“Sem intencionalidade, a atuação do RH fica vazia”, diz Afrânio Haag, do Grupo Fleury

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Há quase cinco anos como diretor de Pessoas do Grupo Fleury, Afrânio Haag acredita que o futuro do trabalho será implacável com quem resistir às transformações correntes. “Quem não souber ser flexível ou gerir a mudança vai sofrer bastante”, afirma o executivo, responsável por uma equipe que atende mais de 23 mil colaboradores em todo o Brasil. Em um contexto de transformações tecnológicas, demográficas e culturais, ele vê o papel do RH como o de ajudar as pessoas a se prepararem – e, mais do que isso, a se adaptarem rapidamente. 

Para o engenheiro e contador de formação, o segredo está em combinar técnica e sensibilidade.

O RH precisa aprender a lidar com projetos e portfólios, mas sem perder de vista os porquês de cada ação.

Entre a pressão por resultados e a necessidade de cuidado, Afrânio aposta na intencionalidade e na gestão de mudanças como pilares para o futuro da área. Afinal, se a transformação é inevitável, o que faz a diferença é como as pessoas – e as empresas – escolhem enfrentá-la.

Afrânio, você é formado em Ciências Contábeis e teve uma longa carreira em negócios. Como é que você foi parar no RH?

Venho de uma família de Exatas: minha mãe é professora de matemática, meu pai é da área de finanças. Fiz Ciências Contábeis e Engenharia de Produção, atuei em supply chain e também em finanças, além de gerenciar equipes de campo quando trabalhei na indústria automotiva. Isso moldou o meu perfil. Estou no Fleury há 18 anos, iniciando minha carreira com suporte a operações. Acumulei diversas experiências no grupo em áreas como regulatório, facilities, utilities, e isso me levou também a estudar um pouco de liderança e desenvolvimento de equipes ao longo do tempo.

No final de 2020, depois de um ano de pandemia liderando supply chain, fui convidado para fazer esse movimento para a área de pessoas. Não foi uma mudança simples sair de uma área de domínio técnico para uma nova abordagem. O desafio se tornou ainda maior porque, desde a pandemia, a área de pessoas passou por uma mudança de exigências, de competências e de posição dentro das empresas. Mas acho que tive sorte de vir para o RH nesse momento bastante transformacional. 

Uma coisa é ser líder de uma equipe ou líder de líderes dentro do negócio. Outra é estar no RH. Como foi esse primeiro impacto, ainda mais considerando o contexto da pandemia em uma empresa de saúde?

A amplitude da liderança é diferente. Quem não está dentro do RH não tem a percepção da quantidade de políticas, normas e processos que existem nela. Além disso, é preciso entender as necessidades do negócio, as necessidades regionais, as necessidades de cada indivíduo. É preciso entender que nem sempre uma política única vai atender a todos. Hoje, nós temos 23 mil colaboradores. Mesmo que por áudio ou vídeo, não é possível conversar com todos ao mesmo tempo. Então, é preciso se comunicar de maneira formal, ao mesmo tempo em que é preciso ter empatia e escuta com quem está na operação. No meu caso, ter vivido a operação me ajuda muito. 

Nos cinco anos que você está no RH, o setor mudou muito. Como você vê o momento atual?

Estamos vivendo um momento atípico. Socialmente, nós temos historicamente o menor índice de desemprego já registrado, segundo o IBGE. É um momento em que a nossa população ativa está produtiva. Ao mesmo tempo, temos muitos desafios. Há um aumento no turnover e na rotatividade no mercado. Muitas empresas relatam questões com saúde mental. E o RH precisa entender como as pessoas se desenvolvem, e como ele mesmo propicia esse desenvolvimento para que as pessoas também devolvam uma máxima contribuição para o negócio.

São pautas que vão do aspecto tático-operacional até o aspecto mais estratégico, pensando na cultura, por exemplo. Trabalhando com saúde, temos uma questão forte sobre o propósito do cuidado – e um dos nossos desafios hoje é justamente como incorporar o cuidado e o acolhimento dentro da cultura. 

Além de ter muitos colaboradores, o Fleury também é uma empresa complexa, com diferentes negócios, uma variedade de carreiras e uma amplitude geográfica nacional. Como vocês conseguem olhar para os interesses de cada indivíduo, em meio a tanta diversidade?

É uma questão que faz parte da beleza do desafio que temos todos os dias. Para começar, vamos falar de remuneração. Hoje, existem muitas pesquisas de mercado, considerando o posicionamento da remuneração dentro dos quartis. Buscamos ser competitivos em cada proposta de posicionamento – mas, para isso, as empresas precisam ter uma política de remuneração clara e bem discutida antes de ser implementada.

Outra discussão está presente nos benefícios flexíveis, que é uma pauta presente no nosso dia a dia. É uma pauta delicada, porque também envolve a cultura. Imagine se um colaborador pede para trocar o plano de saúde por um vale-combustível. É preciso ter cuidado com o que se vai flexibilizar – até porque, para nós, saúde é um valor, então não é algo que colocaríamos dentro de uma ‘cesta’. É só um exemplo, mas serve para ilustrar como a discussão é difícil. 

Mais do que apenas oferecer flexibilidade, é preciso ter intencionalidade no trabalho do RH. Como você vê esse valor dentro do trabalho no Fleury?

Toda vez que vamos fazer um programa novo, antes de iniciar o desenvolvimento, sempre nós perguntamos os porquês. “Por que isso é importante?”. “Por que nós vamos fazer?”. Trazer a questão da intencionalidade, colocando o colaborador no centro, é sempre importante. Senão, não seremos um RH que busca o equilíbrio – e sigo uma teoria de que o papel do RH é gerenciar as agendas dos múltiplos stakeholders que existem. Parece discurso, mas é uma batalha de todos os dias. Sem intencionalidade, a atuação do RH fica vazia. Sem um propósito ou uma intenção, nenhum programa perdura.

Ao mesmo tempo, não dá para filosofar indefinidamente. Antes de começar um projeto, não temos a certeza do resultado. Assim, é importante ter a certeza do que se busca. Para mim, que venho da área de operações, todo projeto tem de ter início, meio e fim. Por isso, acredito que uma das competências que o RH precisa ter no presente e no futuro é o de gestão de portfólio de projetos. 

Na sua visão, qual é o grande desafio do RH nos próximos anos?

O perfil demográfico do Brasil está mudando. Além da questão geracional, possivelmente nós todos vamos trabalhar por mais tempo. E acredito que as empresas precisam discutir qual vai ser o nosso papel, enquanto seres humanos, dentro das instituições. Há o desafio de letrar e capacitar as pessoas para a inteligência artificial, que vai nos trazer mais qualidade, velocidade e produtividade.

Outro desafio é a disciplina de People Analytics, trazendo cruzamento de dados que permitam capturar, por meio de ferramentas, pontos e ideias que hoje são inalcançáveis. Em meio a isso, há ainda dois desafios em termos de competências que precisam ser desenvolvidas: liderança e gestão de mudanças. Já estamos vivendo muitas mudanças, mas elas se tornarão ainda mais dramáticas nos próximos anos. Quem não tiver a habilidade de ser flexível ou saber gerir a mudança vai sofrer bastante.

Preparar lideranças sempre foi uma missão do RH. O que muda agora?

Durante muito tempo, o desenvolvimento foi pensado como sinônimo de educação. Isso vem mudando radicalmente. Hoje, o paradigma de desenvolvimento está no tripé 70-20-10: 70% do aprendizado é feito no próprio trabalho, 20% em trocas com colegas e 10% só vem do aspecto formal. Outra mudança importante é que, dentro desses 10% do treinamento formal, é preciso cada vez mais pensar em desenvolver competências comportamentais – e isso vale para qualquer colaborador, mas especialmente para a liderança.

Vamos ter de desenvolver o acolhimento, a empatia, a comunicação, o pensamento crítico, a capacidade analítica, a solução de problemas, a antecipação de questões. Não dá para dizer que, do âmbito técnico, a questão está resolvida, mas ele tem um peso menor frente aos desafios comportamentais.