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Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

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Como lidar com a média liderança, segundo sócio da McKinsey e autor de ‘Power to the Middle’

Recém-lançado nos EUA por três sócios da consultoria McKinsey, livro ‘Power to the Middle’ defende que gerentes e coordenadores serão fundamentais no futuro das empresas; para Bill Schaninger, um dos autores, é preciso lembrar que nem todos serão bons líderes

Bruno Capelas
9 de janeiro de 2024
média liderança
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[Esta entrevista faz parte do especial Goles de inspiração para o RH em 2024, material com as 5 grandes tendências que estarão na pauta de quem trabalha com gente e gestão ao longo do ano. Baixe agora!]

Durante décadas, eles sofreram com cortes de custos, demissões, perdas de equipes e baixa estima por parte das organizações – isso para não falar no burnout e na alta pressão durante a pandemia. Hoje, porém, talvez a média liderança seja mais importante do que nunca para garantir o sucesso das empresas em meio a um universo de tantas mudanças. Essa é a tese central do livro “Power to the Middle”, escrito por três sócios da consultoria McKinsey e recém-lançado nos EUA pela Harvard Business Review Press – aqui no Brasil, uma tradução em português está prevista para o primeiro semestre do ano que vem pela Companhia das Letras.

“Gerentes e coordenadores são os guias mais importantes para ajudar times e organizações a navegar as mudanças tectônicas no mundo do trabalho de hoje em dia, em temas como automação, trabalho híbrido e falta de habilidades”, diz Bill Schaninger, um dos autores do livro, em entrevista para Cajuína. Se estiverem bem posicionados entre a alta liderança e quem está na linha de frente, eles poderão ser capazes de guiar as transformações. O problema é que nem sempre isso acontece: em pesquisa feita pela McKinsey que serviu de base para o livro, gerentes e coordenadores disseram que gastam 49% de seu tempo cuidando de tarefas que não dizem respeito a gestão ou liderança.

Na entrevista a seguir, Schaninger fala sobre muitos temas importantes sobre a forma como empresas tratam suas lideranças médias – da desculpa de que não há dinheiro para treinar esses profissionais à cultura de promover quem tem conhecimento técnico para liderar, passando pela forma como o RH pode ajudar gerentes e coordenadores. Para o autor do livro, as empresas não sabem selecionar líderes e não deixam as pessoas entenderem se têm essa habilidade. “As organizações não deixam as pessoas testarem como é ser líder, seja cuidando de um projeto ou cobrindo férias – e empresas que não dão oportunidades para as pessoas estão mais sujeitas a terem líderes ruins”, diz. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Para começar: por que a média liderança foi tão subestimada pelas empresas nas últimas décadas?

Temos uma história de amor e fixação com a alta liderança. É como diz a frase clássica daquele filme, Ricky Bobby: A Toda Velocidade: “se você não é o primeiro, então você é o último.” Muitos de nós crescemos celebrando ícones como Jack Welch ou Steve Jobs, nós só seguíamos os CEOs ícones. E isso tornou qualquer pessoa abaixo deles meio sem rosto ou sem nome, sem identidade. A cultura de escritório também afetou essa visão: lembra dos quadrinhos do Dilbert? Às vezes, o gerente ou coordenador é um cara que está ali só gerando ruído, mesmo quando não fala nada. E muitas empresas tornaram a média liderança tão homogênea que ela ficou sem personalidade. Para terminar, é preciso dizer que muitos líderes médios não estão à altura de seus cargos. Muitos gerentes são pessoas que trabalhavam bem na linha de frente e queriam ganhar mais – mas o único jeito de ganhar mais era ser promovido. É por isso que eu entendo a cultura dos “tech bros”, de muitas empresas de tecnologia, dizendo que não precisam de líderes médios. Mas acho ingênuo acreditar que mil pessoas trabalharão juntas num mesmo projeto, ao mesmo ritmo, sem liderança. É extremamente improvável.

No começo do livro, três marcos temporais são estabelecidos para entendermos por que chegamos nesse ponto com os líderes médios – sendo extremamente relevantes para as organizações, mas tendo sido maltratados por anos. Esses marcos são a revolução tecnológica dos anos 1990, a crise financeira de 2008 e a pandemia. Por que eles importam?

São marcos que nós três, como autores, vivemos no mercado. Eu tenho 54 anos, o que faz de mim um membro da Geração X. Meus pais e a geração deles acreditavam que tudo o que eles queriam era ter um emprego e ficar na empresa por muito tempo. Ser líder médio num ambiente desses era incrível – ainda mais porque nos anos 1970 e 1980, ainda havia um ambiente protecionista para as empresas americanas. E aí entramos no primeiro ciclo desses marcos, que na verdade vai do crash da bolsa em 1989 até a bolha pontocom, em 2001. Aconteceu muita coisa nesse ciclo: o medo do Bug do Milênio, a euforia com a primeira onda de startups da internet, o fascínio das empresas com o offshoring, mandando suas operações para fora dos EUA. São coisas que desiludiram todo mundo que acreditava no que meus pais acreditavam. Para mim, o símbolo dessa época é Gordon Gekko, do filme “Wall Street”. Ele deveria ser o vilão, mas virou herói com frases como “A ganância é boa.” E uma das consequências da mudança cultural daquela época é que os gerentes eram nada mais do que custos no meio das empresas, que podiam ser cortados.

Além disso, a popularização do e-mail permitiu que a alta liderança mandasse uma mensagem para toda a empresa de uma vez só, sem precisar que os gerentes transmitissem a palavra por eles. Dessa euforia, veio a quebra da bolha das primeiras empresas de internet, todo mundo lambeu suas feridas e passamos a ter uma enorme fixação com a área financeira. Cada americano começou a tratar sua casa como um caixa eletrônico, usando a casa como garantia para tomar empréstimos e nutrir uma economia de consumo. De repente, percebemos que essa economia não tinha lastro e todo mundo deixou suas casas para trás. E isso fez as empresas enxugarem mais ainda suas operações: todo mundo olhou para o custos e não para os talentos, que é quem garante que as planilhas terão bons números. Da crise financeira até a pandemia, perdemos 9 milhões de empregos nos EUA – e na pandemia, vimos como esse modelo estava quebrado. Ali, vimos o quanto os líderes médios poderiam nos ajudar, o quanto eles sabem fazer e… o quanto nós tínhamos batido nesses caras nos últimos anos. Eles estiveram sujeitos a cortes de custos, redução de equipes, soma de tarefas, falta de investimento para treinamento… e agora que precisamos mais deles, talvez eles não estejam mais aqui.

Leia também: “Ninguém é preparado corretamente para ser líder”, diz João Paulo Pacífico, CEO do Grupo Gaia

O livro faz uma defesa da importância de gerentes e coordenadores para o futuro das organizações. Por que eles são tão importantes?

A média liderança é o elo de ligação vital entre a alta liderança e quem está na linha de frente, fazendo trabalho operacional. Eles estão num lugar ideal para ver como o propósito, a estratégia e a cultura das empresas estão se espalhando pela organização, bem como são capazes de checar se esse esforço está funcionando. Gerentes são também os guias mais importantes para ajudar times e organizações a navegar as mudanças tectônicas no mundo do trabalho de hoje em dia, incluindo automação, trabalho híbrido e falta de habilidades. Além disso, estão muito bem posicionados para forjar as conexões humanas do dia a dia que são tão importantes para os colaboradores, e importantíssimos para ajudar a reter e desenvolver talentos, melhorar políticas de diversidade, equidade e inclusão, entre outros.

Muitas empresas dizem que não têm tempo ou dinheiro para treinar líderes médios. O que você tem a dizer sobre isso?

Isso é completamente non-sense. Você já pensou como seria mandar seu filho estudar com um professor de música que diz que não sabe ensinar crianças? Ou que não fala direito com seus filhos? Ou que não ensina nada a eles, só manda eles lerem um livro? Acho que você não aceitaria isso, mas por que aceitamos algo assim no trabalho? As pessoas são o recurso mais escasso e valioso que temos numa empresa. É mais fácil conseguir capital do que atrair boas pessoas. Por que tratamos esse capital escasso com tão pouca atenção? Se você não tem dinheiro para cuidar delas, por que as contratou? As pessoas precisam de cuidado, de atenção, de feedbacks, de alguém que olhe para elas como uma pessoa primeiro, e depois como um empregado.

Algo que muitas empresas fazem é promover a gerente alguém que tem um conhecimento técnico excelente, mas que não tem necessariamente habilidades com pessoas. É um estereótipo que o livro chama de “superstar”. Como um superstar pode virar um bom líder? Ou não pode?

Com certeza, nem todo mundo virará um bom líder. O ponto mais importante aqui é ajudar esse tipo de profissional a entender que ser um superstar não é só cuidar da sua função, mas também ser capaz de liderar a si mesmo, ao time e a organização como um todo. É preciso dar clareza para essas pessoas que, conforme elas progridem, suas funções mudam. Para muita gente, isso é difícil de entender – especialmente porque quando você lidera outras pessoas, você não está tão perto do resultado final quanto se estivesse na linha de frente. E para muitas pessoas, a noção de sucesso está atrelada apenas ao quanto elas são bem-sucedidas individualmente. Além disso, é preciso lembrar que a frase “se você é bom numa tarefa, vai ser bom liderando o time dessa tarefa” é uma falácia.

Então, como distinguir quem é talentoso na linha de frente e pode virar um bom coordenador ou gerente?

Uma das coisas que as empresas fazem mal é dar às pessoas um gostinho de como será sua próxima posição. Seja liderando um projeto, cuidando de mais tarefas ou até mesmo fazendo uma rotação de empregos: nós deveríamos ser capazes de mostrar às pessoas um pouco do que as espera no futuro. Não precisa ser necessariamente algo vertical, pode ser algo horizontal – outro problema que temos é pensar que uma pessoa só pode ser promovida dentro de uma linha sucessória de cargos. Sabemos também que, em termos de uma carreira de longo prazo, mudanças horizontais costumam ser mais produtivas, porque as pessoas conseguem acumular diferentes experiências. No fim das contas, as empresas não deixam as pessoas testarem como é ser líder. Empresas que não dão oportunidades para as pessoas serem testadas estão mais sujeitas a ter líderes ruins. Achar que alguém vai ser um bom chefe só observando outro chefe é um pensamento horrível – especialmente porque nem todo chefe é bom e cada chefe tem um jeito diferente de liderar.

Empresas que não dão oportunidades para as pessoas serem testadas estão mais sujeitas a ter líderes ruins

O problema de fazer movimentações horizontais é que muitos líderes tendem a evitar isso. Um diretor tem medo de perder uma pessoa boa na linha de frente.

Aí temos outro problema: diretores que pensam que são donos das empresas. Ao assumir seu cargo, um diretor recebe duas coisas: dinheiro e pessoas. Nenhum desses dois recursos é do diretor, mas sua função é direcioná-los pensando sempre no melhor para a companhia. E nem todos pensam assim. Sentimento de dono costuma ser algo bom, quando você se sente responsável pela empresa. Mas pode ser ruim quando o diretor acha que tem posse do que está sob sua gestão. E é preciso maturidade para entender que os recursos podem gerar mais valor para a empresa se forem realocados.

Por outro lado, muitas pessoas conseguem ser bons chefes, mas isso implica num custo emocional para elas – não à toa, vimos muitos líderes médios terem burnout nos últimos anos.

A natureza de lidar com pessoas no trabalho pode ser emocionalmente exaustiva. Mas acredito que, para evitar isso, precisamos passar por boa seleção e um bom entendimento da personalidade das pessoas: só assim será possível entender se essa tarefa será sempre exaustiva ou se isso só vai acontecer às vezes porque esse trabalho é mesmo difícil.

Outro problema comum é o fato de que, ao serem promovidos, muitos coordenadores e gerentes ainda precisam fazer trabalho operacional. Por que isso acontece tanto?

Em muitos casos, é a natureza de como as empresas funcionam: é natural deixar as tarefas mais complicadas para as pessoas que lidam melhor com elas – e isso costuma acontecer mais em situações em que há necessidade de uma habilidade funcional ou uma expertise técnica específica. Mas é algo que atrapalha muito.

Diz-se que um bom líder precisa ter habilidades e experiências emocionais. Em startups e empresas de tecnologia, porém, é muito comum ver pessoas bem jovens em posições de coordenação ou gerência – mesmo que muitas delas não tenham passado por grandes experiências para ter essas soft skills. Como as empresas podem acelerar o desenvolvimento desses líderes?

Às vezes, acho que o melhor é talvez não promover essas pessoas, mas sim mantê-las nas suas funções individuais, porque esse é o melhor uso do tempo e das habilidades delas. Se elas seguirem melhorando e aumentando o impacto na organização, podem ganhar mais. E se você identificar que algumas delas podem ter sucesso liderando outras pessoas, aí sim pode testar esses jovens em funções de liderança, assumindo um projeto específico ou cuidando de uma área durante as férias de um líder direto. Projetos especiais são particularmente úteis para esse tipo de coisa.

‘Power to the Middle’ parte da realidade e da cultura americana. Muito do que o livro fala repercute no Brasil, claro. Mas parte da cultura brasileira de trabalho parece pedir que as pessoas sejam “amigas”, seja bebendo no happy hour ou falando de futebol juntas. Que desafios isso traz para os líderes médios?

Acredito que a maior parte do livro fala sobre a condição humana do trabalho em empresas ocidentais, porque muitas delas são baseadas no princípio capitalista de usar recursos humanos e financeiros para produzir algo. Quanto à cultura, acho que esse não é um desafio em si, a menos que o comportamento ‘amigão’ entre no caminho do trabalho. Acredito que muita gente gostaria de ter um relacionamento amigável com os chefes, mas se essa amizade torna o trabalho do chefe de dar feedback mais difícil, aí temos um problema. É uma pena, porque isso também entra no caminho de algo importante: ter uma relação amigável com os superiores traz à tona o princípio da boa vontade, a segurança de que o chefe não está fazendo algo porque quer te ferrar. E essa boa vontade é muito rica para a criação de confiança no ambiente de trabalho.

Dito tudo isso, quais são as habilidades que um líder médio realmente precisa ter?

Algumas delas são óbvias: ajudar as pessoas a entenderem o que elas precisam fazer, bem como ajudá-las a encontrar seu propósito nas tarefas. É um trabalho grande fazer as pessoas entenderem qual é o propósito da empresa e o trabalho que elas precisam fazer – e como isso se alinha com seus propósitos pessoais. Outra habilidade importante para um líder médio é reimaginar o trabalho: entender quais tarefas não precisam ser feitas ou podem ser automatizadas, quais podem ser melhoradas com tecnologia e quais precisam ser feitas por seres humanos. Isso ajudará qualquer líder a entender se precisa de mais ou menos pessoas na equipe – e quais habilidades são necessárias.

Além disso, acredito que líderes médios precisam ser bons com dados, não só para fazer relatórios, mas para explicar o que eles significam pro time. Também não acharia ruim que um líder médio pudesse trabalhar mais próximo ao RH. Em vez de preencher relatórios de performance dos colaboradores, talvez fazer check-ins semanais com o time e com o RH, olhando para metas, OKRs, pensar no comportamento gerencial e em como as pessoas estão. Isso é importante.

É um trabalho grande fazer as pessoas entenderem qual é o propósito da empresa e o trabalho que elas precisam fazer – e como isso se alinha com seus propósitos pessoais

Como o RH pode ajudar a média liderança?

O RH tem um papel muito importante. Durante décadas, o RH cuidou apenas de tarefas funcionais e burocráticas – quase como se fossem “policiais” dentro da própria empresa. Hoje, o RH pode ajudar se conseguir pensar em como ser parceiro. Isso passa por entender realmente como o negócio ganha dinheiro – não apenas hipoteticamente ou ter uma noção, mas de verdade. E o RH precisa se engajar com os problemas de baixo para cima, não de cima para baixo. O que isso significa? Que o trabalho do RH é ajudar o gerente a ter o que ele precisa, ao mesmo tempo em que protege a companhia. Dizer a alguém o que se pode ou não fazer não é ajudar, é um jogo de poder. Agora, ajudar alguém a entender o que dá ou não para fazer é trabalho colaborativo.

Para quem está lendo essa entrevista e está tendo um choque de realidade, qual é o primeiro conselho que o sr. daria?

Meu conselho é: antes de reclamar dos líderes médios, lembre-se de quem os contratou ou promoveu. A decisão de tornar aquela pessoa gerente ou coordenadora veio de você. Talvez algumas dessas pessoas não devessem ser líderes, enquanto outros talvez possam ser bons gerentes se receberem um pouco de ajuda. Tome responsabilidade pelas suas decisões.

[Esta entrevista faz parte do especial Goles de inspiração para o RH em 2024, material com as 5 grandes tendências que estarão na pauta de quem trabalha com gente e gestão ao longo do ano. Baixe agora!]

Bruno Capelas é jornalista. Foi repórter e editor de tecnologia do Estadão e líder de comunicação da firma de venture capital Canary. Também escreveu o livro 'Raios e Trovões – A História do Fenômeno Castelo Rá-Tim-Bum'.