Por fim, poderia nos deixar alguma dica de conteúdo para quem acompanhou a entrevista até aqui?

Gosto de conteúdos que ampliem o repertório para além do universo de Recursos Humanos. Acredito que, para atuar de forma estratégica com pessoas, é preciso entender de negócio, comportamento, tecnologia, sociedade e as transformações que estão acontecendo ao nosso redor. Uma leitura que dialoga bastante com essa visão é Range, de David Epstein, que discute justamente o valor de construir repertório a partir de diferentes experiências e perspectivas. É uma reflexão que faz muito sentido para mim porque acredito que, em ambientes cada vez mais complexos, não basta dominar uma única disciplina. Precisamos desenvolver curiosidade, capacidade de conectar diferentes conhecimentos e disposição para continuar aprendendo. No fim, essa talvez seja a principal recomendação: manter a curiosidade. Para mim, uma boa liderança não é aquela que tem todas as respostas, mas aquela que continua fazendo boas perguntas, ouvindo diferentes perspectivas e aprendendo o tempo todo.