“O futuro do trabalho exige mais do que aprender a usar IA”, diz Gary A. Bolles

A inteligência artificial já traduz conversas em tempo real, escreve textos, analisa documentos, produz imagens e executa tarefas que, até pouco tempo atrás, dependiam exclusivamente de pessoas. Com tantas possibilidades, seria natural imaginar que aprender a dominar essas ferramentas estivesse no topo das prioridades de quem busca se preparar para o futuro do trabalho. Mas, na prática, as escolhas dos profissionais contam uma história mais complexa. Mesmo diante dos avanços tecnológicos, aprender um novo idioma, desenvolver habilidades comportamentais e ampliar a capacidade de se relacionar continuam entre os principais interesses de formação.

Essa aparente contradição aparece no levantamento Habilidades do Futuro & Aprendizado 2026, realizado pela plataforma de educação corporativa Unico Skill. O estudo combina dados de utilização da plataforma por mais de 200 mil profissionais, de 180 organizações, além de uma pesquisa com mais de 1,2 mil usuários e entrevistas com especialistas e executivos. Enquanto a IA liderou as buscas por cursos, com 22,9% do total, respondeu por apenas 12,6% das matrículas. Os idiomas concentraram 29,7% das inscrições, com crescimento de 87,9% entre o segundo semestre de 2025 e o primeiro de 2026, seguidos pelas habilidades comportamentais, com 15,1%.

Os números ajudam a dimensionar um desafio que vai além da adoção de novas tecnologias: como preparar pessoas para um mercado em que as ferramentas mudam rapidamente, mas capacidades como criatividade, empatia, adaptabilidade e resolução de problemas continuam fundamentais? Foi em torno dessa questão que a Unico Skill reuniu executivos e especialistas, em São Paulo, para apresentar os resultados do estudo e discutir as transformações da aprendizagem corporativa.

Entre os participantes estava Gary A. Bolles, especialista internacional em futuro do trabalho, chair de Futuro do Trabalho da Singularity University e autor do livro As Próximas Regras do Trabalho, lançado no Brasil pela editora Alta Books em 2023. Consultor do levantamento, Bolles trouxe à discussão uma perspectiva que ajuda a interpretar os resultados: a transformação do trabalho não depende apenas de ensinar as pessoas a utilizar novas ferramentas, mas de repensar como as empresas organizam suas atividades, reconhecem habilidades e envolvem os trabalhadores nas decisões sobre o próprio futuro.

Reflexões conectadas com as macrotendências

“Uma carreira não precisa ser necessariamente uma sequência linear de empregos. Um profissional pode combinar projetos, atividades e oportunidades de aprendizagem ao longo da vida. Precisamos criar mais caminhos para que essas habilidades sejam reconhecidas e aproveitadas”, diz Bolles. Para ele, o avanço tecnológico torna ainda mais importante desenvolver capacidades que possam ser aplicadas em diferentes funções e contextos. Em vez de preparar profissionais exclusivamente para executar tarefas que podem mudar ou desaparecer, as organizações precisam ajudá-los a identificar problemas, construir soluções e participar ativamente da transformação de suas atividades.

A reflexão de Bolles dialoga com as cinco macrotendências identificadas pela Unico Skill: a inteligência artificial como parte da infraestrutura de aprendizagem, a formação integrada à rotina de trabalho, a valorização de credenciais que complementam os diplomas, a combinação de competências técnicas e comportamentais e a necessidade de desenvolver habilidades tanto para evoluir na função atual quanto para assumir novos desafios.

Na entrevista a seguir, o especialista aprofunda essa discussão e explica por que preparar profissionais para o futuro exige também transformar as regras do presente, da maneira como as empresas contratam e desenvolvem talentos ao papel das lideranças na construção de ambientes mais abertos à aprendizagem e à mudança.

A inteligência artificial está mudando as tarefas dentro das empresas, mas cargos e carreiras continuam organizados em estruturas relativamente rígidas. Como repensar o trabalho nesse cenário?

Precisamos começar por uma questão fundamental: o que é o trabalho? Na minha visão, trabalhar significa aplicar habilidades para resolver problemas e criar valor. Um cargo é apenas uma maneira de organizar essas atividades em determinado momento. O problema é que construímos sistemas inteiros de contratação, remuneração e desenvolvimento profissional em torno de descrições de cargos que presumimos serem estáveis. Mas as tarefas mudam, as tecnologias evoluem e os problemas que precisam ser resolvidos também.

Pense em alguém que trabalha com atendimento ao cliente. Parte das suas atividades pode ser automatizada pela inteligência artificial, mas isso não significa que suas capacidades tenham perdido valor. Essa pessoa provavelmente desenvolveu habilidades de comunicação, negociação, empatia e resolução de conflitos que podem ser úteis em muitas funções. Quando olhamos só para o cargo, corremos o risco de não ver esse potencial.

Acredito no conceito de portfólio de trabalho, que reconhece que as pessoas possuem diferentes interesses, experiências e capacidades. Uma carreira não precisa ser necessariamente uma sequência linear de empregos. Um profissional pode combinar projetos, atividades e oportunidades de aprendizagem ao longo da vida. Precisamos criar mais caminhos para que essas habilidades sejam reconhecidas e aproveitadas.

Costumo falar de quatro capacidades essenciais e complementares: resolução de problemas, adaptabilidade, criatividade e empatia.

Como preparar as pessoas para desafios que ainda não sabemos exatamente quais serão?

Costumo distinguir dois tipos de habilidades. Existem aquelas relacionadas a conhecimentos específicos, que chamo de know skills, e as habilidades flexíveis, ou flex skills, que podem ser utilizadas em diferentes situações. O conhecimento técnico continua sendo necessário, mas sua vida útil pode ser relativamente curta. Uma ferramenta que alguém domina hoje pode ser substituída amanhã. Já a capacidade de compreender um problema, aprender algo novo e encontrar uma solução pode acompanhar essa pessoa durante toda a carreira.

Costumo falar de quatro capacidades essenciais: resolução de problemas, adaptabilidade, criatividade e empatia. Elas funcionam de maneira complementar. A resolução de problemas permite identificar o que realmente precisa ser feito. A adaptabilidade ajuda a responder a circunstâncias inesperadas. A criatividade abre possibilidades que ainda não foram consideradas. E a empatia permite compreender as necessidades e perspectivas das pessoas envolvidas.

Imagine uma equipe encarregada de melhorar um serviço. Ela pode ter acesso às melhores tecnologias disponíveis, mas, se não compreender o problema do cliente, dificilmente encontrará uma boa solução. É preciso fazer perguntas, ouvir, experimentar e ajustar o caminho. Essas capacidades continuam importantes independentemente da tecnologia utilizada. Isso também muda a maneira como aprendemos. Não podemos depender exclusivamente de treinamentos realizados muito antes de uma habilidade ser necessária. Precisamos aprender no momento em que encontramos um novo desafio, dentro do contexto em que vamos aplicar esse conhecimento.

Muitas empresas dizem enfrentar escassez de talentos, mas continuam recrutando por diploma, experiência e cargos anteriores. O que esses critérios deixam de mostrar?

Muitas organizações começam o recrutamento procurando uma pessoa que corresponda exatamente a uma descrição de cargo. Criam uma lista de exigências, definem determinado diploma, estabelecem um número mínimo de anos de experiência e procuram alguém que já tenha feito praticamente o mesmo trabalho. Esse processo pode excluir profissionais que possuem as capacidades necessárias, mas as desenvolveram por caminhos diferentes.

Nos Estados Unidos, existe uma discussão importante sobre os profissionais chamados de STARs, sigla para Skilled Through Alternative Routes, ou seja, pessoas que desenvolveram habilidades por trajetórias alternativas à formação universitária tradicional. Elas podem ter aprendido trabalhando, realizando projetos ou resolvendo problemas concretos. O fato de não possuírem determinado diploma não significa que sejam incapazes de desempenhar uma função.

Precisamos inverter a lógica. Em vez de começar perguntando quais credenciais o candidato possui, a organização deveria identificar quais problemas precisam ser resolvidos e quais habilidades são necessárias. Depois, pode buscar diferentes maneiras de reconhecer essas capacidades. Uma possibilidade é oferecer projetos remunerados ou experiências práticas que permitam observar como alguém trabalha. Isso ajuda a identificar talentos que não seriam percebidos em uma triagem tradicional de currículos e amplia as oportunidades para profissionais com trajetórias menos convencionais.

Em geral, os trabalhadores recebem a missão de se adaptar às mudanças decididas pela liderança. Como incluí-los na definição do que vai mudar?

Esse é um dos pontos centrais das próximas regras do trabalho. Durante muito tempo, as organizações foram estruturadas para que um grupo relativamente pequeno de pessoas tomasse decisões e os demais executassem. Esse modelo pressupõe que a liderança conhece os problemas e possui as respostas. Mas, em um ambiente de mudanças constantes, nenhuma pessoa consegue compreender sozinha todas as transformações que estão acontecendo.

O futuro do trabalho é um processo de criação coletiva. Não estamos apenas tentando descobrir quais serão as regras daqui a dez ou vinte anos. Estamos tomando decisões hoje que vão determinar como as pessoas trabalharão amanhã. Isso exige organizações dispostas a compartilhar informações, ouvir diferentes perspectivas e reconhecer que boas ideias podem surgir de qualquer nível da estrutura.

Em vez de ser a pessoa que tem todas as respostas, o líder precisa ser aquela que faz as melhores perguntas. Seu trabalho é compreender as capacidades de cada integrante, identificar obstáculos, criar oportunidades de desenvolvimento e ajudar o grupo a encontrar soluções.

Se a equipe passa a ter mais autonomia para identificar e resolver problemas, qual passa a ser o papel do gestor?

O papel do gestor tradicional foi construído em torno do controle. Esperava-se que ele tivesse as respostas, distribuísse tarefas, supervisionasse a execução e avaliasse os resultados. Mas, se queremos equipes capazes de resolver problemas de maneira criativa e adaptável, precisamos de um modelo diferente de liderança. Uso o conceito de team guide, que podemos traduzir como guia da equipe. Em vez de ser a pessoa que tem todas as respostas, o líder precisa ser aquela que faz as melhores perguntas. Seu trabalho é compreender as capacidades de cada integrante, identificar obstáculos, criar oportunidades de desenvolvimento e ajudar o grupo a encontrar soluções.

Um bom líder também precisa compreender que as pessoas possuem necessidades, interesses e circunstâncias diferentes. Isso exige comunicação constante, transparência e atenção às condições que permitem a cada profissional realizar um bom trabalho. E liderança não depende exclusivamente de um cargo. Uma pessoa que identifica um problema, mobiliza colegas e ajuda a construir uma solução está exercendo liderança, mesmo que não tenha ninguém formalmente subordinado a ela.

Como conciliar a velocidade de adoção das tecnologias com as diferentes condições que as pessoas têm para aprender e mudar sua maneira de trabalhar?

Uma das lições da pandemia foi perceber que conseguimos transformar rapidamente muitas práticas que pareciam impossíveis de mudar. Milhões de pessoas passaram a trabalhar e aprender de outras maneiras praticamente da noite para o dia. Isso não significa que a experiência tenha sido fácil ou positiva para todos, mas demonstrou que várias regras consideradas permanentes eram, na realidade, escolhas organizacionais.

O desafio é que muitas empresas estão tentando retornar aos modelos anteriores, mesmo depois de terem experimentado novas possibilidades. Precisamos aproveitar o que aprendemos para construir formas de trabalho mais flexíveis e adequadas às necessidades das pessoas. Costumo propor que as organizações examinem seis dimensões: o que as pessoas fazem, onde trabalham, quando trabalham, com quem trabalham, por que trabalham e como realizam suas atividades. Nem todas as funções permitem o mesmo grau de flexibilidade, mas praticamente toda organização pode questionar algumas das regras que orientam seu funcionamento.

A aprendizagem também precisa acompanhar essa diversidade. Não podemos presumir que todos tenham o mesmo tempo disponível, a mesma experiência com tecnologia ou as mesmas necessidades de desenvolvimento. Algumas pessoas precisam adquirir conhecimentos básicos; outras, aprofundar competências específicas. E muitas precisam de oportunidades para experimentar novas habilidades durante o próprio trabalho. A tecnologia pode ajudar a personalizar esse processo, mas não substitui a responsabilidade das organizações de criar condições para aprender. Se esperamos que os profissionais desenvolvam continuamente novas capacidades, precisamos oferecer tempo, apoio e oportunidades reais de aplicação. Não basta disponibilizar uma plataforma de cursos e transferir toda a responsabilidade para o trabalhador.

Para um RH pressionado a contratar, desenvolver pessoas e preparar a empresa para a IA ao mesmo tempo, qual deveria ser o primeiro movimento?

Eu começaria pela compreensão das habilidades que já existem entre os trabalhadores. Muitas empresas tratam contratação, treinamento, gestão de desempenho e mobilidade interna como processos separados. Mas esses processos deveriam estar conectados. Uma organização pode descobrir, por exemplo, que determinado funcionário possui habilidades adquiridas fora do trabalho que seriam úteis em um projeto interno. Mas, se o sistema de gestão de talentos considera apenas a descrição formal do cargo, essa possibilidade dificilmente será identificada. Precisamos compreender o que as pessoas sabem fazer, o que desejam aprender e como suas capacidades podem ser aproveitadas em outras atividades.

O RH também precisa ajudar a transformar a aprendizagem em parte da rotina. Em um ambiente de mudanças rápidas, não faz sentido imaginar que alguém será treinado uma vez e estará preparado para os próximos anos. O desenvolvimento precisa acontecer continuamente, por meio de projetos, experiências práticas, colaboração e acesso a novos conhecimentos.

Há ainda uma responsabilidade importante das lideranças: criar condições para que as pessoas prosperem, não apenas para que sejam produtivas. Isso envolve saúde física e emocional, segurança, propósito e oportunidades de crescimento. Uma organização que deseja atrair e manter talentos precisa considerar o profissional como uma pessoa inteira, não apenas como alguém que executa determinadas tarefas.

Você organiza a transformação do trabalho em mentalidade, habilidades e ferramentas. O que uma empresa deixa de fazer quando concentra seus esforços apenas na tecnologia?

Ela corre o risco de utilizar ferramentas novas para reproduzir maneiras antigas de trabalhar. Esse é um dos maiores problemas das transformações tecnológicas. Uma organização pode investir muito dinheiro em inteligência artificial, automação e sistemas digitais, mas continuar operando com processos rígidos, decisões excessivamente centralizadas e pouca participação dos trabalhadores.

Por isso, proponho pensar a transformação a partir de três dimensões: mindset, skillset e toolset. A mentalidade diz respeito à maneira como enxergamos o trabalho, as pessoas e os problemas que precisamos resolver. As habilidades representam aquilo que somos capazes de fazer. E as ferramentas incluem as tecnologias e os métodos que utilizamos para colocar essas capacidades em prática.

A ordem importa. Se começarmos pela tecnologia sem questionar a mentalidade da organização, provavelmente vamos automatizar processos que talvez precisassem ser completamente redesenhados. Podemos tornar uma atividade mais rápida sem perguntar se ela continua sendo necessária ou se existe uma maneira melhor de entregar valor. A inteligência artificial oferece oportunidades extraordinárias, mas sua simples adoção não representa transformação. A questão não é apenas quantas pessoas estão utilizando determinada ferramenta, mas quais problemas estão sendo resolvidos, quais resultados estão sendo alcançados e como as capacidades humanas estão sendo ampliadas.

A tecnologia pode executar atividades, apoiar análises e oferecer recomendações, mas são as pessoas e as organizações que devem responder por sua utilização. O objetivo deveria ser compreender como combinar essas ferramentas com as capacidades humanas para criar mais valor.

Para o profissional que olha para tantas mudanças e sente que está sempre ficando para trás, como encontrar uma direção?

A primeira coisa é compreender que ninguém conseguirá aprender todas as tecnologias ou antecipar todas as mudanças. Não precisamos saber exatamente como será o mercado de trabalho daqui a 20 anos. Precisamos desenvolver a capacidade de responder aos problemas que surgem e continuar aprendendo ao longo do caminho. Gosto de utilizar a ideia de uma estrela-guia, uma referência que ajude cada pessoa a encontrar sua direção. Isso começa pelo autoconhecimento: quais são suas habilidades, quais atividades despertam seu interesse, quais problemas você gosta de resolver e que tipo de contribuição deseja oferecer?

Quando temos alguma clareza sobre essas questões, fica mais fácil decidir o que aprender. Em vez de correr atrás de todas as novidades, podemos identificar conhecimentos e experiências que fazem sentido para os objetivos que queremos alcançar. Também incentivo as pessoas a pensarem na carreira como um conjunto de possibilidades, e não como um único caminho predeterminado. Podemos experimentar projetos, desenvolver novas habilidades, explorar interesses e descobrir oportunidades que não estavam previstas no início da trajetória. O futuro do trabalho não é algo que simplesmente vai acontecer conosco. Ele será construído pelas escolhas que fazemos, pelas habilidades que desenvolvemos e pela maneira como colaboramos com outras pessoas. Cada profissional precisa ter a oportunidade de participar dessa construção.