“Para fazer mais para o colaborador, é preciso trazer mais resultado”, diz Diná Carvalho, da Superlógica

Em meio à pressão crescente por eficiência e inovação nas empresas de tecnologia, o papel da área de Recursos Humanos também passa por transformação. Para Diná Carvalho, diretora de Gente & Gestão da Superlógica, o desafio central é equilibrar duas demandas que muitas vezes parecem opostas: garantir a sustentabilidade do negócio e, ao mesmo tempo, criar condições para que os colaboradores se desenvolvam na empresa. 

Com mais de duas décadas de experiência em gestão de pessoas, Diná construiu sua trajetória passando por empresas de diferentes setores e perfis, como 3M, Bunge, JBS e a operadora logística Sequoia. Ao longo desse caminho, acumulou aprendizados sobre gestão em ambientes industriais, operações de grande escala e negócios de serviços – experiências que hoje ajudam a orientar sua atuação em uma empresa de tecnologia que combina software e serviços financeiros.

Na Superlógica desde 2024, a executiva chegou com a missão de estruturar um plano de evolução para a área de Gente & Gestão. Entre as iniciativas implementadas estão um trabalho aprofundado de diagnóstico organizacional, a estruturação de um workforce planning mais detalhado e o fortalecimento da mobilidade interna, que hoje responde por quase 60% das vagas preenchidas na empresa.

Para ela, o papel do RH é atuar como elo entre estratégia e pessoas.

Ao olhar para o pilar de Gente & Gestão, precisamos ser a ponte entre o que a companhia precisa para crescer e o que os colaboradores entendem como necessário. Não podemos ser um muro.

Em entrevista a Cajuína, Diná fala sobre eficiência operacional no RH, explica por que “para fazer mais para o colaborador, é preciso trazer mais resultado” e discute como temas como inteligência artificial, saúde mental e formação de lideranças devem moldar o futuro da gestão de pessoas.

Diná, como você foi parar no RH?

Antes de falar de RH, eu olho para a minha base, com valores muito fortes. Meu pai sempre foi uma inspiração, com ele aprendi a questão do trabalho duro e da integridade. Já minha mãe sempre me trouxe a questão da aventura. Quando jovem, eu joguei voleibol. Mesmo sendo amadora, o esporte sempre pontuou minha vida, me ensinando questões como disciplina, a importância da repetição e de saber jogar em time. No voleibol, a gente aprende com as derrotas e com as vitórias – e no mundo corporativo é a mesma coisa: ninguém vence sozinho.

Quando decidi fazer faculdade, fui fazer Administração na PUC. Iniciei minha trajetória na Yanmar, uma empresa de implementos agrícolas. Depois fui fazer estágio na 3M, e ali surgiu minha primeira paixão na área de Recursos Humanos. A 3M era uma empresa inovadora, que falava dessa pauta já nos anos 1990. Minha primeira área foi a de remuneração, e foi uma paixão tão grande que me fez voltar para o banco da escola – fiz pós em gestão de pessoas, um MBA em gestão empresarial. 

É interessante, porque a área de remuneração toca em todas as áreas do RH. Precisamos conhecer os pesos de cargo, a meritocracia, mas também de avaliação, de pesquisa – e para fazer isso, é preciso compreender os organismos da empresa. É uma carreira muito construída na prática, em que cada empresa trouxe um aprendizado muito grande. 

Costumo dizer que serviço é o bem mais perecível do mercado. Quem está na indústria e tem problema numa peça pode fazer um recall. Já nos serviços, não: ou você faz muito bem na primeira vez ou não tem segunda chance.

Sua trajetória é bem diversa, com indústrias bem tradicionais – logística, bens de consumo, alimentos, agro. A Superlógica é uma empresa de tecnologia. Como foi receber esse convite e trocar de mercado novamente?

Minha trajetória de carreira sempre foi marcada por buscar aprendizados para os próximos passos. Eu já tinha passado pela indústria, o que me fez aprender muito sobre a questão de processos rigorosos, eficiência operacional e gestão em escala. Já a logística traz uma questão forte de agilidade e resiliência, em ambientes de muita pressão e margens estreitas. Costumo dizer que serviço é o bem mais perecível do mercado. Quem está na indústria e tem problema numa peça pode fazer um recall. Já nos serviços, não: ou você faz muito bem na primeira vez ou não tem segunda chance. Acho que é um aprendizado que eu trouxe da logística para a tecnologia. 

Cheguei à Superlógica em maio de 2024, a convite da Warburg Pincus, que é um dos nossos investidores – e também é investidora da Sequoia, onde eu estava antes. Cheguei aqui de coração aberto para aprender sobre a agilidade. Serviços em tecnologia são bens muito perecíveis, porque a inovação é constante. No nosso segmento, se não nos mantermos atualizados constantemente, a chance de ficar obsoleto e perder market share é muito grande. 

Mais do que isso, temos uma jornada desafiadora que mescla tecnologia e finanças. Temos serviços de ERP, SaaS, CRM, mas também trabalhamos com serviços financeiros. Por isso, o talento é o nosso produto final. E por causa disso, precisamos fazer algumas escolhas – como buscar manter uma cultura forte num modelo de trabalho flexível. Nosso desafio é ter pessoas especializadas, mas que tenham tanto o conhecimento técnico quanto a criatividade para jogar num ambiente completamente flexível. 

Como foi chegar à Superlógica nesse momento de ascensão da IA, que traz oportunidades, mas também muita pressão para a empresa e seus colaboradores?

Quando penso em equilibrar essas demandas, olhando para o colaborador e para a sustentabilidade do negócio, sempre chego à conclusão de que o segredo está na transparência. Ao olhar para o pilar de Gente & Gestão, precisamos ser a ponte entre o que a companhia precisa para crescer e o que os colaboradores entendem como necessário. Não podemos ser um muro. Temos que mostrar para os colaboradores que a sustentabilidade do negócio é o que vai gerar recursos para o que eles desejam colher aqui. 

Quando cheguei, um dos diretores me disse que eu precisava fazer a “retenção dos imperdíveis”. Perguntei quem eram – e aí precisei dar um passo atrás. Fiquei um mês fazendo diagnósticos, analisando mais de 40 indicadores, para conseguir entender a companhia. Só assim eu consegui fazer um plano para os próximos três anos e apresentar para a diretoria, sempre nesse modelo de transparência. Mostrei onde estavam as vulnerabilidades, onde precisávamos investir, trouxe a parte diretiva. É preciso equilibrar. 

Uma das formas de equilibrar é poder oferecer ambiente e ferramentas para os colaboradores, dentro de um workforce planning claro. Hoje, temos noção da quantidade de lideranças que a organização demanda, quantos analistas ficam em cada gestão, como a organização funciona. 

Um dado que mostra nosso sucesso, para mim, é o índice de aproveitamento interno para vagas não-júnior na empresa. Quando cheguei, estávamos em 34%. Em 2025, fechamos cerca de 400 vagas com 59% de aproveitamento interno. É uma vitória enorme, porque isso dá reconhecimento e clareza para os profissionais. Mais que isso, esse resultado dá um campo fértil para transformar a meritocracia numa alavanca, sem deixar a coisa descambar para uma competição agressiva. 

Ao longo da sua trajetória, você passou por empresas de diferentes perfis – de companhias listadas em bolsa a multinacionais, passando por empresas de capital fechado. Qual é a diferença de atuar em vários modelos de organização?

Há empresas e empresas. Uma coisa que preciso destacar é que a Warburg Pincus, nosso fundo de investimento, tem uma característica muito importante: ele traz apoio. A pergunta não é apenas sobre o que podemos fazer mais, mas também como eles podem nos ajudar – e eles fazem muita troca de experiência entre as empresas do portfólio. Empresas investidas por fundos têm uma questão de governança muito forte. 

Por outro lado, empresas listadas em bolsa também trazem um desafio muito grande. Há uma euforia enorme quando você entra na bolsa, mas a cobrança é muito maior. A cobrança não vem uma vez por mês, nem por semana, ela é uma cobrança diária, de todas as pessoas que colocaram o dinheiro na companhia. São visões muito diferentes. 

Há uma cobrança cada vez maior também por eficiência operacional, especialmente no mercado de tecnologia. Como você lida com esse tema?

A eficiência operacional sempre foi primordial. Mas há muito mais por trás do indicador que apenas um número. Se hoje temos, por exemplo, esse aproveitamento interno de 59%, é porque estamos investindo bem nos benefícios, na cultura e na estrutura da empresa. Se a taxa de turnover estiver baixa, é porque o trabalho de atração, retenção e qualificação está funcionando. Para fazer mais para o colaborador, precisamos trazer mais resultado. E há múltiplas formas de fazer isso. 

Um dos meus resultados mais significativos nesses dois anos é que nós reduzimos bastante o fator K – isso é, o quociente da despesa com pessoal pela receita líquida da companhia. Não reduzimos o número de colaboradores, mas negociamos com fornecedores, com o plano de saúde, com inúmeros aspectos de gente e gestão. E isso traz benefícios não só para a empresa, mas para todos: uma das ferramentas para reduzir o custo de saúde foram os programas de prevenção. E num desses programas, conseguimos descobrir 20 casos de câncer em estágio inicial, graças aos exames de rotina. Ajudar 20 pessoas a não virarem estatística dá um orgulho gigantesco.  

Você fez um plano para três anos ao chegar. Mas que desafios você enxerga para os próximos anos?

O primeiro lado é a questão da ética do uso de IA no cotidiano. Falei de workforce planning, mas isso está mudando muito. Agora, vamos ter que ensinar os gestores a liderar uma equipe com agentes e humanos. É uma vantagem que a tecnologia traz para nós, mas ela também traz uma ansiedade muito grande. Acredito que teremos uma vertente mais resolutiva de micro tarefas, uma facilidade maior de gerar dados, mas também uma pressão maior para o lado humano. 

E aí chegamos no outro grande desafio, que é a saúde mental. Não é à toa que a NR-1 está aí: o governo está transferindo para as companhias a responsabilidade pelas doenças psicossociais, dada a quantidade de pessoas sendo afastadas por questões como ansiedade e depressão. No nosso caso, fizemos a integração da gestão de saúde, olhando muito para os nossos índices de sinistralidade, para programas de prevenção. 

E que problema da área de Gente e Gestão você gostaria que não existisse mais em cinco anos?

Nós lidamos com o melhor e o pior do ser humano todos os dias. Eu me emociono toda vez que temos uma promoção interna, porque isso muda a vida das pessoas. Muda mesmo: tínhamos uma colaboradora PCD que trabalhava na operação, se candidatou a uma vaga administrativa e passou. Meses depois, ela veio nos agradecer que, graças à promoção, ela tinha parado de tomar remédios para dores pois seu trabalho havia mudado. Isso é o melhor do ser humano. 

Mas também há o pior: o ser humano que mente, que engana, que finge que trabalha. E em cinco anos, eu gostaria que tivéssemos relações mais coerentes e consistentes entre empresa e colaborador. Gostaria de não ter que demitir pessoas, claro. E gostaria de atuar em frentes que ajudem as pessoas a evoluírem ao longo do tempo. Para terminar, queria falar de accountability, em que todos se tornassem mais responsáveis e responsivos pelos seus resultados. 

Para fechar: você tem alguma dica de livro?

Gosto muito do trabalho do Mário Sérgio Cortella e um livro que me ajudou muito dele foi o Qual é a Tua Obra?. É um livro que fala sobre relações de confiança e como elas operam de maneiras diferentes em várias culturas. Outro que eu gosto muito é o Walking the Talk, da Carolyn Taylor, que fala sobre o poder do exemplo. 

Ao mesmo tempo, também ressalto muito os aprendizados que tive ao longo da vida. No voleibol, eu era levantadora – era a cabeça do time. Se eu errava num fundamento, eu precisava voltar para o treino e repetir até acertar. Na gestão, é igual: é preciso ter humildade de voltar para o treino, ouvir os colaboradores e acertar. A repetição é o que nos leva à experiência, mas o que faz a gente ganhar o jogo é o espírito de time.