Empoderamento do RH por Luiz Felipe Massad, CHRO da Omie

Quando olha para o mercado de RH, Luiz Felipe Massad, CHRO da Omie, enxerga diversas mudanças. Com quase 20 anos de carreira e passagens por empresas como Roche, Polishop, Pernambucanas, Gympass e Magazine Luiza, ele comenta no papo a seguir alguns de seus desafios em companhias tradicionais e startups, a “invasão” de profissionais de outras áreas e o que considera essencial para quem trabalhar com recursos humanos e gente e gestão. “Às vezes a gente [RH] ainda passa por uma crise de identidade”.

Você acha que o mercado de RH atual demanda profissionais multidisciplinares? Temos visto cada vez mais pessoas com diferentes formações ocupando a área

A maior habilidade que você pode ter no RH é entender o que motiva, engaja, frustra, e o que mantém a pessoa trabalhando na sua empresa. Eu entendo que o psicólogo tem muito mais dessa ferramenta que as outras formações, mas eu acho muito positiva essa oxigenação que está acontecendo no RH, está tendo uma invasão [de outras profissões] legal. 

Quando eu sento para conversar com a maioria dos psicólogos que estão em RH, ainda tem muito do mesmo. Avaliação de performance, por exemplo. A maioria das empresas faz Nine Box, rating, te rotula…Eu acho que a gente deu uma parada no tempo. Quando você vai ser entrevistado pelos CEOs, eles não querem ouvir do Nine Box, e sim o que você tem de novo e o que você faria diferente para um crescimento que é muito rápido. Não dá tempo de fazer o movimento tradicional.

Quando eu sento para conversar com a maioria dos psicólogos que estão em RH, ainda tem muito do mesmo.

Os profissionais que chegam de fora vêm sem esses vieses. E eles vêm com a experiência do cliente. O RH por muito tempo fez por achar que tinha de fazer e pronto. Às vezes a gente passa ainda por uma crise de identidade: somos conhecidos por contratar, promover, fazer avaliações de performance, dar advertência, ser “a polícia da empresa”. E por que a gente não se afasta dessa imagem? É que quando você tira tudo isso, o RH perde a identidade. Se eu não faço isso, eu faço o que? Muitos entendem que vão perder espaço. Quando o meu espaço na Omie, por exemplo, é estar com o Marcelo [Lombardo, CEO] discutindo negócio, a melhor estrutura para atender franquia, como motivar uma área que não está engajada…Meu valor está aí e não em criar uma regra de trabalho híbrido, por exemplo.

Esses profissionais de outras áreas vêm com essa cabeça, eles não ficam parados fazendo o arroz com feijão que todo mundo já fez. Aí acabam ocupando um espaço maior por trazer essa oxigenação.

Falando em trabalho híbrido, recentemente a Omie oficializou o modelo. Como tem sido?

A gente fez várias pesquisas no final do ano passado e início deste ano. 65% queria modelo híbrido (ir até duas vezes por semana no escritório). A gente sentiu que algumas áreas precisavam de rituais. Para mim, o problema do full remoto são os rituais de cultura. Eu acredito muito que quem entra no virtual e não conhece as pessoas pessoalmente, cria vínculos mais fracos. Você não confia tanto na pessoa, você nunca sentou para tomar um café com ela…Acho que uma vez a cada 2 meses ou a cada 45 dias é necessário ter um encontro. 

Para o comercial a gente bate mais forte, pois é uma área que precisa sentir a venda, faz toda diferença para eles bater o sino quando atinge a meta, então pelo menos todo último dia do mês a gente está lá. Mas, assim, não foi algo que o RH falou, eles que se organizaram e achamos super válido. As BPs de RH também sentem. Se tem áreas que não vão nunca, elas forçam um pouco para incentivar a fazer um happy hour, por exemplo.

Para fazer essa operação do híbrido, criamos um aplicativo e as áreas se organizam. Se der o limite de ocupação, não pode ir. Mas eu não estou tendo esse problema ainda. 

Desde o início eu falei na Omie que eu não iria criar regra nenhuma, diferente de outras empresas em que o RH diz “você tem que ir na segunda, quarta, sexta e em tal horário. Você senta aqui”. As pessoas são adultas, sabem que temos o aplicativo e que há uma limitação física. Eu acho ruim esse papel que muitas vezes o RH assume de ser o pai ou a mãe da empresa.

Eu acredito muito que quem entra no virtual e não conhece as pessoas pessoalmente, cria vínculos mais fracos.

Você passou por empresas tradicionais e fez duas vezes a troca por startups. Onde você se enxerga mais?

Eu comecei minha carreira como estagiário na Roche, depois fui para a Pernambucanas, que foi uma escola legal e onde tive a chance de ir para outros subsistemas. Fiz abertura de lojas, contratação de quadros, treinamento…Depois fui para a Polishop e lá trabalhei muito próximo do [fundador] João Appolinário. Era um RH menos estruturado, mas a gente podia inovar, não tinha muita amarra com o passado. O Appolinário não sabia exatamente o que era RH e pra mim era muito interessante esse modelo de construir o que eu achava que funcionaria.

Depois passei pela Serasa Experian, morei em Bogotá, aprendi espanhol, voltei para o Brasil e fui contratado pelo Mercado Livre para responder ao VP que ficava em Buenos Aires. Eram 15 dias lá e 15 aqui. Nisso, o César [Carvalho], fundador do Gympass, me ligou. Eles tinham acabado de receber a rodada C, precisavam expandir, já tinham operações na América Latina mas não tinham o RH pronto para suportar a expansão nos EUA. Aí foi real um RH do zero, startup, com pouco dinheiro, tudo mudando muito rápido. Você tem que se reinventar quase toda semana. Foi bacana ver como um outro RH pode funcionar. Fiquei lá 2 anos e meio, construí toda a parte de tecnologia de 15 para 400 pessoas.

Hoje, entendo que tenho um papel mais de startup do que de empresa tradicional. Gosto mais da liberdade do que da estrutura. Vejo, aliás, que as empresas estão buscando profissionais que tenham vivido os dois: um modelo startup que te faça conseguir navegar no caos; e o modelo tradicional, que te dá bagagem. Foi o que me fez vir para a Omie.

Mas depois do Gympass você ainda teve uma experiência em uma empresa tradicional, no caso, o Magazine Luiza. Como foi?

Sim. Foi uma decisão difícil porque eu voltaria para o varejo tradicional, mas eu fui para atender tudo que não era loja: e-commerce, marketplace, marketing, tecnologia, M&A – já tinha no plano do Fred [Trajano] a compra de 20 empresas. Eu fiz o due diligence, antes, da parte cultural e análise dessas estruturas; e depois, o onboarding. Eu nunca tinha feito, foi bem legal. A gente brincava que o Fred acordava e queria comprar uma empresa.

Foi bacana porque nesses dois anos e meio que passei lá eu consegui ter uma agenda de diversidade que eu nunca tinha conseguido ter. Eu cuidei do programa de treinee para negros junto com a Luiza, por exemplo. Dificilmente eu conseguiria fazer um programa desse se não fosse com ela, pois ela peita e faz. Ela me ensinou muito nesse sentido das cotas e de como conseguir avançar de uma maneira mais rápida do que as empresas fazem hoje. A gente conseguiu colocar a cara no mercado e fez de coração, não foi uma jogada de marketing, mas apanhamos muito na época. Sofremos ameaças de multas milionárias, e era aí que ela falava “é agora que vou fazer mesmo”. Ela acredita muito na causa, é legal discutir a questão dos negros e das mulheres no Brasil. Nunca vi alguém com essa visão.

Você tem ou teve mentores ao longo da carreira que te auxiliam com os desafios?

Tive vários, e é engraçado que são sempre ex-chefes. Sempre tive uma relação com meu líder quando ele deixava de ser meu líder. Quando eu entrei no mercado de trabalho era super hierarquizado, não podia falar o que vinha na cabeça…Meu ex-diretor de RH da Serasa, por exemplo, vira e mexe a gente almoça, eu ligo para ele. Não tenho uma constância, às vezes eu tenho um tema e aí eu sei que eles têm um ponto forte nesse tema, ligo e peço uma hora. São pessoas que rodaram muito no RH e cada uma tem um skill. É bom também que eles já me conhecem, então eles podem me falar que na verdade o que está me incomodando é um gap meu. 

O ambiente corporativo ainda é muito limitado nesse sentido. Eu não posso, em nenhum lugar, sentar com a minha par e falar tudo o que eu estou pensando. Tem uma abertura, mas tem um limite. Quando eu ligo para esses meus ex-chefes, não tem nada de amarras. Para mim, só o fato de elaborar o problema e compartilhar com outra pessoa, já me ajuda a achar saídas.

Em todas essas empresas, principalmente no Gympass e na Omie, você deve ter se deparado com o desafio de atrair e reter talentos em tecnologia. Como fazer isso?

Eu converso muito com os profissionais de tecnologia e é fato que eles conseguem ganhar o que querem. Mas uma coisa que vejo muito, desde o Gympass, é que eles gostam de saber qual é o desafio real, o quanto de autonomia vão ter, o impacto no negócio e qual o legado vão deixar. Para a minha surpresa, eles ainda querem plano de carreira, mas não aquele antiquado. 

Eles querem saber quais caminhos podem trilhar dentro da área de tecnologia, seja como especialista, seja como gestor de pessoas. Uma pergunta que eu ouvia era: o que eu preciso aprender para poder crescer e me desenvolver? Eles querem um norte, até porque, as estruturas de tecnologia são novas, poucas empresas conseguiram fazer um Y interessante. Eu lembro, por exemplo, no Magazine, que tinha cerca de 2 mil pessoas no Luizalabs, e dentro, “n” áreas como fintech, cloud…Dava para migrar se quisesse, então eles queriam uma orientação do que precisariam aprender para fazer esse movimento de crescer e conhecer novas áreas.

Outra coisa que as empresas precisam parar, também, aí como um todo, é com o conflito geracional. Não dá mais para um gestor falar “ah, essa nova geração é mimimi, quer tudo para ontem”. Já foi. Eles vão ser os seus chefes daqui a pouco – ou os chefes da empresa quando você se aposentar. É uma outra geração, é uma outra cabeça, tem outros motivadores internos e têm um conhecimento que a gente não tem. Estamos criando agora uma área de marketing de growth e performance, e pega muito mídia social. Eu não sei nada. Quem vai ensinar a gente o comportamento do consumidor na mídia social? Não vai ser um gestor de 50 anos. Tem muita coisa pra gente aprender, precisa parar com essa questão da barreira e do conflito. Eu escuto muito essa pergunta dos jovens: como é a abertura? Quantos anos tem o gestor? Que cabeça ele tem?

Olhando para o mercado, para as suas experiências anteriores e para os desafios atuais: existe algum talento que você ache fundamental que o profissional de RH tenha? 

Eu poderia falar de people analytics, afinal, cruzar informações e trazer soluções com dados ainda é difícil e poucas empresas fazem, mas eu ainda insisto que a principal habilidade é o conhecimento do comportamento humano. 

As empresas agora estão obcecadas por employer branding, por exemplo. Tem equipes voltadas para posts no Linkedin, Instagram, enfim. No Magazine eu comecei a fazer pesquisas quando a pessoa entrava na empresa, e depois de 30, 60 e 90 dias. O que eu via muitas vezes? Uma queda. A gente era muito bom em atrair, mas por “n” motivos começamos a identificar que nos primeiros 90 dias alguns colaboradores se desmotivavam. Eu peguei esses resultados e comecei a alinhar o discurso do que a gente não era.

Lá, por exemplo, a empresa canta o hino nacional e o hino do Magazine toda segunda de manhã. O employer branding queria dar uma maquiada, mas não tem como, todo mundo tem que cantar. Se não canta, a Luiza vai te olhar feio. Tem que entender o comportamento do que vai fazer o outro feliz aqui, o que vai deixá-lo engajado, e o que pode gerar frustração.

Outro ponto importante nas empresas: saúde mental. Ninguém passou ileso na pandemia. Como eu ajudo esse profissional a ter outra relação com o trabalho? Ainda existem gestores muito arcaicos, que controlam horário de trabalho, o que o colaborador está fazendo, que não deixa ir no médico durante o expediente, não dá flexibilidade para quem tem filhos…É ajudando na educação interna nesse sentido, e não pressionando e botando regras, que o outro vai entregar mais. O profissional de RH precisa entender o comportamento humano para que a empresa trilhe esse caminho.

Qual foi a principal mudança nos últimos 5 anos para cá no universo do RH?

Acredito que falar sobre burnout, depressão, empresas inclusivas. Eu fico triste que isso ainda aconteça, mas feliz que hoje em dia se possa colocar esses assuntos em pauta, coisa que anos atrás não se fazia.

O RH tem conseguido apoiar o próprio gestor a ser vulnerável, a não ser a pessoa que tem todas as respostas, que é um líder inabalável. Estamos criando ambientes mais humanizados, que no final do dia é o que toda pessoa quer. Ninguém quer trabalhar em um lugar em que não gosta de estar. Foi-se a era do ping-pong, da piscina de bolinhas. As pessoas querem um ambiente saudável, ter autonomia, ser reconhecidas.

Tem algum livro ou podcast que tem te inspirado?

Eu escuto o Futuro SA, que tem umas provocações legais para RH. Sobre livros, leio de muitos temas, mas gosto daqueles que contam histórias das empresas. Indico That Will Never Work, sobre a Netflix. Gostei também do Dedique-se de Coração, sobre o Starbucks. E li recentemente o do WeWork.