Contratações na tecnologia por Taísa Malta, do Rei do Pitaco

Quando entrou na faculdade, a paulistana Taísa Malta, de 30 anos, seguiu um caminho comum a muitos jovens: na dúvida do que fazer, escolheu o curso de Administração. “Fiz estágio em várias áreas, trabalhei com estatística, crédito em banco, comercial, inteligência de mercado”, diz. “Mas nada me encantava”. 

Foi antes de se formar, durante um intercâmbio na Irlanda, onde trabalhou em restaurante e hotel, que seu caminho no RH começou a ser trilhado. “Além de ter tido experiências em lugares que nunca imaginei trabalhar, eu lidava diretamente com pessoas em diferentes momentos. Foi um super aprendizado, inclusive para entender que eu não queria voltar para a vida corporativa que tinha antes”, lembra. 

A virada de chave aconteceu quando, já no Brasil, uma amiga a indicou para a Hays, consultoria de recrutamento e seleção. “Eu nem sabia que existiam empresas que contratavam para outras empresas”, conta ela, que acabou passando no processo de estágio e recebeu o desafio de focar em posições de tecnologia. 

Dois anos depois, entrou para o RH interno da Loggi e se envolveu de vez com o universo de startups. Desde então, passou por Globo, Wildlife e, atualmente, lidera a área de People do Rei do Pitaco, considerada a maior empresa de fantasy game da América Latina e que no início do ano recebeu um aporte de R$ 180 milhões.

A seguir, Taísa fala sobre seus desafios e o que não pode faltar em um processo de recrutamento em duas das áreas mais disputadas do mercado: tecnologia e produto.

Você já passou por grandes companhias, mas gosta mesmo de startups. O que te faz brilhar os olhos nesse tipo de empresa?

Acho que é a dinâmica de ter uma rotina, mas ela quase sempre ser quebrada por projetos que precisam ser resolvidos naquele momento. A principal característica de startup que faz eu querer continuar nesse segmento é a construção de projetos – óbvio que em empresas maiores a gente também tem essa oportunidade, mas na maioria das vezes é só um pedaço deles. E desde a minha passagem pela Loggi, o fato de poder construir coisas, setar sistemas, processos, construir do zero um subsistema, é o que realmente motiva a minha carreira. 

Eu entrei lá quando a empresa ainda era pequenininha, tinha 50 pessoas. Nove meses depois, a gente estava com 250, era um crescimento muito exponencial e obviamente que, com esse crescimento, vieram outros problemas que a gente precisa resolver no paralelo. 

Resumindo, o que brilha meus olhos é ser sempre desafiada, e em coisas que eu não tenho conhecimento. Gosto de aprender com a rodinha andando. Não sei se eu seria feliz hoje sendo só uma engrenagem dentro de uma estrutura muito grande.

Qual foi seu primeiro desafio como Head de People no Rei do Pitaco?

Eu entrei no Rei do Pitaco em fevereiro de 2021. Na época havia apenas 10 funcionários e eu cheguei justamente para estruturar a área de RH. A empresa estava para receber a primeira rodada de investimento e os fundadores sabiam que a gente ia crescer de uma maneira muito rápida. Diferente de muitas startups que começam a pensar em estruturar people quando as coisas já estão pegando fogo, eles olharam para isso antes e acho que fez muita diferença. Um ano depois já estávamos em 100 colaboradores.

Como é o processo de estruturar a área?

Em empresas early-stage, o primeiro passo é garantir que os fundadores entendam quais são os objetivos e a importância do RH. Não adianta construir uma área se eles mesmo pensam que é só para demitir, contratar e pagar. Aliás, muitas das notícias que a área leva para os fundadores significam mais trabalho para eles: estruturar benefícios, melhorar remuneração, avaliação de desempenho…Eles precisam saber que isso é para o bem da companhia e para ela continuar crescendo.

E o segundo, é entender o que esperam no curto, médio e longo prazo – em startup, longo prazo é talvez um ano, diferente de multinacional que são cinco, 10 anos. Então é fazer uma análise, uma pesquisa logo na entrada com todos os diretores e profissionais seniores pra entender qual é a maior preocupação, o que mais aflige as pessoas das áreas delas, e a partir disso trazer um resultado tipo “olha, a gente vai priorizar os subsistemas A, B e C, e setar um roadmap de construção”.

Não adianta a gente querer construir tudo do zero ou ao mesmo tempo, porque não vai dar certo. É preciso fazer uma priorização de demandas.

A rotina muda conforme a empresa cresce. Como vocês fazem para manter a cultura viva após passar de 100 colaboradores?  

Na construção sempre acaba tendo problemas de comunicação, isso é muito normal em empresas de alto crescimento, mas a gente tenta dar um over communication para todo mundo. Então temos cerimônias como all hands, Ask Me Anything (pergunte-me qualquer coisa) com os fundadores, e investimos em uma cultura em que as pessoas consigam conversar com qualquer um independente do cargo, tempo de casa e etc. 

Com as pessoas se comunicando, se sentido seguras, fica muito mais fácil solucionar um problema no comecinho. Como estamos crescendo bastante, a gente dá sempre feedbacks diretos e busca ter uma cultura muito transparente. Óbvio que, quando falo em “direto”, é preciso ter um lado empático também e ver como que a comunicação tem de ser feita para cada uma das pessoas – não que a gente precise ter dedos com algumas, mas existem formas de se comunicar com cada tipo de área, cada tipo de senioridade, para eles entenderem que o trabalho deles impacta onde a gente quer chegar. 

A comunicação é imprescindível, é a chave para a empresa dar certo.

Você trabalhou em banco e atuou com estatística. O que isso te ajuda como RH?

Eu não sou uma referência em people analytics, mas com certeza ter todo um background com linhas de código e saber trabalhar com dados, Excel, extrair informações e mostrar isso para o negócio é super importante, acaba destacando ainda mais a importância da área de people para as entregas. 

Querendo ou não, o RH, junto com finanças, marketing, jurídico, é uma área de suporte, mas que tem um impacto direto no negócio. É muito legal ter esse olhar para tirar projetos do papel e mostrar com propriedade a importância do que a gente faz.

Na sua opinião, qual foi o maior impacto da pandemia na área?

Todas as áreas precisaram se adaptar. Falando de RH, o maior susto foi para as empresas que eram 100% presenciais. Vieram desafios como o de saber como manter a cultura, como deixar os funcionários satisfeitos, como controlar se eles estão psicologicamente bem, se estão conseguindo suprir as demandas sem overtime…

No começo era aquele susto do tipo “não sei o que fazer com uma estrutura em crescimento”, “não sei como fazer a gestão ou instruir gestores a fazerem essa gestão 100% remota”, mas depois as coisas fluíram super bem e eu acho que veio pra ficar. 

Para quem está pensando em fazer uma rotina 100% presencial, acho que essa dinâmica já não cabe mais no mercado.

Você usa algumas ferramentas que te ajudam a gerir a área?

Usamos o Trello para fazer gestão de projetos. Falando propriamente de RH, tenho dois sistemas que me ajudam bastante: o primeiro é o Greenhouse, nosso ATS que traz dashboards e muitos dados que ajudam a fazer uma seleção assertiva – funil de contratação, motivos de reprovação, etc. Ele é vinculado ao nosso Linkedin Recruiter, então ajuda bastante as áreas de talent acquisition a fazer todo o processo de sourcing e hunting.

E o segundo é o Feedz, que é uma plataforma de desempenho. Lá, consigo rodar avaliação de clima e cultura, por exemplo, para ver os principais gargalos. Vamos rodar semestralmente. Lá também conseguimos ter celebrações, que é quando as pessoas dão kudos umas para as outras; também temos avaliação de performance, que vamos começar a rodar esse semestre; tem os OKRs, registro de 1:1’s…

No mais, nossa vida é Slack, Zoom…

Quais são seus principais desafios como líder de RH?

No Rei do Pitaco, especificamente, assim como a maioria das startups, é o rápido crescimento. É fazer um recrutamento estratégico e converter com qualidade e assertividade para evitar turnover – algo que tem um super custo financeiro se formos colocar na ponta do lápis. 

Grande parte dos colaboradores aqui no Rei do Pitaco é das áreas de produto e tecnologia, que são as áreas que todo mundo quer, principalmente as empresas tech. Com a pandemia, que transformou tudo em trabalho remoto, muitas empresas começaram a contratar brasileiros. 

O desafio, com certeza, é escalar os times de tecnologia e produto de uma maneira que a gente consiga ter dados para ver qual é a melhor fonte, quais são os perfis que têm mais aderência, e fazer com que a empresa continue crescendo de maneira orgânica e mantendo as pessoas engajadas com nossos desafios.

O que é muito importante ter em mente para recrutar ótimos talentos de tecnologia?

Fazer uma estrutura inteligente. É papel da área de people contratar, mas as áreas de negócio têm um papel fundamental no processo de recrutamento também. 

É muito bom criar parcerias com essas áreas para elas ajudarem pelo menos no sourcing de candidatos, do tipo “olha, isso funciona aqui, isso não funciona aqui”, assim seguimos de maneira rápida e assertiva. 

É também conseguir falar a língua do candidato. Por mais que a gente não seja da área técnica, precisamos entender o que estamos buscando. Não adianta só ouvir uma sopa de letrinhas do gestor e falar “vou fazer uma pesquisa com essas palavras”. Precisamos ter o interesse de sentar com eles e falar “legal, então me explica qual é a diferença de uma linguagem front-end para uma back-end? Onde eu encontro pessoas que fazem coisas parecidas?”. Conseguindo entender o contexto, a gente consegue limitar e acelerar o processo.

Além disso, é muito importante os recrutadores terem noção de negócio. Por exemplo: no que esse engenheiro de software vai trabalhar aqui dentro? Pode ser que o escopo não esteja 100% definido e que as coisas mudem muito rápido, mas, sabendo os projetos, fica muito mais fácil vender os desafios durante o processo e fazer os candidatos entenderem que os nossos são mais legais do que os da concorrência ou de outras startups. 

E, por fim, mas não menos importante: cultura. É conseguir identificar que o candidato pode ser o Steve Jobs da tecnologia, mas talvez não seja feliz aqui dentro. E uma pessoa infeliz não performa, e quem não performa não consegue continuar na empresa.

O que gostaria que outras áreas soubessem sobre RH?

Eu acho que as pessoas infelizmente ainda têm a visão de que somos uma área apenas de suporte. Por natureza, somos, sim, afinal, nossos stakeholders são os nossos clientes internos. Mas ao mesmo tempo somos uma área estratégica a ponto de termos projetos próprios e que são tão importantes quanto entregas financeiras, entregas de produtos, de tecnologia. Afinal, o nosso trabalho é manter as pessoas motivadas, aderentes à cultura e o mais satisfeitas possível. 

Os times precisam entender que se a gente não roda uma avaliação de desempenho, as pessoas não vão saber para onde elas vão, não saberão se elas vão ter próximos passos e isso vai gerar um turnover. E o turnover vai impactar as áreas que são do core business (no nosso caso, produto e tecnologia). Isso também vale para assuntos como clima e cultura, diversidade e inclusão…todos trazem retornos financeiros para a empresa, assim como inúmeros estudos já trouxeram. Então, gostaria que todas as áreas nos vissem como uma área muito estratégica e complementar ao negócio.

Onde você se inspira?

Gosto muito de ler, e não só conteúdos corporativos. Sou fã de ficção, histórias de suspense, policiais…Mas ter embasamento de literaturas da área é importante. Gostei dos livros A regra é não ter regras, da Netflix; e Um novo jeito de trabalhar, do Google…Não que sejam receitas de bolo, não existe isso, mas é legal ter uma ideia do que já aconteceu nas empresas deles e o que você consegue pegar para montar um pouco da sua cultura. 

Além disso, é imprescindível ter uma rede de contatos para trocar ideias com outros líderes de RH. Eu me inspiro muito mais em profissionais do que em empresas. Com essas trocas você consegue pegar atalhos do que fazer e do que não fazer.