“Para gerir gente, é indispensável gostar de gente”, diz Karen Ramirez, da Ânima Educação

Quando o setor de Recursos Humanos se fecha em seus próprios manuais, jargões e processos burocráticos, ele perde a capacidade de transformar as empresas e impactar os colaboradores de maneira profunda. Essa é a visão de Karen Ramirez, executiva cuja posição atual reitera o poder das políticas de gestão de pessoas em setores de influência social, como o da educação.

Com passagens por setores que vão de mineração a bens de consumo, Karen acumula experiência em multinacionais como Vale, GE e Philip Morris. Há dois anos, está na Ânima Educação, detentora de marcas de ensino superior como Anhembi Morumbi, FMU e São Judas. Na cadeira de Vice-Presidente de Gente e Gestão, é responsável por desenhar estratégias capazes de conjugar as diretrizes de pessoas aos interesses do negócio – e defende esse posicionamento como o único caminho frutífero ao RH no futuro. “Não adianta construir um plano de RH desenhado apenas para o próprio RH. Não faz sentido desenhar um plano corporativo aparentemente impecável se o cliente interno não vê valor ou impacto no negócio”, diz.

Fora das multinacionais, uma outra experiência molda essa máxima. Recentemente, Karen voltou às salas de aula para concluir uma graduação em Psicologia em uma universidade pertencente à própria Ânima. E dessa imersão, leva à mesa da presidência e do conselho executivo feedbacks sobre o que funciona e o que ainda precisa melhorar na experiência pedagógica, seja ela para os 15 mil colaboradores ou para os mais de 400 mil alunos do impactados pelo grupo.

A mesma bagagem múltipla a leva a defender o fim do que chama de “RH Polícia”, que atua como agente punitivo e fiscalizador de regras. No lugar, deve surgir uma liderança humanizada e acolhedora. O desafio, porém, está em superar o modelo arcaico e burocrático da área, que aos poucos engatinha para uma posição mais estratégica junto a outras áreas de negócio.

Para gerir gente, é indispensável gostar de gente. A técnica fornece o método e a consistência, mas é a vocação e a empatia que transformam o Recursos Humanos em um agente acolhedor e estratégico para os negócios.

A Cajuína, ela descreve os caminhos, desafios e aprendizados de transformar a agenda do RH em algo transversal a qualquer negócio, conectando cultura e bem-estar à tomada de decisão. Karen também descreve pilares importantes no futuro do setor, como o uso de dados, sem perder o toque humano. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Karen, para começar, sua trajetória profissional é marcada por passagens por multinacionais de setores diversos, desde o mercado financeiro e serviços até a mineração. De que maneira esse histórico em empresas globais influencia a forma como você enxerga a gestão de pessoas na Ânima Educação, uma companhia eminentemente nacional?

Atuo em Recursos Humanos há 28 anos, passando por bancos, mineração, tecnologia, serviços, agronegócio, bens de consumo, hospitais durante a pandemia e, hoje, pela educação. No fim das contas, a essência do trabalho são sempre as pessoas: buscamos encontrar as melhores formas de reconhecer, engajar e desenvolvê-las para que atinjam sua melhor versão e, em consequência, gerem resultados superiores. Mas, é claro, os desafios entre empresas multinacionais e nacionais são bem diferentes.

Nas multinacionais, encontramos processos maduros, governança sólida e sistemas integrados globalmente. Há menos atrito no básico do dia a dia, permitindo focar em projetos de transformação cultural e iniciativas sofisticadas. Mas a autonomia de criação tende a ser menor, e a liderança local fica mais distante do núcleo decisório global. Já em uma empresa brasileira, a dinâmica é contrária. Com frequência, é preciso desenhar processos, estruturar metodologias e capacitar equipes do zero. Em contrapartida, você está na matriz, respondendo diretamente ao CEO. Posso dizer que, na Ânima, vejo hoje um ambiente fértil para quem gosta de construir do início ao fim, como é o meu caso.

Olhando para trás, como foi a sua transição pessoal ao sair das multinacionais para o modelo das empresas nacionais? O que esse movimento deixou de legado em sua trajetória?

Minha transição para uma grande organização nacional ocorreu no Hospital Sírio-Libanês. Foi algo bem emblemático, já que meu primeiro dia de trabalho foi exatamente em 16 de março de 2020 – o dia em que o isolamento social da pandemia foi decretado no país. Enquanto todos iam para o home office, eu entrava no hospital para assumir a liderança de um RH de 250 pessoas no setor de saúde.

No princípio, houve um choque natural de quem vinha de multinacionais. Eu perguntava por determinados sistemas ou manuais de processos e a resposta era simples: ‘não temos’. Descobrir que organizações respeitadas operavam sem ferramentas que eu considerava elementares me causou surpresa. Mas lembro de pensar: “Se ninguém desenhou, cabe a mim desenhar. Que ótimo que estou aqui para fazer isso!”.

Antes disso, a Vale – que, apesar de multinacional, é de origem brasileira – e o Banco Real já haviam me dado um rigor técnico bem sólido. Sei que na empresa nacional você tem altos poderes, mas também grandes responsabilidades. Para quem tem apetite por construção e profundidade técnica, é um ambiente com oportunidades extraordinárias de desenvolvimento.

Com essa liberdade de criar localmente, quais foram as principais boas práticas implementadas na Ânima que hoje você destacaria como grandes conquistas?

Destaco três grandes avanços. O primeiro foi reunir sob uma única diretoria executiva as frentes de ESG, Diversidade e Inclusão, Meio Ambiente, Saúde, Segurança e Bem-Estar. Olhamos para o colaborador de maneira integral. Em segundo lugar, estruturamos um ciclo formal de meritocracia. Antes, as avaliações eram dispersas, e o esforço foi para criar um processo sob medida com avaliação de desempenho anual, feedbacks estruturados e destinação de um pool financeiro para premiar quem realmente se destacou.

O terceiro ponto, e talvez o mais estratégico para nós, foi a reorganização do desenvolvimento das áreas operacionais. Quando cheguei, havia uma única área atendendo tanto o quadro corporativo quanto os professores. Mas somos uma instituição de ensino. Reconhecer que o corpo docente possui dinâmicas próprias, da remuneração aos motivadores específicos, também exigiu customização. O impacto no negócio é direto, porque professores mais bem remunerados, engajados e reconhecidos preparam alunos melhores, elevam as notas das instituições no MEC e entregam profissionais mais qualificados ao mercado.

Você mencionou ter paixão por construir do zero. Foi esse impulso que a conduziu ao RH há quase três décadas? Como se deu a escolha pela profissão?

Sempre tive um perfil comunicativo e preferência pela área de humanas. No início da carreira, fui trainee no Banco Real e depois na Vale. Na Vale, onde escolhi os Recursos Humanos por me identificar com a missão de acolher, escutar e potencializar pessoas.

Hoje lidero uma vice-presidência com cerca de 200 colaboradores, acompanhando toda a jornada do indivíduo, desde o momento em que se inscreve como candidato até os programas de desenvolvimento, remuneração, bem-estar e ESG. Além disso, voltei recentemente para a sala de aula, e há um ano estou cursando a graduação em Psicologia. Sento na primeira fila, faço todos os trabalhos e levo o curso com o mesmo comprometimento de quando comecei. O aprendizado me mantém em evolução constante e só reforça essa conexão entre educação e pessoas.

De forma curiosa, parte das suas atribuições em empresas anteriores esteve ligada à criação de programas educacionais, de formação da liderança, planejamento de carreira e universidades corporativas. Ter esse histórico focado em educação antes de assumir o RH da Ânima lhe deu uma base diferenciada para atuar em uma organização cujo negócio central é formar pessoas?

Ter atuado em áreas de desenvolvimento e formação de equipes me marcou muito, mas não foi necessariamente o motivo pelo qual migrei para a educação. O que me atraiu foi o propósito e por acreditar que o ser humano quer genuinamente se desenvolver e aprender mais e mais. O que fazemos no dia a dia faz o profissional voltar para casa, refletir e se transformar no dia seguinte, e quando isso chega aos líderes, o resultado é uma cadeia positiva contínua.

Talvez seja esse um dos grandes desafios dos profissionais de RH: falar a língua do negócio, e não focar apenas no próprio RH. Sempre reforço com a minha equipe: não adianta construir um plano corporativo desenhado apenas para o próprio RH.

Olhando para a sua vivência anterior no Hospital Sírio-Libanês, você não apenas esteve na gestão de pessoas e estratégia, mas também lecionou na faculdade da instituição. Essa multiplicidade de papéis enriqueceu a sua atuação?

Ser docente no Sírio-Libanês foi uma experiência interessante. A instituição contava com um renomado Instituto de Ensino e Pesquisa, com pós-graduações e capacitações para o público interno e externo. Vários médicos e enfermeiros atuavam como professores compartilhando suas práticas de excelência, e tive a honra de ser convidada para ministrar aulas na minha área de especialidade, que era justamente a de planejamento estratégico.

Isso vem de uma atuação minha muito conectada com a diretoria de Estratégia, executando entregas conjuntas, orquestrando o processo de planejamento. Tudo isso junto ao meu papel como RH. E talvez seja esse um dos grandes desafios dos profissionais de RH: falar a língua do negócio, e não focar apenas no próprio RH. Sempre reforço com a minha equipe: não adianta construir um plano corporativo desenhado apenas para o próprio RH. Por isso, proibi o chamado “RHês”. Não faz sentido se não é possível ver valor ou impacto no negócio.

A pauta de diversidade é algo bem relevante para a Ânima. Como está estruturado esse trabalho na empresa? E quais iniciativas e projetos você pode destacar?

A diversidade é um pilar estruturante na Ânima. Antes havia uma gerência, mas hoje contamos com toda uma diretoria dedicada a esse tema, sob minha liderança. Lidamos com uma pluralidade de perfis em todo o Brasil. Hoje 73% dos nossos alunos são egressos da rede pública e mais de 50% deles pertencem a famílias com renda mensal de até três salários mínimos.

Também olhamos para a inclusão racial e de gênero, principalmente no corpo docente. Nos últimos dois anos, por exemplo, contratamos 748 professores autodeclarados pretos ou pardos. Além disso, hoje, mais de 60% do quadro corporativo da Ânima é composto por mulheres, e elas já ocupam 45% das nossas posições de liderança – e isso é uma meta vinculada ao “Todas Plurais”, nosso programa de desenvolvimento e ascensão de mulheres a esses cargos. Temos também o Instituto Ânima, cuja principal vocação é capacitar milhares de professores do ensino médio da rede pública gratuitamente por ano para fortalecer a educação de base. Esses são apenas alguns exemplos de iniciativas que reforçam esse compromisso.

Trabalhar com pessoas exige gostar genuinamente de pessoas, e sabemos que a gestão não é simples. Em sua concepção, o RH é fruto de vocação e paixão, ou decorre principalmente de competências técnicas aprimoradas na prática?

Acredito que existam, sim, profissionais que encaram o RH apenas como um emprego burocrático, sem paixão pela evolução do outro. Isso abre espaço para o que chamo de “RH polícia”: uma postura cartorial, fiscalizadora e punitiva, que apenas faz cumprir normas rígidas sem dialogar com a realidade das pessoas. Para gerir gente, é indispensável gostar de gente. A técnica fornece o método e a consistência, mas é a vocação e a empatia que transformam o Recursos Humanos em um agente acolhedor e estratégico para os negócios.

Para encerrar nossa conversa olhando para o futuro: na sua visão, quais são os principais desafios do RH contemporâneo e do RH do futuro? Como equilibrar a multifuncionalidade, o uso de inteligência artificial e a preservação do toque humano nos processos corporativos?

Resumiria esses desafios em quatro grandes pilares que já existem no presente. O primeiro é viver o negócio com profundidade, conhecendo as dores reais do cliente para ter legitimidade e lugar de fala. O segundo é ter rigor e profundidade técnica sobre a matéria que você gerencia, garantindo autoridade profissional. O terceiro pilar é a cultura orientada a dados.

O RH precisa mensurar, criar métricas e analisar indicadores sólidos para respaldar as decisões corporativas. Aquele perfil de “RH assistencialista” que não domina métricas e estratégias perdeu relevância no mercado. O quarto pilar é o resgate do que da inteligência ancestral, ou seja, a essência genuinamente humana. Por mais que a tecnologia avance, nenhuma inteligência artificial substituirá a capacidade de olhar nos olhos de um colaborador, escutar com empatia e reconhecer a singularidade de cada indivíduo sem fórmulas prontas.