Como a Vitru Educação transformou a inovação em uma habilidade corporativa

Poucos setores são impactados pela tecnologia de maneira tão imperativa como o educacional. Em meio a chacoalhões desde a pandemia, as instituições de ensino têm adotado ferramentas diversas como aliadas, de olho em uma nova “classe” de alunos mais familiarizados a novas plataformas e sedentos por uma experiência de ensino cada vez mais digital. Essa jornada de aprendizado também se estende às empresas da área, agora forçadas a entender a experiência educacional como algo dinâmico e inovador.

Na Vitru Educação, instituição especializada em ensino à distância (EAD) que soma mais de 900 mil alunos, o esforço para acompanhar essas mudanças foi além do discurso e  também precisou chegar à cultura organizacional. A empresa decidiu incluir a inovação como competência central em seu guia de cultura corporativa, que dita comportamentos e habilidades esperados para os mais de 9 mil colaboradores. 

O objetivo era incentivar a criação e discussão de ideias, no mais clássico modelo de colaboração que busca afastar o engessamento de processos e fazer com que todos se sentissem convidados a inovar. “Em um setor em constante transformação, percebemos que a capacidade de inovar não poderia estar restrita a áreas específicas ou a um grupo seleto de especialistas”, afirma Marcela Pimenta, diretora de Gente e Cultura da Vitru Educação.

O incentivo à inovação começou pela criação de trilhas específicas voltadas ao tema em sua universidade corporativa, chamada Vitru Academy. Com elas, todas passaram a ter acesso às competências necessárias para que um projeto ou processo tivesse o embasamento técnico suficiente para deixar de ocupar apenas o campo das ideias. Desde a sua criação, em 2024, o hub contabiliza mais de 32 mil acessos.

A iniciativa também serviu como ponto de partida para a criação de um programa de intraempreendedorismo e aceleração de ideias, que consiste no apoio formal a projetos criados pelos colaboradores. Criado em 2023, o programa já teve 900 ideias inscritas, das quais 197 já foram implementadas. “A intenção é fomentar ideias que nos ajudem a solucionar desafios reais da companhia e da educação como um todo, como a experiência do aluno, a produtividade de professores e a adoção de IA como auxiliar nisso tudo”, diz Marcela.

“Fomentar a inovação é algo que depende de reforçar a crença de que realmente acreditamos que os desafios do dia a dia são vivenciados com coisas que são mais corriqueiras”, afirma a executiva. O estímulo à inovação também passou a ser algo formal, já que pelo menos 250 colaboradores da Vitru tiveram o termo incluído como competência em suas descrições de cargo. Confira, abaixo, os principais trechos da entrevista.

De onde surgiu a percepção de que era preciso trabalhar o pilar de inovação na empresa?

O programa nasce de uma forma muito legítima a partir do nosso guia de cultura, onde tratamos a inovação como um valor. Nele, definimos comportamentos claros e esperados, como “colaboração”, “pensamento digital”, “abertura ao novo”. Queríamos fazer da inovação algo que fosse além de uma área restrita, já que a necessidade por inovar é algo que esbarra em todo o nosso negócio e vem apenas se intensificando ano a ano. A inovação, nesse contexto, não é necessariamente algo disruptivo, mas um incentivo para o colaborador que deseja ter novas ideias ouvidas.

Então, o programa de ideias surge como uma ação conjunta e parceria entre as áreas de Inovação, Marketing e Gente & Cultura, para levar essa mentalidade de transformação à toda companhia e nasce desse desejo legítimo de trazer ferramentas e capacitação para nossos colaboradores chegarem lá. 

E como o programa de ideias surgiu na prática?

É um projeto bastante colaborativo, porque temos muitos públicos dentro do nosso universo total, com cerca de 9 mil colaboradores. Quando olhamos para programas de aceleração de ideias em grandes empresas, vemos um único formato, que nem sempre atende todos os públicos.

Nosso programa surgiu em 2023, fruto da interação entre as áreas de RH e inovação, para descentralizar a inovação e reforçar a crença de que ela pode solucionar desafios do dia a dia. Queríamos também traduzir isso num mindset de resolução e transformação de dores em solução. É isso o que nos move muito para poder manter, revitalizar e aprender com esse programa, que vai evoluindo a cada ano.

A missão era quebrar o paradigma de que a inovação pertence a uma área específica, transformando isso numa competência coletiva e acessível para todos. Com isso, resolvemos dores estruturais que podiam existir, mas que talvez nem eram vistas.

O que faltava para realmente “descentralizar a inovação”? Porque ela estava ali, mas não irrigada a todos de uma forma linear e cultural, aparentemente.

O objetivo era trabalhar a inovação como uma competência, não como uma área, porque ela é um valor corporativo. Então a missão era quebrar o paradigma de que a inovação pertence a uma área específica, transformando isso numa competência coletiva e acessível para todos. Com isso, resolvemos dores estruturais que podiam existir, mas que talvez nem eram vistas. Mas, mais do que isso, reforçamos a inovação como o alicerce da nossa cultura.

Esse interesse traduz a visão de todos nós dentro da Vitru, porque entendemos que ele passa a ser uma responsabilidade compartilhada. Então é bem mais do que um programa de inovação, mas de capacitação – e é assim que o tema passou a ser algo não linear. 

Algo primário em programas corporativos de intraempreendedorismo – e até mesmo de aceleração – é o engajamento. Considerando que são projetos desenvolvidos pelos próprios colaboradores, despertar esse interesse parece ser algo que começa pela mudança de mentalidade. Houve algum entrave para que esse fosse mais do que um programa de ideias, mas uma transformação cultural de fato?

Quando cheguei à empresa, o momento era de planejar o programa de ideias de 2025. Logo de cara, já propus a mudança do nome para ficar menos confuso para o colaborador, já que tínhamos ideias em execução e ideias sugeridas. Pensando em ampliar o engajamento, também sentimos que estender essa sinergia das áreas de inovação e RH para toda a empresa era algo que dependia de um recurso de reconhecimento mais consolidado. Investimos nisso ao proporcionar experiências para os times com projetos selecionados, como imersões em big techs parceiras e visibilidade em nosso “hall da fama”. Esse tipo de experiência vale mais do que a compensação financeira, que já fazíamos. 

Outro ponto importante é que, do lado cultural, a influência da liderança importa. Isso vai além do papel do RH: quando um líder passa a ser um canal de incentivo, o colaborador passa a entender a importância da participação para o próprio desenvolvimento, pensando numa transformação completa da carreira dele. Uma entrave, então, é fazer com que os líderes também incorporem isso como prioridade, apoiando as áreas a terem um número cada vez maior de projetos inscritos.

Parte dessa missão também vem de uma necessidade de integração entre áreas, imagino. Conte um pouco como foi criar essa conexão entre RH e inovação, para fazer com que o programa continuasse fluindo.

Pensando nessa necessidade de engajamento e interesse por parte de todos, precisamos aprender a trabalhar também em equipe. Para isso, era preciso ser flexível e disposta a receber novas ideias. Muitas delas vieram do RH – é o caso do reconhecimento formal aos projetos, da comunicação sobre os projetos em newsletters internas e também do engajamento dos líderes. Foi o RH quem trouxe esse “toque” cultural ao programa e essa visão complementar, respeitada pela área de inovação.

A área de inovação, por sua vez, trouxe a visão de ferramentas e metodologias, muito útil para o bom desempenho do programa. A cada edição vamos melhorando essa interação, buscando uma sinergia entre as ações de ambas as áreas.

Quais os principais impactos sentidos com esse programa desde então?

Percebemos que as pessoas saem muito transformadas nesse processo de capacitação. Temos, por exemplo, dentro da Vitru Academy, o hub de transformação, que traduz conhecimento para que eles aprendam na prática. Alguns módulos vieram justamente para despertar o interesse daquele aluno, colocando a informação disponível e garantindo conhecimentos básicos para ele saber se está no caminho certo para que sua ideia seja colocada em prática algum dia. 

Essa é a beleza de um programa que não é só de ideias ou só de empreendedorismo: ajudar a tracionar a mudança de mindset das pessoas para resolver problemas e terem abertura para colocar novas coisas em prática. Tudo que aprendemos durante o processo, ainda que não seja qualificado como resultado, também é enriquecedor, pois gera a melhor experiência do nosso colaborador. Além disso, mostra como transformamos a carreira dele e trazemos visibilidade. De quebra, a percepção que ele tem sobre a empresa é transformada também. 

Ainda não conseguimos relacionar de forma direta os resultados do programa a indicadores como turnover, por exemplo, mas buscamos uma relação direta entre capacitação e aprendizagem. Então, a cada conclusão de curso dentro de nossa plataforma, tentamos entender como aquele colaborador aplicou aquilo na prática, e se ele pôde mudar na prática a sua realidade através das metodologias ou ferramentas que aprendeu no curso. As respostas têm sido sempre positivas, o que é incrível.

Do lado dos resultados palpáveis, quais são os números mais chamativos relacionados ao programa e comprovam o sucesso dele? Já existem cases reais e exemplos de projetos em andamento?

No pipeline da área de inovação, temos alguns dados. Como as 197 ideias implementadas, das mais de 900 inscritas nos últimos anos, e também um número recorde de participantes na última edição do programa: 365 apenas em 2025. Do lado de gente e cultura, trabalho com um indicador que é o Índice de Velocidade de Inovação. Nós o medimos por meio de uma pesquisa que busca entender diretamente o quanto um colaborador percebe no dia a dia oportunidades para trabalhar de forma diferente e inovadora. 

Para o futuro, estamos fazendo um levantamento junto com as lideranças para entender a principal dor de cada área, e o que tem feito os times perderem tempo e produtividade. A provocação é por eliminar etapas que tornam processos demorados, com foco na entrega de valor. Assim nasceu o VitruResolve, por exemplo, que é um produto da área de inovação, um modelo de resolução de problemas.

Começamos pelo onboarding de novos colaboradores, pensando que essa era uma dor processual e de experiência do colaborador em uma empresa com quase 10 mil funcionários. Por ser um processo que passa por várias áreas, era algo cheio de fricções, comunicação despadronizada e retrabalho. Este é um caso de sucesso.

O legado mais valioso não está apenas nas iniciativas implementadas, mas na profunda transformação cultural que tornou a Vitru mais ágil, colaborativa, resiliente e preparada para o futuro.

Qual é o legado que este programa deixa, a mensagem para outras empresas que estão buscando implementar algo parecido?

O legado mais valioso não está apenas nas iniciativas implementadas, mas na profunda transformação cultural que tornou a Vitru mais ágil, colaborativa, resiliente e preparada para o futuro. Isso passa pela colaboração. Eu diria que todas as áreas dependem uma da outra. E é importante que vejamos como uma engrenagem. O fato de atuarmos de forma tão forte nos pilares de capacitação e educação também é uma importante mensagem. 

Queremos provar que é possível investir na jornada de transformação de um colaborador no longo prazo, independente de ele continuar conosco ou não. O fato de adicionarmos a competência “inovação” às descrições de cargo dos participantes do programa de ideias é um sinal claro de que entendemos o impacto que esse processo trará não só para a empresa, mas para a carreira dele, e que estamos dispostos a formar talentos para o mercado.