“O RH é o arquiteto da mudança, mas é o líder quem atua na linha de frente”, diz Andreia Vitoriano, CHRO da Aché

Com um repertório de cerca de 30 anos em diferentes setores e geografias, Andreia Vitoriano consolidou sua trajetória profissional conduzindo transformações organizacionais intensas. Hoje, como CHRO do Aché Laboratórios, a executiva trabalha em duas frentes importantes, impulsionando tanto mudanças culturais quanto a aceleração dos negócios da companhia – e sempre trazendo a liderança para a linha de frente de todos os processos. “O Aché está passando por uma transformação grande de cultura organizacional. E um dos pilares desse movimento é justamente o engajamento da liderança”, diz. “Estamos fazendo um trabalho profundo para fortalecer e habilitar esses líderes para que eles se tornem os agentes de mudança e guiem a empresa rumo ao crescimento esperado.” 

Formada em Administração de Empresas, Andreia desenvolveu um olhar apurado para pessoas, sempre respeitando a diversidade de perfis, histórias e culturas que fazem parte da bagagem de cada uma delas. “O Aché tem cerca de 6,5 mil colaboradores. São pessoas de diferentes regiões do Brasil e em diferentes campos de atuação – administrativo, operacional, técnico e científico, além da nossa força de vendas, que soma mais de 3 mil profissionais.” 

Para ela, mais do que um desafio, essa multiplicidade representa um substrato potente para acelerar a expansão da empresa. Mesmo em meio a uma transformação tão grandiosa – fortemente impulsionada pela era da Inteligência Artificial –, Andreia não perde de vista o valor das relações e do modo de fazer humano, fatores por trás de todas as movimentações do negócio. 

Cuidar da saúde integral dos colaboradores não apenas inclui programas voltados para a promoção e manutenção do bem-estar físico e mental: também passa pelos rituais de reconhecimento, valorização e conexão dentro do dia a dia da organização. Para a executiva, “as pessoas vêm primeiro” é uma premissa inegociável. “Mesmo com o avanço acelerado da inteligência artificial, o diferencial competitivo continua sendo essencialmente humano”, afirma a executiva. 

Na entrevista a seguir, Andreia fala mais sobre sua trajetória, as metas ambiciosas do Aché e como ela conecta a estratégia de crescimento acelerado com o olhar para as lideranças e, principalmente, para os colaboradores.

Andreia, você começou sua carreira nos anos 90, na Volkswagen – num mundo completamente diferente. Como foi sua trajetória até aqui?

Sou formada em Administração de Empresas e fiz minha carreira na área de Recursos Humanos. Sempre trabalhei em grandes companhias e tive experiências longas. Acho que uma constante entre todas elas é o foco no desenvolvimento das lideranças e na transformação organizacional, sabendo que as duas coisas andam juntas.

Lá na Volkswagen, tive uma trajetória marcada por muitos processos de mudança – desde inauguração de novas fábricas a transformações estruturais intensas. Na Pepsico, liderei a América Latina e, mais tarde, fiquei por seis anos nos Estados Unidos. Foi um momento interessante e desafiador, porque vivi a pandemia de Covid-19 nesse processo. Voltei para o Brasil em 2021 e, desde 2023, estou no Aché, liderando a frente de Pessoas e Cultura. 

Como foi sua vivência nos Estados Unidos?

Sempre digo que foi uma baita oportunidade, porque eu morava lá, mas tinha uma posição global, então convivia com muitos países. As diferenças de cultura são enormes e muito interessantes, aprendi demais a desenvolver atividades e fazer entregas com pessoas muito diferentes de mim. É o tipo de experiência que traz mais flexibilidade e um olhar mais amplo – aprendemos a reconhecer as fortalezas de determinadas culturas.

No Brasil, por exemplo, somos muito bons em relacionamento humano, o brasileiro é muito relacional. Já nos Estados Unidos, prevalece uma visão mais objetiva e pragmática sobre o trabalho, muito calcada em produtividade. Com essas experiências tão diversas, você aprofunda a percepção sobre as pessoas, entende como aproveitar melhor os potenciais, valorizar os pontos fortes. Essa vivência foi fundamental para aprender como engajar e trazer resultados de profissionais tão distintos. Foi uma conquista bem bacana da minha jornada fora do Brasil.

Dentro desse histórico tão amplo, quais foram as experiências que mais te marcaram?

Vivi algumas experiências que não só me marcaram, mas também foram muito importantes para a minha trajetória. Uma delas foi na Pepsico, quando capitaneei uma mudança profunda de um modelo go-to-market com a equipe de vendas. Foi uma tarefa muito complexa, tivemos que transformar um verdadeiro exército. 

Agora, aqui no Aché, estamos vivendo uma transformação estratégica enorme da cultura organizacional e de fortalecimento da liderança com foco no crescimento acelerado e, ao mesmo tempo, resgatando a essência do negócio, já que o Aché foi pioneiro em relacionamento médico. Então é olhar para o futuro, habilitando pessoas para essa cultura de performance, mas com esse resgate consistente da marca, dos produtos, da robustez da imagem do laboratório no mercado.  

Como foi a transição para o mercado farmacêutico? Quais foram os principais desafios de assumir o papel de CHRO do Aché?

O mundo farmacêutico é diferente de todas as minhas experiências anteriores, mas é apaixonante. Quando você está na indústria de alimentos, por exemplo, tudo que é produzido pode ser lançado em alguns meses. No setor farmacêutico, há outro mindset. Começamos a falar de inovação, mas talvez o produto seja lançado daqui a 10 anos. Então esse é um desafio que demanda uma maneira de pensar diferente para apoiar a organização nessa jornada de transformação.

Hoje, o Aché quer crescer de forma acelerada e, dentro do RH, tivemos que nos organizar para poder habilitar esse crescimento. Comecei olhando para dentro de casa, criando times multiplicadores de cultura para disseminar esse conhecimento e dando início a uma série de rituais com a liderança. Aprendi muito nesses três anos.

No primeiro ano, tive que fazer uma imersão no negócio, então fui muito para o mercado, acompanhava a equipe de vendas, visitava fábricas, foi um mergulho muito valioso. Só depois disso que entramos no processo de reorganizar a área, definir metas, modelos de avaliação, ciclos de performance, etc. O maior desafio foi reestruturar e montar um novo RH num momento em que a própria empresa estava redesenhando sua estratégia.

Para além dos desafios da própria empresa, hoje vivemos, globalmente, uma realidade cujo futuro próximo traz mais perguntas do que respostas. Neste cenário, como a área lida com as angústias, expectativas, dúvidas e temores dos funcionários?

Sabemos que esses momentos de transformação não são períodos tranquilos. Mas, ao mesmo tempo, uma empresa em crescimento também oferece muitas oportunidades de carreira. Então, tentamos manter o equilíbrio. Por exemplo, dentro desse ciclo de gestão, montamos rituais entre as lideranças e os colaboradores de seus respectivos times. São conversas sobre carreira em que colaborador e gestor desenham o caminho juntos.

Para apoiar esse crescimento, lançamos no ano passado a Universidade Corporativa Aché, com cerca de 30 mil cursos em diversas áreas. O colaborador pode buscar os cursos que têm a ver com seu plano de carreira, de acordo com esses rituais com seu gestor. 

Quais outros programas você destacaria nesse contexto?

Temos outras iniciativas pensadas para sustentar esse equilíbrio, como o Estar Bem Aché, um programa já bastante maduro voltado para a saúde mental e física dos nossos colaboradores e seus dependentes. A plataforma reúne, em um aplicativo, os diversos benefícios que o Aché oferece, como orientações de saúde, canal para gestantes, desafios saudáveis, telemedicina etc.

O Estar Bem Aché se desdobra em outros programas, como o Brigadistas da Mente, que são colaboradores que atuam apoiando seus colegas de trabalho, e o LeveMente, nossa plataforma de atendimento psicológico gratuito para todos os colaboradores e dependentes.

Temos também os clubes nas nossas unidades de Guarulhos e das Nações Unidas. Então as pessoas podem frequentar o espaço antes do trabalho, na hora do almoço ou no final do dia. É um momento importante de se cuidar, despressurizar um pouco. Nós incentivamos bastante o uso desses benefícios. 

Quando falamos em protagonismo, não se trata apenas de carreira, mas também do gerenciamento da própria rotina. O público administrativo, por exemplo, tem flexibilidade nos horários de entrada e saída e na Short Friday, podendo se organizar para compensar as horas e sair mais cedo na sexta-feira. Então, defendo muito esse equilíbrio, porque, quando falamos dos avanços da tecnologia, indústrias em transformação, etc, não tem como negar que isso trará mais exigência de performance, de desenvolvimento profissional. É muito interessante ver como esses programas têm repercutido, os índices de adesão e engajamento são muito altos.

Somos uma empresa de saúde, falamos em levar mais vida para os pacientes. Isso precisa começar dentro de casa. Acredito muito nos nossos programas voltados à saúde e ao bem-estar como parte fundamental do desenvolvimento dos nossos colaboradores.

Como o uso da Inteligência Artificial é visto hoje no Aché? 

Temos uma política estruturada de uso de Inteligência Artificial, além de um comitê com representantes de diversas áreas, então, já é uma aplicação mais madura da tecnologia. A ferramenta que adotamos universalmente na empresa é o Copilot, da Microsoft, e praticamente todas as áreas, das administrativas às técnicas, já usam a IA para diversas finalidades. Entre os exemplos que posso dar estão o uso na área de estudos clínicos, sob supervisão e revisão dos nossos cientistas, e para ajudar a definir nomes de medicamentos.

E pelo próprio RH? A área já utiliza a tecnologia em seus processos de atração de talentos, entre outros exemplos?

Sim, usamos muito a IA no dia a dia. Temos um chatbot voltado para os nossos colaboradores que tira dúvidas mais operacionais, mas que representam um grande volume de demanda, como férias, afastamentos, bônus, 13º salário, benefícios, etc. Temos ainda um sistema específico para atestados, que simplificou muito esse processo – principalmente para a nossa força de vendas, que é um público enorme. Também estamos usando a IA para atração de talentos. Além dos nossos programas de estágio e trainee, temos um piloto para a força de vendas que, atualmente, faz o primeiro filtro do nosso processo de seleção.

Na sua experiência com pessoas, o que você apontaria como as principais mudanças provocadas pela chegada da tecnologia no modelo de trabalho?

Acho que, para além dessa parte de governança, modos de uso etc., também estamos focando bastante na mudança comportamental, porque ainda existe muita resistência, muita desconfiança. Muita gente ainda prefere fazer do modo antigo. Estamos trabalhando esse mindset digital, sabendo que é uma construção complexa.

A ferramenta está lá, mas é preciso aprender a usá-la para ter um ganho real de produtividade, de agilidade, de precisão. Isso demanda uma abertura ao novo que não é tão simples. O Aché é uma empresa com raízes no mundo analógico e com colaboradores de longa data, então, estamos falando de uma transformação muito profunda. 

Entre o alto volume de demandas e pessoas, qual é o caminho para manter a humanidade nas relações?

Essa é uma pergunta interessante, principalmente nestes tempos tão acelerados. Eu diria que manter a escuta ativa é essencial. Saber ouvir, respeitar as diferenças de opinião, visão, lidar com as vulnerabilidades, inclusive da liderança – porque o líder também não sabe de tudo, e nem se espera que ele saiba –, e preservar o tempo de qualidade. Não só para a vida fora do escritório, mas para as próprias relações profissionais, sabe? Só com tempo, temos disposição para falar, ouvir, aprender, corrigir e compartilhar.

Então, mesmo com esse volume alto de demandas e pessoas, acredito que temos que nos esforçar para priorizar esses aspectos e nunca perdê-los de vista. 

E o que, para você, resistiu às transformações e permanece inegociável?

Um aspecto que, para mim, é atemporal e vai sempre resistir a qualquer mudança é a ética. Acho que nesse contexto de IA, principalmente, a ética continua sendo soberana. Isso implica em saber olhar para a tecnologia como ponta de implementação daquilo que foi desenhado estrategicamente. A IA tem como funções acelerar a entrega, abrir caminhos para habilitarmos o crescimento, mas a estratégia ainda depende muito do olhar humano.

Quando falamos de ética, precisamos estabelecer políticas muito claras, que vão desde consultar as fontes de onde saiu tal informação para uma apresentação até o desenvolvimento de um projeto amplo de governança, que impacta toda a cultura da empresa. Posso ter mil tecnologias, ferramentas mirabolantes, mas vou seguir dependendo do olhar e da experiência humana, de pessoas olhando para o futuro, discutindo visão, disseminando cultura e decidindo nossos caminhos estratégicos.

A capacidade de pensar de maneira estratégica e a ética são pilares inegociáveis que sempre resistirão ao teste da evolução tecnológica.

Você tem muita experiência em desenvolvimento de líderes. Como o RH do Aché olha atualmente para a liderança?

Como business partner de RH, precisamos manter uma parceria consistente com a gestão. E o líder precisa acreditar nesse propósito, se engajar, porque ele é o agente de transformação. O RH não muda nada sozinho, né? Para mim, o RH é o arquiteto dessa transformação, mas o líder é quem conduz o processo. Nós arquitetamos toda essa infraestrutura – processos, comunicação, alinhamentos, ferramentas, metas etc. – para o líder poder entregar o resultado.

Na prática, como funciona o papel do líder nessa configuração de transformação intensa?

Temos um roadmap dos próximos três anos, que é o período em que iremos implementar nossas estratégias de crescimento. O líder, além de conduzir e entregar os resultados esperados, é também o disseminador dessas metas. Cascateamos nossa visão desde a presidência da empresa.

Temos um time formado por cerca de 150 pessoas, entre diretores e gerentes que respondem a eles. E o interessante é que são líderes de áreas muito diferentes – administrativa, operacional, científica etc. – e com visões distintas sobre o negócio. Esse grupo faz encontros periódicos em que debate os avanços em relação aos habilitadores de crescimento, como cultura, comunicação, negócios e tecnologia. Esses encontros têm sido fundamentais porque, com a conexão direta com a liderança, conseguimos avançar com eficiência nas decisões e definições relativas aos nossos temas prioritários.

Considerando essa agência da liderança, como vocês trabalham para garantir a adesão dos colaboradores à cultura da empresa?

Começamos desenhando os comportamentos de cultura, o que seria o nosso jeito de ser e fazer. A partir daí, redefinimos nossas mecânicas de avaliação das pessoas com base nesses comportamentos – ou seja, para além da entrega de resultados, queremos saber como as pessoas estão entregando. A cultura também é o ponto de partida dos nossos programas de reconhecimento e remuneração. Reconhecemos alta performance, potencial, liderança em mudança, aderência à cultura etc. Há outra frente importante, que são nossos rituais. Esses encontros que citei anteriormente, do grupo de líderes Aché, são desdobrados no nosso Encontro Trimestral de Gestores, onde se somam todos os coordenadores da empresa, formando um grupo de mais de 500 pessoas. A cada trimestre, temos ainda o Conexão Magenta, evento voltado para os demais públicos de colaboradores em que cascateamos essas conversas. 

Temos também o Share de Cultura, em que abrimos as reuniões com exemplos de ações que refletem nossos compromissos. Outra iniciativa muito legal é o ritual do Sino, que acontece em todas as nossas unidades. Sempre que uma equipe conquista um resultado importante, que impacta toda a organização e é de conhecimento geral, esse time vai lá tocar o sino, e todo mundo celebra junto. É bem bacana. O engajamento é trabalhado desde o onboarding, que é muito robusto. Hoje, quem chega no Aché passa três dias imerso no nosso universo, estudando cultura, história, visão, processos, programas, produtos. São dias de aprendizado muito intenso.

Também acho fundamental destacar que o orgulho é um valor basal da nossa cultura. Trabalhamos para gerar resultado, para alcançar mais pacientes, mas também temos um propósito bonito. Nosso trabalho impacta positivamente a saúde de milhões de pessoas. Esse é um diferencial importante. Saber que você faz parte dessa engrenagem gera um sentimento de orgulho.

Tentamos sempre conectar tudo o que fazemos na organização com o nosso propósito de levar mais vida aos pacientes. E o RH também trabalha a serviço desse compromisso: todas as mudanças que estamos fazendo na nossa cultura têm como objetivo gerar esse impacto lá na ponta.

Para terminar: pode dar uma dica de livro ou podcast que te inspirou?

A Boa Sorte, de Alex Rovira e Fernando Trías de Bes. Faz mais ou menos 20 anos que li esse livro, até escrevi um artigo sobre ele. É uma fábula que, por meio da metáfora, mostra que a boa sorte acontece quando as pessoas criam condições para isso: com preparação, disciplina, intencionalidade e ação consistente. É um livro gostoso de ler, rapidinho, e traz uma mensagem na qual acredito muito. Sou uma pessoa muito disciplinada e acredito que a boa sorte está lá para quem se prepara, para quem tem disciplina, perseverança e está na rota que escolheu conscientemente.