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Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

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Como a Cora fez um layoff buscando respeitar seus colaboradores

Igor Senra, CEO e fundador da fintech brasileira, explica detalhes e bastidores do desligamento de 59 pessoas feito pela empresa em abril

Bruno Capelas
23 de agosto de 2023
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Demitir uma pessoa não é uma tarefa fácil. Agora imagine cortar 59 colaboradores da equipe de uma vez só, buscando garantir a sobrevivência da empresa. Esse foi o cenário difícil que Igor Senra, CEO da fintech Cora, teve de enfrentar no último mês de abril, em mais um capítulo da sequência de layoffs que afeta o mercado de tecnologia do Brasil. 

Em vez de tentar contemporizar ou colocar panos quentes na situação, a Cora lidou com o assunto de forma direta, utilizando-se de comunicação clara e oferecendo um pacote de demissão acima da média que se vê no mercado. “Demissão não é bom, mas sabíamos que precisávamos reduzir o impacto desse movimento”, diz o executivo.

Na entrevista a seguir, Senra conta bastidores do anúncio de desligamento de seus colaboradores – incluindo a preocupação com pessoas próximas aos desligados, com o time que permaneceu na empresa e até mesmo com a escolha do dia “menos ruim” para fazer esse aviso (dica: segunda-feira, e não no final da semana, para dar tempo da companhia absorver dúvidas e temores). 

Para o executivo, cuidar bem desse processo é uma forma de mostrar que a cultura corporativa não é apenas um discurso bonito. “Para mim, era muito claro que a forma como a gente ia lidar com as demissões definiria se tudo o que fizemos até aquele momento era de verdade. Se fizéssemos algo igual todo mundo faz, poderia ficar escancarado que a Cora era uma farsa”, diz Senra. 

Leia também: ‘Será que serei demitido?’: onda de layoffs deixa colaboradores ansiosos, mas ações do RH e da liderança podem amenizar o clima

É evidente para todos que o cenário para startups não está fácil desde o começo de 2022. Há alguns meses, vocês tiveram que tomar a decisão difícil de fazer parte da equipe ir embora. Como é chegar nessa decisão difícil – e qual é o trabalho que se faz antes dessa decisão ser tomada, tentando que ela seja evitada? 

Existe uma parte no processo de chegar a essa decisão que é super pragmática e objetiva: você olha as projeções e entende o valor, em reais, com o qual é preciso lidar. É uma parte rápida de entender, porque é algo pragmático – e eu estou acostumado a tomar esse tipo de decisão. A partir disso, começa a parte difícil: é quando você entende que um valor em reais significa deixar 59 pessoas irem embora. E depois fica mais difícil: quando as 59 pessoas viram uma lista de nomes – e você pensa na história daquelas pessoas, no que vocês construíram juntos. Isso é muito difícil, e olha que não falei do esforço de tentar cortar, reduzir e esticar outros planos para evitar as demissões. É um trabalho de percepção: aos poucos, você percebe o que está acontecendo. Em paralelo, nós temos sorte de ter uma pessoa como o Gus [Gustavo Viegas], que cuida das pessoas da Cora desde o dia um. Foi ele que disse que tínhamos de fazer as coisas de um jeito diferente. 

É interessante você falar sobre pragmatismo, porque a impressão que se tem é que muitos líderes levam o pragmatismo da primeira parte para a segunda – na hora de passar dos números para o trato com as pessoas. 

Sim. Nossa percepção, desde o início, foi a de que tínhamos de tentar minimizar o impacto da demissão. Para mim, era muito claro que a forma como a gente ia lidar com as demissões definiria se tudo o que fizemos até aquele momento era de verdade. Se fizéssemos algo igual todo mundo faz, poderia ficar escancarado que a Cora era uma farsa. É difícil achar algo que seja exatamente bom, porque demissão não é bom, mas ao mesmo tempo, sabíamos que precisávamos reduzir o impacto desse movimento. Um exemplo: a Cora é uma empresa muito diversa e sabíamos que íamos impactar pessoas de grupos minorizados. Como amortecer esse impacto? Foi assim que construímos o plano de demissão. 

Como foi anunciar a demissão para as pessoas? 

Fazer o anúncio foi algo sobre o qual a gente se debruçou muito. Uma das vantagens que tivemos foi que muitas empresas já tinham passado pelo mesmo processo recentemente, então havia muitas histórias. Ao conversar com as pessoas, entendemos a repercussão de cada jeito de fazer e vimos muitos modelos que entendemos como falhos. Chegamos a uma decisão que eu, num primeiro momento, achei que não ia funcionar. Mas foi o seguinte: chamamos a empresa inteira no All Hands, em uma reunião semanal extraordinária. Escolhemos fazer isso na segunda-feira: fazer demissão de sexta-feira, como é comum, empurra as pessoas para o final de semana numa situação terrível, seja para quem sai ou para quem fica. Na segunda-feira, temos mais tempo para absorver o impacto e estar perto das pessoas, interagindo e tirando dúvidas.

Nessa reunião, o Gus deu a notícia, explicando os porquês e dando contexto. Ele explicou que as pessoas impactadas iam receber um e-mail, já com o convite para uma conversa para falar da demissão. Nessa conversa, para tomar o processo mais humano, quem faria a demissão das pessoas seria o gestor direto. Não eu, nem o Gus, mas sim o gestor, porque ele tem muito mais contato e contexto de cada pessoa. Fizemos questão de dizer ainda que a demissão não era por conta da pessoa, mas da Cora. Isso foi pela manhã. Depois do almoço, voltamos para conversar com o time que havia ficado na Cora, explicando o que deu certo, o que deu errado e os próximos passos que a gente tinha para nunca mais ter que fazer um corte. Deu um trabalho, e um trabalho infernal, porque a gente se preocupou com cada pessoa. Dessa lista de 59 pessoas, tinha gente de férias, de folga, chegando de viagem, com consulta médica. A gente se preocupou com as relações das pessoas – tinha até marido e mulher na empresa, em que a mulher ficou e o marido foi demitido. É um negócio complexo, mas o time pensou em cada caso e cada individualidade. Mas é um trabalho que vale muito a pena. 

Em um layoff, há um impacto enorme também sobre as pessoas que ficam na empresa – seja de carga de trabalho, seja nas questões psicológicas. Como é fazer para evitar que esse impacto afete o trabalho que precisa continuar sendo feito? E como lidar com rumores e temores de que um novo corte esteja próximo? 

A primeira coisa que tentamos fazer foi cuidar dos espíritos – sem o espírito no lugar, não adianta reorganizar equipes. A diretoria se dividiu e falou com os times, para dar mais contexto, responder perguntas – e claro que teve a pergunta “e a gente, qual é o nosso risco?”.

Fomos buscando dar segurança psicológica para as pessoas, explicando que escolhemos muito bem as pessoas que ficam, que queremos elas conosco para o futuro que a gente quer construir. O segundo passo foi explicar para as equipes que não dava mais para fazer o que a gente fazia antes – senão, haveria um problema de eficiência. E aí alinhamos durante a semana os projetos, as tarefas, as iniciativas, reduzindo o escopo de cada área, de todo mundo, com feedbacks gerais para essa estrutura. Teve muita gente que topou e teve algumas inseguranças, mas o máximo foi naquele espírito “não sei se vai dar certo, mas vamos testar”, que é da nossa cultura. Foi o mote da nossa semana: cuidar dos times, das pessoas, e criar essa nova dinâmica. 

Tudo que a discutimos até aqui foi sobre processos internos, mas a Cora também fez um trabalho especial na comunicação externa – e aqui se fala tanto de relações públicas quanto de employer branding. Você escreveu uma carta que recebeu uma chuva de elogios pela postura da empresa. Como você reage a esses elogios – afinal, são elogios que surgem porque você “demitiu direito” alguém?

Minha reação vale para um tanto de coisa que a gente faz na Cora. Nós mudamos a forma como as coisas são feitas porque a gente não consegue mais “desver”. A gente fez o que a gente tinha que ter feito – o que eu tenho é críticas à forma como outros fizeram. Não tenho um pensamento diferente disso. Por outro lado, fico feliz em compartilhar o que a gente fez. Eu faço parte da Endeavor, e recebi muitas ligações de pessoas de lá para contar como fizemos nosso layoff. Quando falamos com outras empresas, percebemos que estávamos ajudando outras companhias – e o trabalho do cão que a gente fez já impactou mais do que só as 59 pessoas ou o nosso time, mas sim outras empresas. Mostrar que dá para fazer diferente é parte do que a gente quer fazer. Queremos mostrar que dá para ganhar dinheiro sem ser mau, fazendo a coisa certa. Dá para montar um negócio de verdade sendo honrado, sabe? É por aí. 

Dentro do time de gestores, houve gente que não participou das decisões, mas teve que demitir pessoas do time. Demitir é sempre algo difícil. Que conselho você dá a quem eventualmente se ver nessa situação? 

Os gestores podem não ter participado da decisão sobre demitir ou não, mas todos eles ajudaram a decidir quem deveria ser demitido. As diretorias tinham noção, mas foram os gestores que trouxeram fatos, dados e informações. Muitos deles não queriam demitir de jeito nenhum, mas infelizmente não tínhamos essa opção. Faz parte do cargo, tem ônus e bônus ser líder – e olha que a gente tem líder de todo jeito, dos mais aos menos experientes. Agora, o grande conselho que eu posso dar é que é preciso olhar o objetivo do negócio. Sabemos o impacto que temos para causar na sociedade, nos negócios, na vida dos nossos clientes – e esse é o grande objetivo da empresa. Em alguns momentos, vai ser preciso tomar decisões difíceis, mas enxergar esse objetivo faz todo mundo entender os porquês.

Agora, o grande conselho que eu posso dar é que é preciso olhar o objetivo do negócio. Sabemos o impacto que temos para causar na sociedade, nos negócios, na vida dos nossos clientes – e esse é o grande objetivo da empresa. Em alguns momentos, vai ser preciso tomar decisões difíceis, mas enxergar esse objetivo faz todo mundo entender os porquês.

Ao longo desse processo, o que você aprendeu sobre liderança? Tem algo que você não tinha vivido antes? 

Eu nunca tive que demitir tanta gente – nós nunca fizemos um corte no Moip, por exemplo. Na Cora, ficou claro é que o investimento nesse cuidado de olhar para as pessoas tem um retorno. É o caminho certo. Hoje, está claro para mim, mas durante o processo não estava. Fazer a coisa certa é o caminho: é mais caro, é mais difícil, mas dá um trabalho louco.

Eu ia comentar sobre o pacote de compensação que a Cora fez, é um pacote muito relevante, ainda mais se considerar que a empresa buscava cortar custos. 

Sim, mas esse que é o negócio: é olhar para o longo prazo e não olhar só para a empresa. É preciso olhar o impacto que estamos deixando, o rastro que se deixa para entregar o seu objetivo. Lembro de uma vez que um empreendedor me chamou num canto, de um jeito bem intencionado, e me disse que eu era muito bonzinho. Eu respondi assim: “que Deus conserve e aumente!”. Estava na cara que ele queria me dar um toque, me dizer que eu tinha que ser mais esperto, mas eu gostei disso. Não quero mudar, e essa experiência me mostra que o caminho é por aí. Tem uma turma mais velha, mais old school, que são mais porrada, e a gente está descobrindo como fazer essa transição.

Na geração do meu pai, qualquer serviço era quebrado, difícil, mas “era assim”. A indústria de tecnologia, os Googles e Facebooks e tudo mais, essa turma ensinou para nós que nível de serviço pode ser incrível. As gerações mais novas são mais exigentes – e é ótimo que sejam. Mas todo mundo tem que saber lidar com essa mudança geracional e acho que, assim, se tudo correr bem, a gente vai ajudar a fazer essa mudança, esse é o caminho. Até porque tem uma coisa: se a Cora der errado, todo mundo vai falar que ser bom não é uma boa ideia. Nós temos uma bandeira que é muito importante. Senão o crítico vai falar que ser bom não vale a pena. 

Bruno Capelas é jornalista. Foi repórter e editor de tecnologia do Estadão e líder de comunicação da firma de venture capital Canary. Também escreveu o livro 'Raios e Trovões – A História do Fenômeno Castelo Rá-Tim-Bum'.