“Para mim, a posição global é menor do que a local”, diz Ronaldo Pacheco, diretor sênior da CMA CGM nas Américas

Conciliar uma estratégia global com legislações, culturas e expectativas locais é um dos maiores desafios das multinacionais. Para Ronaldo Pacheco, diretor sênior de RH da companhia de logística CMA CGM para as Américas, a resposta não está em reforçar a governança da matriz, mas em fazer o movimento contrário. “Você não tenta equilibrar. Você respeita cada país e cultura”, afirma o executivo, cuja responsabilidade inclui operações como a do Porto de Santos.

Para Pacheco, que lidera a área de Recursos Humanos em 32 países do continente, “a posição global é menor do que a local”. Em sua visão cabe à matriz definir o norte, enquanto as lideranças regionais adaptam as políticas à realidade de cada operação.

A conclusão é fruto de uma carreira longeva, construída em diferentes países. Depois de começar como jovem aprendiz na empresa de logística Panalpina, Pacheco passou pelo Wellhub e depois chegou à CMA CGM, onde se tornou um cidadão do mundo. Trabalhou na França, atuou com equipes do Oriente Médio, participou da integração da Santos Brasil à CMA CGM e hoje lidera a área nos Estados Unidos. Ao longo desse percurso, acumulou aprendizados que reforçaram sua convicção de que governança não se impõe.

No global, a gente precisa aprender mais do que ensinar.

A entrada no mundo do RH, no entanto, começou ainda antes disso. “Meu pai não sabia escrever e, quando eu tinha 7 anos, ele me levava para o trabalho dele para que eu lesse alguns documentos para ele. E a gente falava muito com o rapaz do RH”, conta. “Ver ele ajudando meu pai, facilitando a documentação, eu vi ali uma inspiração”.

Em entrevista à Cajuína, Pacheco diz acreditar que vivemos em um momento-chave para os recursos humanos. “Não podemos deixar que a tecnologia crie pessoas vazias, ansiosas, com baixa expectativa”, afirma. “Se vamos redesenhar os cargos para amanhã trabalharmos de outra forma, é preciso ter alguém que vá cuidar dessas pessoas para que elas suportem a transição”.

Na conversa, Ronaldo relembra sua trajetória, fala sobre como acredita ser a melhor forma de comunicar benefícios aos colaboradores e explica como tenta fazer com que C-levels compreendam a importância do RH e das pessoas em tempos de automatização. “O que eu vejo no horizonte para os próximos anos é que o lado humano vai ser muito mais importante nas pessoas do que as habilidades tecnológicas que elas têm”, diz.

Você começou como Jovem Aprendiz na empresa de logística Panalpina, trabalhando antes de escolher uma faculdade. O que te levou para o mundo do RH?

A verdade é que minha relação com RH começou ainda antes de ser jovem aprendiz. Meu pai trabalhava numa empresa de plástico e não sabia ler. Quando eu tinha uns 7 anos, ele teve um acidente de trabalho e teve de lidar com muita papelada. Foi quando ele começou a me levar para a empresa, para que eu pudesse ler os documentos. Ele me perguntava se eu achava que devia assinar, e eu não sabia, então a gente falava muito com o rapaz do RH.

Vê-lo ali ajudando meu pai, facilitando a documentação, foi uma inspiração. Achei aquele trabalho muito legal. Nem sabia o que era RH, mas conforme fui crescendo, fui conhecendo mais pessoas na área. Então, quando passei para ser jovem aprendiz e me perguntaram em que eu queria trabalhar, não pensei duas vezes quando vi o RH. Eu tinha uns 15, 16 anos e lembrei muito do rapaz que tinha ajudado meu pai. Eu queria ajudar pessoas para facilitar processos, abrir caminhos… enfim, foi daí que veio minha decisão de carreira.

Na Panalpina, você passou de aprendiz a analista de recursos humanos. Como essa trajetória te ajudou a construir habilidades que hoje você considera diferenciais?

A primeira coisa com que essa trajetória me ajudou foi com a minha formação. A empresa tinha um benefício de desconto gigantesco no Senac, então fiz um curso técnico em Recursos Humanos, já atrelado à minha carreira. Com esse curso técnico, fui galgando outras oportunidades na empresa. Aí resolvi explorar um novo lado, o dos números. Comecei uma graduação em Ciências Contábeis, no próprio Senac. Foi nesse momento que eu entendi qual poderia ser meu diferencial.

Descobri que muitas das pessoas que tinham habilidade com os números, essa parte mais técnica, não eram muito boas em comunicação. Não sabiam traduzir os números para diferentes audiências. Sempre tive essa facilidade de me comunicar. Sempre me perguntei: “Como é que eu posso explicar isso para minha mãe?”. Com isso, consegui traduzir números em ações, em projetos, tudo de uma forma simples para que quem estivesse me ouvindo pudesse entender. Carrego isso até hoje e faz toda a diferença na minha carreira.

Em 2019, você saiu da Panalpina e foi para o Wellhub, ainda chamado de Gympass, para focar especificamente em benefícios. Essa experiência te trouxe alguma lição que você segue usando?

A Gympass explodiu minha mente. Saí de um mercado muito formal, de importação e exportação, e fui para o Gympass, onde estávamos criando uma empresa, tentávamos muito pensar fora da caixa.

Quando entrei, pensei logo em estruturar processos, mas era preciso estruturar com o DNA do Gympass. Então, comecei a procurar parceiros que tinham esse olhar mais fora da caixa, que nem nós. Em benefícios, por exemplo, saí de provedores tradicionais e comecei a avaliar plataformas mais flexíveis. Com isso, começamos a dar um pacote de benefícios inteiro para o colaborador, no qual ele podia escolher todo mês se queria mudar algo. Foi uma experiência muito enriquecedora porque saí de um ambiente em que o foco era política e pude focar em liberdade e responsabilidade.

Foi também pela área de benefícios que você entrou na CMA CGM, em 2021. Acompanhando esse tema por mais de uma década, você enxerga que, ao longo dos anos, houve mudanças na maneira como o RH encara os pacotes de compensação?

Muitas! Porque, antes de mais nada, temos que entender quais são as necessidades de cada pessoa e de cada geração. Gosto de comparar a pirâmide de Maslow (que tenta ordenar as necessidades humanas) com as necessidades que as pessoas têm em termos de remuneração e benefícios.

Então, como você tem várias gerações hoje no mercado de trabalho, você tem que dosar o que elas querem. Como é que respeito o plano de previdência privada, o plano de saúde – que traz uma zona de conforto importante para a geração mais antiga –, mas também respeito a flexibilidade que a nova geração quer?

Vou te dar um exemplo prático: eu tinha um plano de pensão que os colaboradores mais novos não estavam adquirindo. Estava estruturado, super bacana, mas os jovens que entravam na empresa viam “plano de previdência privada” e automaticamente se afastavam. Então liguei para o meu provedor, um banco grande, e pensamos juntos como poderíamos repaginar esse plano de previdência. Quando pegamos exatamente os mesmos planos e mudamos o nome para “plano de investimentos”, o nível de adesão subiu em 50%.

Qual é a sacada disso? É você descobrir qual a tendência, mas também saber qual o perfil da sua organização. Sempre haverá tendências. Agora, com IA, várias empresas estão colocando IA em tudo. Para mim, os processos continuam mais importantes do que inteligência artificial. O foco ainda precisa ser entender as necessidades de cada pessoa.

Pra mim isso fica claro quando pensamos na época da Covid, porque tivemos o boom do trabalho de casa. Depois, voltamos para uma escala de três dias no escritório e dois em casa. Agora, estamos chegando ao modelo de quatro dias no escritório e um em casa. Muitas empresas globais estão anunciando que voltarão 100% para o escritório. Como você vende essa ideia para uma nova geração que quer trabalhar de casa, que quer ter flexibilidade? É preciso ter algum apelo para ela ir ao escritório, introduzindo open spaces, flexibilidade para uma jornada que vai voltar a ser totalmente no escritório, em 2027 ou 2028. É o que a gente chama de “change management”, que é justamente explicar por que existe uma mudança e trabalhar para que isso não seja uma ruptura, mas sim uma continuação do trabalho que já tem sido feito.

A CMA CGM é uma gigante no mundo da logística. Aqui no Brasil vocês dominam o porto de Santos, o que por si só já dá uma dimensão do tamanho, mas – para além disso – a companhia tem atuação em mais de 150 países. Como se equilibra uma política global e unificada de benefícios com as expectativas e as legislações trabalhistas tão particulares de cada região?

Você não tenta equilibrar. Você respeita cada país e cultura. É sempre importante definir um norte e entender, junto com o CEO, quais são os valores que serão seguidos. Por exemplo, entre os nossos valores, nós buscamos oferecer plano de saúde e seguro de vida para todas as pessoas. Só que algum país pode ter uma legislação que entra em conflito com isso.

O que eu faço, então, é comunicar o meu norte para as lideranças locais e deixar que elas tropicalizem as políticas. Temos que dar essa liberdade. Por isso, para mim, a posição global é menor do que a local. No global, precisamos aprender mais do que ensinar.

Há alguns anos, cometi uma gafe. Eu tinha acabado de chegar na França e marcava reuniões com o pessoal do Egito e da Arábia Saudita às sextas-feiras. Só que eles não trabalham de sexta por conta de uma questão religiosa. Eles trabalham de domingo a quinta. Foi quando uma liderança local me deu esse toque. Para me redimir, comecei a fazer reuniões com eles aos domingos. Porque eu queria entender aquela dinâmica da cultura deles. Logo percebi que o domingo, como era o primeiro dia da semana deles, era o dia em que eles ficavam mais motivados. Ouvi-los fez toda a diferença.

Hoje, seu escopo abrange 32 países nas Américas. Como criar uma governança única lidando com a geopolítica que às vezes coloca esses próprios países em atrito?

Não precisamos nem pensar nas Américas, temos operação no Paquistão e na Índia. São países que têm uma questão histórica, a qualquer momento podem entrar em guerra, e estavam em reuniões juntos. Então, é preciso ter neutralidade. Eu, como RH, não represento nem um nem outro. Não posso nem representar o Brasil, tenho que deixar a minha cultura de lado: aquilo em que acredito, as minhas práticas, e assumir uma neutralidade quase que divina.

Também sempre carrego a diferença entre os setores público e privado. Eles têm uma intersecção, claro, mas as decisões governamentais não são representadas dentro da esfera privada. Elas impactam, têm uma taxa, uma legislação, mas é diferente.

Quando a minha opinião é requisitada para uma análise ou coisa do tipo, eu tento sempre trazer minha expertise econômica. Então, por exemplo, posso dizer que os preços do combustível estão aumentando não só porque os EUA estão ali atacando, tomando controle sobre a Venezuela, mas também porque existe uma necessidade de equilíbrio global, que há um aumento nas compras de papéis, não de barris.

Trago isso para essa realidade e tento fazer com que todos estejam na mesma página. Porque não falei que estou contra a Venezuela, ou contra os Estados Unidos, ou contra o Irã, nada. Falo que existe um impacto econômico. Essa neutralidade é uma tentativa de fazer com que todo mundo fale a mesma língua, independentemente do idioma.

Você citou o caso dos aprendizados com os países árabes, mas isso aconteceu remotamente. Você chegou a trabalhar presencialmente na França e hoje está nos EUA. As culturas locais da companhia nesses países afetaram a forma como você vê os recursos humanos?

Totalmente! Esse é um dos motivos pelos quais eu advogo que pessoas de RH têm que viajar, mesmo dentro do Brasil. Se puder, visite suas operações em Manaus, no Rio, em Porto Alegre. É completamente diferente. É o mesmo país com diversas culturas.

Quando eu olho para o cenário internacional, só penso em como eu gastei dinheiro à toa na França. Porque eu cheguei acelerado, tentando organizar minhas coisas, e acabei fazendo os trajetos de turista, comprando no mercado de turista. Depois de uns três meses lá, eu comecei a viver mais o dia a dia. Perguntava onde as pessoas comiam, em que lugar faziam compras. Aprendi tanto! Porque não é só sobre o dia a dia, é sobre entender no que as pessoas acreditam. O RH precisa criar acessos.

Hoje, nos EUA, tenho uma equipe de 10 pessoas, de diferentes nacionalidades. Então quando eles falam de onde são – porque ninguém é obrigado a contar – eu tento ter cuidado e carinho para aprender mais sobre a cultura daquela pessoa. Isso gera conexões.

Indo para a situação oposta, quando a CMA CGM se tornou a controladora majoritária do Porto de Santos, você já estava na empresa há anos. Sua brasilidade te ajudou a analisar os desafios de RH dessa aquisição com um olhar local?

Sim. Tenho a opinião de que, no Brasil, o cargo e o ego entram mais no dia a dia do que em outros países. Um diretor é mais importante que um analista. Cheguei já tentando quebrar essa barreira. Fui para as obras sempre focado na humildade. Almocei no refeitório com todo mundo, fiz questão de conhecer o time inteiro, desde os assistentes. Esse acesso deixou as situações muito menos complexas.

Minha primeira fala com eles foi pra dizer que eu tinha certeza que a Santos Brasil tinha mais a agregar para a CMA, do que a CMA tinha a agregar para a Santos Brasil. O pessoal achou que eu ia revolucionar os processos, mas eu cheguei para aprender. E aprendi muito! O time de lá é maravilhoso, passei três dias com eles, peguei balsa – que nunca tinha feito – para entender como parte da equipe vai para o trabalho.

Como alguém que está numa posição global, tenho que aplicar as minhas políticas, minhas práticas de nível global, mas precisamos entender quando e como nós vamos fazer isso. É inevitável que as pessoas se adaptem a nós, mas o quando e o como isso será feito é muito mais importante que o resultado final. É muito importante ouvir a liderança do RH deles e perguntar o que eles esperam. Porque aí passam a ser dois times trabalhando juntos. Chegar falando que as coisas vão mudar a partir de amanhã só deixa tudo mais complexo.

A operação portuária e marítima vive sob altíssima pressão. Qual é o papel estratégico do RH para proteger a saúde física e mental dessa linha de frente operacional?

Então, há um programa de assistência ao colaborador que é de praxe. É aquele número que o colaborador pode ligar para ter assistência psicológica, junto com aplicativos de wellness, como o próprio Wellhub. É muito importante essa conscientização nos terminais, porque, imagina que você está lidando com um trabalho às vezes mais braçal e você precisa saber de ergonomia, precisa saber se tratar.

Mas esse tipo de mão de obra também precisa de um certo acolhimento. Você tem que fazer uma feira de benefícios para você levar o benefício até essas pessoas. Às vezes, elas vão se limitar ao plano de saúde e o seguro de vida, sendo que existem outros benefícios que muitas vezes são mais claros para quem tem um trabalho administrativo. Dá para, então, levar um pessoal para dar palestra no terminal, mas também é importante desenhar um plano de comunicação efetivo.

Já vi muitas empresas que chegam no primeiro dia e mostram todos os benefícios, comunicam tudo de uma vez. É legal? É, mas todo mundo vai esquecer amanhã. Uma saída interessante é a de criar meses temáticos. Então você tem o mês da saúde mental, o mês da segurança no trabalho, e por aí vai. Segmentando os assuntos, você consegue promover os benefícios em um contexto que fará o colaborador lembrar deles.

Você atua como conselheiro da alta liderança. Como lida com situações em que precisa bater de frente com a diretoria, por entender que uma determinada medida pode ser prejudicial para a área de RH?

Evito dar respostas. Só pergunto. Não acredito que o caminho seja você provar aquilo que você sabe. Saber a gente sabe bastante, todo mundo vai estudar, vai aprender mais ou menos do que eu. O que faz a diferença é escutar.

Porque o RH, muitas vezes, vai ser aquele local de confiança do líder, sabe? Muito pela habilidade de escutar e de direcionar. Às vezes, a liderança só quer desabafar. Um dia desses, voltei de férias e chegaram para mim alarmados porque tinha um problemão para resolver, um desastre. Sentei com a liderança e resolvemos o desastre em 12 minutos.

Para mim, é muito importante saber perguntar. Não adianta chegar no CEO falando que tal coisa fará mal para a empresa. Você pode perguntar qual a consequência daquela ação para a operação de Sorocaba. Vai trazendo o pessoal, vai dando o específico e você vai conseguir estruturar junto com ele. Muitas vezes, temos que implementar coisas que estarão focadas no lucro, não no humano. Você vai ter que tomar essa decisão difícil.

Mas às vezes, dá para contornar os problemas entendendo exatamente o que aquela liderança quer alcançar. Porque ocasionalmente existem soluções que ela não conhece. Não tem para que servir o bolo de casamento mais incrementado do mundo, se no fim ele só precisa mesmo de um bolo de fubá.

Outra atribuição do seu cargo é manter o controle das folhas de pagamento. Como você faz para criar vagas atrativas sem comprometer orçamentos?

A pergunta que faço é: “qual o profissional que você quer?” Já vi muitas vezes a empresa querer contratar um CFO para uma vaga de analista contábil. Será que realmente preciso desse nível de experiência, desse nível de custo, para essa posição aqui? Porque podemos cobrir um erro criando dois.

Então, antes de mais nada, é preciso entender o job description, o que está sendo pedido, quais os KPIs. A partir daí, faço uma análise de custo-benefício: o retorno que essa pessoa me traz paga o preço que ela está me pedindo? Tem uma diferença muito grande entre preço e valor. Você vai me definir o preço, mas qual o valor que ela me traz? Qual é o retorno de longo prazo que essa pessoa vai me trazer? Essa pessoa vai realmente ficar comigo ou só quer alavancar a carreira dela?

Se ainda assim não houver uma solução, a negociação pode ser um caminho. Porque eu sei o que o profissional quer, mas também tenho ciência do que a empresa precisa. O meio do caminho pode ser, por exemplo, um bônus de performance. Se essa pessoa conseguir o que a empresa quer, você dá uma proposta escalonada. Se não é um problema de curto prazo, você está investindo em um talento que vai me trazer o resultado que eu quero. Aí não é prejuízo, é investimento.

Você também atua fortemente no planejamento da força de trabalho. Como o RH implementa uma governança rígida sem engessar a agilidade que uma empresa que atua com logística global exige?

Nós somos humanos, não máquinas, né? Então sempre começo a conta para entender o processo pelas pessoas. Só a partir disso é que começo a entender os próximos passos. Olho quantas pessoas tenho, quais os processos que precisam ser feitos e, com isso mapeado, consigo introduzir tecnologia.

Como essa tecnologia te ajuda a ser mais eficiente? Depende, pode ser uma IA, pode ser a maneira como você vai entregar seus resultados. Mas é importante que a tecnologia seja a última etapa.

Então, toda vez que tenho um novo projeto, abro minha planilha de Excel e começo a preencher com resultado esperado, a projeção e as atividades. E a partir disso começo a fazer as perguntas: faz sentido ter 20 pessoas em finanças? Talvez não, talvez precise de 30. Preciso contratar. Talvez eu consiga introduzir uma tecnologia na minha operação que reduza para 10. Talvez eu tenha que fazer uma revisão na arquitetura de cargos, mas tudo sempre gira em torno de pessoas e processos.

Você estava comentando sobre a IA. Alguns estudiosos, como o Josh Bersin, apontam que a inteligência artificial pode permitir que profissionais montem seus próprios pacotes de benefícios personalizados. Como encara essa possibilidade?

Acho bacana. Se você me falar que isso é uma coisa que vai acontecer lá para 2032, beleza. Para hoje não, não vai acontecer. Estou vendo um movimento de unir T.I. e RH, acho que faz sentido, porque temos justamente o reforço daquele ponto de pessoas e processos. Isso vem antes da customização de pacotes, por exemplo. Hoje, os colaboradores estão mais com medo de IA, do que com expectativas de saber como vai ser o pacote de benefícios. A verdade é que, quando eu penso nesse assunto, o que vejo no horizonte para os próximos anos é que o lado humano vai ser muito mais importante nas pessoas do que as habilidades tecnológicas que elas têm.

Não podemos deixar que a tecnologia crie pessoas vazias, ansiosas, com baixa expectativa. Tenho que trazer motivos e princípios para essas pessoas para que elas continuem acreditando. Acho que o papel do HR Business Partner se torna cada vez mais importante. Se vamos redesenhar os cargos para amanhã trabalharmos de outra forma, é preciso ter alguém que vá cuidar dessas pessoas para que elas suportem a transição.

Na última década, vimos um RH cada vez mais dominado pelos dados. Para você, onde termina a matemática e começa a intuição na hora de cuidar da jornada do colaborador?

Acho que a intuição vem antes do número. O que te incomoda para te fazer calcular? Não acho que criaram o avião depois de fazerem uma conta. Primeiro pensaram “como é voar?” e só a partir daí começaram a ver os números. Acredito que o RH é assim. Em inglês, faz até mais sentido, porque o Human vem antes de Resources. Acho que é isso que faz um profissional ter sucesso nessa área. Porque antes de ocupar uma cadeira de RH, você foi um filho que orgulhou seus pais, é um pai que orgulha seus filhos, um neto que orgulha a avó. Sempre vamos ser mais humanos do que números.

Para fechar, você tem alguma dica de leitura?

Acabei de ler Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility, da Patty McCord, que fala sobre a criação dos recursos humanos da Netflix. Achei incrível! O livro traz um modelo de gestão muito bacana que exalta não só a alta performance, mas também ressalta a personalidade. Seja você, entregue no seu tempo, mas entregue o melhor que você puder. O mote é liberdade e responsabilidade: você vai ser livre para entregar, mas precisa entregar. A ideia é que todo colaborador é humano e que precisa de tempo para fazer seus cálculos, para fazer aquilo que sente que é o melhor para a companhia. É um livraço para quem é de RH.