Para sobreviver hoje em dia, empresas devem trocar controle por contexto, diz Erin Meyer

Na era industrial, muitas empresas se assemelharam a uma pirâmide: as decisões mais importantes sobem pela hierarquia até achar alguém com autoridade suficiente para aprová-las. É uma estrutura que perdurou por muitos anos, mas, na visão de Erin Meyer, ela já não é mais suficiente para abarcar os desafios das organizações nos dias de hoje. Para a professora do INSEAD e especialista em cultura organizacional, as companhias devem ser como uma árvore: existe uma direção comum, mas as pessoas espalhadas pelos diferentes galhos têm autonomia para decidir e avançar. A diferença ajuda a explicar um dos principais desafios das empresas que querem inovar: trocar parte do controle por contexto.

“É preciso liderar pelo contexto e não mais pelo controle”, disse Meyer, durante mais uma edição do Caju Recebe – o encontro foi realizado no escritório da Caju, em São Paulo, no dia 26 de agosto, com as principais lideranças de RH do Brasil. A frase resume uma das principais ideias apresentadas pela especialista, que dedicou sua palestra a discutir como construir culturas organizacionais capazes de estimular inovação e flexibilidade. Para isso, a acadêmica recorreu principalmente à experiência da Netflix, companhia que estudou durante anos. O trabalho resultou no best-seller A Regra É Não Ter Regras, escrito em parceria com o fundador e então CEO da empresa de streaming, Reed Hastings.

A escolha pela Netflix não foi casual. No Caju Recebe, Meyer disse que considera a Netflix uma empresa incomum justamente por sua capacidade de se reinventar conforme o ambiente muda. A companhia começou como um serviço de aluguel de DVDs enviados pelo correio, transformou-se em uma empresa de tecnologia com o avanço do streaming e, depois, passou a atuar também como uma gigante de mídia, produzindo filmes e séries com grandes estrelas de Hollywood. “Essa agilidade no universo corporativo não é nada usual – e é o Santo Graal na nossa era de mudanças constantes”, afirmou.

Na visão de Meyer, o sucesso da Netflix ajuda a colocar em xeque uma herança que ainda influencia boa parte das organizações: a lógica da era industrial, baseada em eficiência, consistência, replicabilidade e eliminação de erros. Esses princípios continuam fundamentais em determinados setores, especialmente em atividades nas quais uma falha pode pôr vidas em risco. Mas, para muitas empresas e equipes, Meyer argumenta que o paradigma mudou.

O maior risco hoje não é ser pouco eficiente ou cometer alguns erros. É não ser inovador ou ágil o suficiente para que a organização se torne irrelevante.

O dilema por trás da cultura

Antes de discutir como a Netflix construiu sua cultura, Meyer propôs aos presentes uma mudança na maneira como as empresas pensam sobre o próprio conceito de cultura. Em vez de recorrer a valores genéricos como integridade, respeito ou excelência, ela recomenda que as organizações olhem para os dilemas concretos enfrentados pelos funcionários no dia a dia.

Isso porque valores positivos, isoladamente, pouco dizem sobre como alguém deve agir quando duas prioridades legítimas entram em conflito. Uma empresa pode, por exemplo, valorizar transparência e, ao mesmo tempo, precisar preservar a estabilidade de uma equipe diante de uma possível mudança. Ou, pior ainda: “Integridade é um valor sem negação. É possível dizer que alguém é a favor da corrupção e contra a integridade?”, questionou Meyer.

Ao longo da noite, a especialista também apresentou diferentes dilemas ao público, formado majoritariamente pelas principais lideranças de RH do Brasil. Meyer apresentou a situação de uma funcionária que tem uma ideia na qual acredita, mas cujo chefe considera que provavelmente dará errado. A questão era simples: permitir ou não que ela invista tempo e recursos no projeto?

Para Meyer, não há uma resposta universalmente correta. Dependendo da indústria, da função e do objetivo daquele time, a empresa pode privilegiar prevenção de erros ou experimentação. O problema está em dizer que uma organização valoriza inovação sem estabelecer como seus funcionários devem agir quando inovar significa correr riscos. “É importante falar dos dilemas que nós enfrentamos. As palavras vão determinar as ações dos colaboradores”, afirmou.

Para Meyer, portanto, cultura não deve ser apenas uma lista de comportamentos desejáveis. Ela precisa ajudar as pessoas a tomar decisões quando valores importantes entram em tensão. É a partir dessas escolhas que os princípios deixam de ser discurso e passam a moldar o funcionamento da organização.

Da liberdade ao excesso de regras

É uma tensão que está na própria pauta da Netflix. Antes de criar a gigante do streaming, Reed Hastings havia fundado uma empresa de tecnologia chamada Pure Software. No começo, a companhia funcionava de maneira bastante livre: não havia políticas de viagem, processos de aprovação ou regras detalhadas para orientar as decisões. Os funcionários simplesmente deveriam usar o próprio julgamento em benefício da companhia.

A ausência de regras, porém, produziu situações pouco eficientes. Meyer contou o caso de um funcionário que passou a viajar de primeira classe em deslocamentos entre San Francisco e Los Angeles porque não havia uma política que determinasse o contrário. Em outro episódio, uma funcionária começou a levar o cachorro para o escritório pois não podia deixá-lo em casa – e o animal acabou mordendo o carpete de uma sala de reuniões.

Hastings reagiu como muitas empresas fariam: criou regras. Com a ajuda do RH, a Pure Software desenvolveu um manual com políticas, processos e aprovações. O resultado foi positivo em alguns aspectos, dado que a companhia reduziu erros e aumentou sua eficiência financeira. O problema veio depois. Os profissionais mais criativos, ambiciosos e dispostos a correr riscos começaram a deixar a organização.

A experiência levou Hastings a uma conclusão que influenciaria a criação da Netflix: resolver cada problema adicionando um novo processo pode tornar a empresa melhor no curto prazo, mas menos preparada para mudanças futuras. “A otimização de curto prazo é a morte da otimização para o longo prazo”, resumiu Meyer, recuperando uma das ideias de Hastings. A Netflix, segundo ela, passou então a aceitar certo nível de caos no curto prazo para preservar a capacidade de inovação no longo prazo.

A questão seguinte era mais difícil: como dar liberdade às pessoas sem transformar a empresa em caos? A resposta veio no que Meyer chamou de Experimento da Netflix, baseado em três elementos. O primeiro era aumentar a densidade de talentos: ter menos profissionais, mas com maior capacidade, disposição para colaborar e alinhamento com a cultura. O segundo era criar um ambiente de feedback franco, no qual os funcionários pudessem cobrar uns aos outros. O terceiro era retirar controles sobre a tomada de decisão.

A lógica era que profissionais de alto desempenho precisam de menos mecanismos de controle. Em vez de criar regras para impedir que pessoas mal preparadas tomem decisões ruins, a empresa deveria investir na contratação e no desenvolvimento de pessoas capazes de tomar boas decisões. Na prática, isso significa mudar também a maneira como a organização encara performance. Meyer recuperou a metáfora adotada pela Netflix: “Nós não somos uma família. Somos um time olímpico”.

A ideia é que, em um time de alto desempenho, não basta ter uma grande estrela. É preciso garantir que cada posição seja ocupada pela pessoa certa, que os integrantes consigam trabalhar juntos e que a composição do grupo seja continuamente revisada.

Daí surgem práticas como o Keeper Test, em que o gestor se pergunta se lutaria para manter determinado funcionário caso ele anunciasse que está deixando a empresa, e a ideia de que não deve haver espaço para os chamados “babacas brilhantes” — profissionais tecnicamente excelentes, mas cujo comportamento prejudica os demais.

Meyer fez questão de destacar que problemas individuais de performance não são necessariamente individuais. Ela citou pesquisas segundo as quais o comportamento de uma pessoa pode se espalhar pelo restante do grupo. “Uma performance ruim é simplesmente contagiosa numa equipe”, afirmou.

Entre a franqueza e o relacionamento

Se contratar e manter profissionais de alto desempenho é uma parte da equação, criar mecanismos para que essas pessoas sejam responsáveis umas pelas outras é outra. É aí que entra um dos pontos mais difíceis da cultura da Netflix: a franqueza – especialmente na hora do feedback.

Meyer propôs outro dilema ao público. Um colega mais sênior, mas que não é seu chefe, conduz uma reunião com um cliente de maneira inadequada. Ele fala alto demais, não olha para o interlocutor e transmite a impressão de que não está prestando atenção. A pergunta era se, depois da reunião, o participante daria esse feedback sincero. A maioria respondeu que sim. O problema, segundo Meyer, é que essa disposição raramente se traduz em comportamento cotidiano.

Ela explica que existe uma tensão entre a parte racional do cérebro, que reconhece o benefício de um feedback acionável, e a reação emocional que surge quando existe o risco de prejudicar uma relação. É uma questão especialmente relevante no Brasil, onde, segundo a especialista, as relações pessoais têm peso importante na dinâmica profissional. Por isso, simplesmente dizer às pessoas que elas precisam “dar mais feedback” não é suficiente. É preciso criar mecanismos que tornem esse comportamento parte da rotina.

Uma possibilidade é colocar o feedback na agenda. Meyer sugeriu que gestores reservem momentos periódicos para que integrantes da equipe troquem avaliações sobre o que cada um está fazendo bem e sobre o que poderia ser melhorado. Outra regra é que o feedback tenha como objetivo ajudar e seja acionável – ou seja, ele não deve ser oferecido apenas porque alguém está irritado.

Quem recebe também tem um papel. A recomendação é agradecer a coragem de quem ofereceu a crítica, sem que isso signifique necessariamente concordar com ela ou colocá-la em prática. “Você pode aceitar ou recusar o feedback”, explicou Meyer. O importante é criar um ambiente em que as pessoas saibam que ele faz parte da relação profissional.

Em equipes mais maduras, ela citou ainda mecanismos mais intensos, como sessões de live 360, nas quais diversos integrantes de uma equipe compartilham publicamente e em tempo real suas impressões sobre os colegas. A prática pode parecer desconfortável – e é. Mas, quando existe confiança suficiente, permite identificar padrões que talvez não aparecessem em conversas individuais. Além disso, por ser um processo coletivo, pode ajudar cada pessoa a notar que não se trata de uma cisma ou perseguição particular.

Da pirâmide à árvore

Com pessoas capazes de tomar decisões e uma cultura de feedback que produza responsabilidade entre os pares, torna-se possível discutir o terceiro elemento da experiência da Netflix: a retirada de controles sobre a tomada de decisão. Meyer fez uma distinção importante. Políticas de viagens, despesas e férias são controles, mas, para ela, funcionam principalmente como símbolos de confiança – isto é, como maneiras de dizer aos funcionários que eles são tratados como adultos. Processos e indicadores também estabelecem algum grau de controle.

Os mecanismos mais importantes, porém, são aqueles que determinam quem pode decidir: aprovações, assinaturas, decisões por comitês e outras formas de fazer com que uma escolha suba pela hierarquia antes de ser colocada em prática. É nesse ponto que aparece novamente a diferença entre a pirâmide e a árvore.

Na pirâmide, decisões importantes sobem até níveis superiores. Na árvore, a liderança estabelece uma direção — o que Erin chama de “north star” — e oferece contexto suficiente para que as pessoas nos diferentes níveis possam decidir por conta própria. “Não queira agradar seu chefe. Procure fazer o que é melhor para a companhia”, afirmou Meyer.

Na Netflix, segundo ela, chegou a presenciar gestores em níveis mais baixos tomando decisões que envolviam milhões de dólares. A lógica é que, se uma organização conseguiu construir uma alta densidade de talentos e oferecer contexto suficiente, não faz sentido manter todas as decisões presas ao topo.

A mudança traz três possíveis vantagens, na visão da especialista: ajuda a atrair e reter profissionais que valorizam autonomia; torna a empresa mais flexível diante de mudanças; e permite que ela cresça sem criar gargalos decisórios. É por isso que, para Meyer, liberdade e responsabilidade não são conceitos opostos. Ela recuperou uma frase de Hastings que sintetiza a experiência da Netflix: “A liberdade não é o oposto da responsabilidade. Pelo contrário: uma está no caminho da outra”.

Modelo não replicável

Apesar de dedicar boa parte da palestra à Netflix, Meyer fez questão de dizer que não acredita que as organizações devam simplesmente reproduzir seu modelo. A própria especialista reconhece limitações na cultura da Netflix e observa que trabalhar em um “time olímpico” pode ser extremamente estressante. Depois da publicação de A Regra É Não Ter Regras, ela chegou a uma conclusão adicional: é possível buscar alto desempenho sem produzir tanta pressão sobre os funcionários.

“Acredito na premissa de que temos muitos processos nas organizações que atrapalham as pessoas de fazer seu melhor trabalho”, afirmou. Ao mesmo tempo, ela reconheceu que existe um dilema entre estimular desempenho e fazer com que as pessoas amem seus empregos. É justamente essa noção de dilema que impede, segundo Meyer, que a cultura seja tratada como uma receita pronta.

A especialista também lembrou que aquilo que funciona em uma empresa ou país não necessariamente funciona da mesma maneira em outro. Durante a expansão internacional da Netflix, ela própria alertou Hastings de que a franqueza praticada pela companhia poderia enfrentar dificuldades em países como Brasil, Japão e Singapura.

A resposta foi que a franqueza era um elemento fundamental para a cultura da Netflix e, portanto, não poderia simplesmente ser abandonado. Outros aspectos, porém, poderiam ser adaptados. A experiência mostrou que o princípio poderia permanecer, mas o comportamento precisava mudar.

No Brasil, era necessário descobrir como praticar a franqueza preservando a importância das relações. No Japão, a Netflix encontrou outra solução: em vez de feedback espontâneo, adotou mecanismos estruturados de avaliação, como a live 360.

Podemos manter o princípio igual no mundo todo, mas os comportamentos podem mudar de acordo com cada cultura.

A mudança começa pequena

A Netflix nasceu já com uma cultura pensada. Muitas organizações, porém, precisam fazer uma transição de uma cultura para outra. Não é uma tarefa simples, reconheceu Meyer. Mas é possível traçar uma abordagem menos ambiciosa e mais gradual. Em vez de tentar transformar uma organização hierárquica em uma “árvore” de uma hora para outra, a recomendação é procurar as portas que estão abertas e avançar por elas.

A mudança, segundo ela, pode ser construída em ciclos. Pode ser contratar uma pessoa excepcional em vez de três profissionais medianos. Pode ser começar a pedir feedback à equipe. Pode ser retirar um processo que foi criado para resolver um problema que já não existe.

Uma iniciativa aumenta a densidade de talentos, outra estimula a franqueza, outra amplia a autonomia. Depois, é importante repetir e avançar, até que um dia a empresa atinja outro patamar. “Achar que uma pirâmide vai virar uma árvore do dia para a noite é impraticável. Mas de 6 a 12 meses, é possível trazer uma série de mudanças que podem produzir uma transformação significativa”, afirmou.

Há, porém, um limite para essa estratégia. Quando questionada sobre como o RH pode convencer uma liderança que ainda não enxerga a necessidade de mudança, Meyer foi direta: uma transformação cultural em escala depende do apoio genuíno dos principais executivos. “Se eles não acreditam nisso, é muito difícil”, afirmou.

Ainda assim, Meyer sugeriu que o RH pode começar por sua própria área, criando um pequeno laboratório da cultura que gostaria de ver na organização. Afinal, se a cultura é a “personalidade” de um grupo, uma empresa pode ter uma personalidade, assim como cada departamento e cada equipe. Se a área conseguir demonstrar que uma cultura baseada em mais autonomia, talento e feedback permite que seus profissionais trabalhem melhor, ela pode se tornar um exemplo para o restante da organização.

No fim, a metáfora da árvore não significa abandonar a liderança. Significa mudar o papel de quem está no topo: menos decisões tomadas em nome dos outros e mais contexto para que eles próprios possam decidir. Não se trata, portanto, de abandonar o controle, mas sim entender onde ele ainda é necessário e onde a autonomia pode produzir mais responsabilidade do que uma nova regra.