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Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

Pressionadas por mercado, sociedade e colaboradores, organizações devem prestar atenção em adequar sua cultura; área de Pessoas tem dever de espalhar mensagem, mas também precisa se comprometer com questões ambientais, sociais e de governança

De 6 para +500: Bruno Rigonatti e o crescimento de time do isaac

Formado em economia e ciência política na Columbia University (NYC) e com passagem pelo marketing da Ambev, o paulistano estruturou do zero a área de RH da startup de educação

Luiza Terpins
14 de março de 2022
De 6 para +500: Bruno Rigonatti e o crescimento de time do isaac
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Como você foi parar na área de Pessoas & Cultura?

Eu trabalhava com marketing na Ambev, onde tive experiências muito legais, e conheci o isaac em setembro de 2020, quando só havia 6 pessoas no time. Foi engraçado que na nossa primeira conversa eles não sabiam exatamente o que precisavam e eu também não sabia ao certo o que eu queria, mas já estava com vontade de montar um negócio do zero. Eu me encantei pelo time da época, principalmente pela liderança (David Peixoto e Ricardo Sales), e disse que gostaria de estar próximo e de aprender. Falei que não teria as respostas para tudo, mas contanto que eles me dessem um desafio relevante o suficiente para a empresa – e que achassem que eu não fosse falhar miseravelmente – eu estava dentro. Evidentemente, o grande desafio era a área de pessoas.

Eu estava afim de montar um negócio do zero, com pessoas incríveis, realmente competentes, dentro de um segmento muito carente de educação e que tivesse DNA de tecnologia. Fora o lance do propósito, né, é muito gratificante trabalhar para melhorar a educação.

Quais foram os primeiros passos?

A empresa ia começar o ano seguinte [2021] com 30 pessoas, ou seja, ia mais do que quadruplicar de tamanho, então eu precisava começar a estruturar algumas coisas básicas da área. 

Eu fiz muitos benchmarks, principalmente com líderes de RH de outras startups como Loft, Cora e Alice. Essa foi a decisão mais rica que eu tomei. Acho que boas práticas de people são replicáveis, não existe uma concorrência direta, então as pessoas são muito abertas a compartilhar. 

Também fiz muita pesquisa sobre produtos de RH que poderiam me ajudar. Eu logo entendi que para construir a área de forma contemporânea, você esbarra muito em ter produtos que ajudam a desonerar a área e a mantê-la relativamente lean para poder focar seus esforços em temas mais complexos. Quanto mais tecnologia você traz, mais recursos você consegue dedicar para a parte do se importar, de estar mais próximo, do engajamento e da experiência do colaborador, que aqui chamamos de isaacker.

Fora isso, procurei contratar pessoas melhores do que eu. Dentro de Pessoas & Cultura temos o time de aquisição; o time de People Partner, que cuida de engajamento, retenção e cultura; o time de People Experience, responsável pelos processos de onboarding, workspace, eventos e cultura; Operações; e design e analytics. 

Construí isso baseado nas coisas que ouvi, nas decisões corretas que as pessoas de outras empresas tomaram e também nas erradas, tentando me adiantar para entender como eu poderia construir um RH contemporâneo, fundamentado em tecnologia mas também maduro para lidar com questões de pessoas. 

A gente tinha a ambição de até o fim de 2021 ter 160 pessoas no time. No final acabou sendo muito mais: fechamos o ano com mais de 500 pessoas. Foi uma experiência muito bacana porque eu me considero uma pessoa generalista, gosto de me envolver em assuntos multidisciplinares. Pessoas & Cultura é 100% sobre isso, porque você tem desde uma parte extremamente subjetiva, que precisa de maturidade, vivência, já ter passado por situações parecidas para saber como navegar bem – estou falando de change management, resolução de conflitos, ética, por exemplo –, até uma parte 100% orientada por dados e números: remuneração, benefícios, engajamento e assim por diante. 

Como vocês pensaram na estratégia de recrutamento?

Tivemos diversos desafios no primeiro semestre, mas com certeza o principal era recrutamento, pois, como disse, a gente tinha uma visão inicial de recrutar 160 pessoas e acabamos recrutando muito mais por ótimos motivos: estávamos conseguindo crescer o negócio mais rápido do que a gente imaginava, e quando você cresce um negócio cujo produto é original (não temos benchmarks lá fora para nos ajudar a entender como estruturar o nosso organograma, os times, etc.), você vai descobrindo o que precisa resolver para melhorar a operação e conseguir de forma sustentável abarcar cada vez mais clientes (escolas, no nosso caso) à medida que os desafios de gestão e escopo vão surgindo. 


Tivemos um foco muito grande na nossa parte de atração e aquisição de talentos, e até de forma estratégica a gente entendeu que nos primeiros 6 meses do ano, se tivesse que resumir em 2 coisas o que a gente tinha que fazer (e ser estratégico é sobre isso: tomar decisões assertivas e segurar um pouco outras ideias boas), elas eram: 1) recrutar muito bem, porque temos uma cultura muito clara e buscamos pessoas que tenham fit cultural, independentemente do background delas; e 2) receber muito bem as pessoas que toparam embarcar nesse desafio com a gente. 

A gente queria garantir uma integração muito boa com melhoria contínua, sempre pesquisando o que novos isaackers achavam, e que as pessoas estivessem o mais rápido possível se aclimatando, se aculturando, ganhando contexto dos principais desafios de negócio e prontas para performar com excelência seja qual fosse o desafio delas. 

Falando de recrutamento, acho que foi uma combinação de montar um time de forma muito assertiva e construir uma marca empregadora forte. Para isso, procuramos formas inovadoras de se destacar no Linkedin e em outros lugares. Também fez a diferença o fato de que começamos com um time muito excepcional de pessoas que passaram por experiências incríveis em empresas referência no Brasil e no exterior, e elas naturalmente atraíram talentos nesse primeiro momento. 

Como foi para atrair pessoas-chave de forma competitiva?

A minha primeira tarefa logo que cheguei no isaac foi me trancar com o David [cofundador] e mais algumas pessoas em uma sala para definir quais eram os princípios de cultura da empresa. Foi um exercício muito legal porque a gente conseguiu chegar em uma lista genuína, mas aspiracional também, que gerou muita identificação nas pessoas que já estavam na empresa, e essa paixão pelo desafio e pela cultura foi algo que motivou os nossos isaackers a serem embaixadores. Um time animado e entusiasmado ajudou a recrutar mais rápido.

A nossa marca empregadora é forte porque tem um DNA de empresa muito compatível com o que as pessoas buscam num trabalho hoje em dia: propósito é algo que motiva as pessoas, e educação, em particular, é talvez a questão social mais importante do Brasil hoje. Trabalhar com ótimos profissionais, também – todo mundo quer trabalhar com pessoas melhores que elas, que possam ajudá-las a se desenvolverem – e isso a gente oferece aqui. 

Ser um negócio com DNA de tecnologia, atacando um dos maiores problemas do país, nunca antes resolvido e de forma original, sem copiar algo feito fora do Brasil, e com potencial enorme para crescer: essa fórmula foi muito interessante para muita gente. 

Mas, obviamente, a gente teve que construir em cima de tudo isso e garantir uma presença ativa no Linkedin, engajar nossos funcionários, ter um endomarketing muito forte, recebendo-os muito bem, garantindo o envolvimento das áreas e das lideranças nesse momento de integração. Inclusive, um dos módulos do onboarding é com o David. 

Criar um processo de recrutamento é extremamente importante: definir número de etapas, com quem elas seriam, que tipo de perguntas tinha de fazer em cada uma, trazer um software de recrutamento de ponta também foi muito importante (aqui usamos o Greenhouse). E, claro, garantir um onboarding muito bom a ponto das pessoas quererem contar para os amigos e para a família que elas estavam entrando em um ambiente que engaja.

Como vocês fazem para garantir o engajamento?

Somos muito movidos por dados, então a gente tem pesquisas e outras formas de medição de engajamento periódicas do time, inclusive olhando vários atributos para entender onde a gente consegue continuar evoluindo a empresa. E a gente faz parceria com fornecedores de serviços de RH e benefícios que são contemporâneos e têm uma forma diferente de pensar, como o cartão Caju, o canal de ética da SafeSpace, e o Greenhouse para ser nossa ferramenta de recrutamento. A gente quer trabalhar com recursos de ponta que vão ajudar a empresa a escalar.

Com benefícios a gente gosta de agir de forma muito pragmática. Temos um ouvido muito próximo para entender onde estão as necessidades reais. Acho que é muito tentador para um profissional de gente e gestão ver benefícios originais, curiosos, e querer implementar, mas antes de tudo você precisa se perguntar o que as pessoas realmente querem. Por exemplo: se eu for oferecer um benefício de curso de alemão, eu posso achar super legal, mas se as pessoas não querem fazer, não tem porque eu oferecer. Foi assim que recentemente a gente melhorou nosso plano de saúde: entendemos com elas que em um primeiro momento seria muito melhor fazermos uma evolução no plano do que oferecer outros benefícios extras. 

E como fazem essas pesquisas?

Fazemos de forma periódica, normalmente usando formulários mesmo, e o time de People é responsável por isso porque, de novo, a gente acredita que sem ser movidos por dados e sem colocar nosso cliente em primeiro lugar, a gente não consegue ser estratégico e não fazemos as melhores escolhas. Acho que as áreas de Marketing e Pessoas e Cultura são muito orientadas da mesma forma quando operam bem, que é colocando o cliente em primeiro lugar e sendo movidos por dados coletados através de interações do cliente ou comportamento do cliente para auxiliar na tomada de decisão.

Agora você está de volta ao marketing. O que você carrega da experiência em RH? 

Em people aprendi uma coisa muito importante que foi um aprendizado mais do Bruno pessoa física do que algo técnico sobre trabalho: estar próximo e ouvir o time. 

Isso é muito verdade tanto para os isaackers quanto para o meu time. Quando você está em uma startup early stage nesse estágio de crescimento acelerado, dobrando de time a cada dois meses, é muito fácil se perder na ansiedade de querer resolver tudo de uma vez e tirar as coisas do papel o mais rápido possível. 

Acho que o maior recurso que você pode ter nesses momentos é um time muito bom e, a partir disso, criar um espaço em que elas se sintam confortáveis para compartilhar as experiências que estão tendo na ponta, debater as ideias que você tem, e liderá-las por contexto, de forma que consigam tomar as melhores decisões guiadas por esse contexto, e não por comando.

O que curte fazer nas horas vagas?

Eu gosto muito de me informar. Estou, inclusive, tentando dar um up no meu hábito de leitura de livros, porque é algo que não sou craque. Sou curioso, sempre fui. Na escola eu era o nerd, sempre lendo notícias. Tento fazer exercícios físicos quase todos os dias. É bom para o meu estado de espírito, sou mais feliz comigo mesmo e também mais produtivo. Também sou muito sociável, gosto de estar cercado de pessoas e sempre aprendendo. 

Como é um dia na sua vida?

Eu acordo, tomo um café e vejo se vou para o trabalho ou não – o isaac nasceu na pandemia, né, então a gente criou uma naturalidade para conviver com esse mundo híbrido e flexível. Tenho autonomia para decidir quando vou para o escritório. Gosto muito do ambiente e de estar cercado por gente, mas quando tenho um dia lotado de reuniões acabo ficando em casa.

Passo a maior parte do meu dia conversando com o meu time, entendendo em que pé estão as iniciativas, como eu posso ajudar, dando contexto com relação a coisas importantes que estão acontecendo em outras áreas. Com frequência também faço benchmarks, falando com gente de outras empresas. É muito fácil você mergulhar e não sair da água para respirar, e acho que a gente não pode perder a noção do que está acontecendo ao nosso redor fora e da empresa, então acho importante manter essa prática de benchmarks. 

Eu interajo bastante com outras lideranças também para pegar contexto do que está acontecendo nas outras áreas e entender como a gente do marketing pode ajudar de forma mais proativa e criativa.

Luiza Terpins é Editora de Cajuína e Líder de Conteúdo e Comunicação da Caju.