Entre a Razão Empresarial e os Vínculos Familiares: os desafios do CEO na empresa familiar

Por: Selma Rodrigues, Diretora FDC Family Business

Empresas familiares ocupam posição central na economia brasileira, mas carregam uma característica singular: nelas, decisões empresariais convivem permanentemente com relações afetivas, expectativas patrimoniais, histórias familiares e estruturas de poder construídas ao longo de gerações. Nesse contexto, o papel do CEO ultrapassa a gestão tradicional do negócio e passa a exigir a capacidade de navegar sistemas organizacionais marcados pela sobreposição entre família, propriedade e empresa.

Nos últimos anos, a crescente profissionalização dessas organizações ampliou significativamente a presença de CEOs externos às famílias controladoras.

Dados da pesquisa FDC Family Business

A pesquisa O CEO na Empresa Familiar, conduzida pela Fundação Dom Cabral (FDC) com 24 CEOs de empresas familiares brasileiras de capital fechado identificou que 60% dos líderes entrevistados são executivos externos, enquanto 40% pertencem à família controladora ou são fundadores.

Ainda assim, tornou-se recorrente observar executivos altamente qualificados deixando suas posições prematuramente. Em muitos casos, não por falta de competência técnica ou estratégica, mas pela dificuldade em compreender e interpretar a complexidade emocional, política e cultural presente nas empresas familiares.

Foi a partir dessa inquietação prática, percebida ao longo dos programas de desenvolvimento conduzidos pela Fundação Dom Cabral, que surgiu esta pesquisa. O estudo buscou compreender como CEOs de empresas familiares profissionais e da família percebem sua atuação e quais fatores favorecem ou dificultam o exercício efetivo de sua liderança.

A pesquisa, de caráter qualitativo e exploratório-descritivo, foi conduzida por meio de entrevistas em profundidade com CEOs de empresas familiares brasileiras de capital fechado. Os achados confirmaram que o sucesso do CEO nesse ambiente depende de competências que vão além da formação executiva tradicional.

Um dos principais resultados foi a constatação da existência de um “organograma invisível”. São estruturas paralelas de influência compostas por familiares, conselheiros informais, relações históricas e dinâmicas emocionais que coexistem com a governança formal. Para muitos CEOs, especialmente os externos, compreender esse sistema informal mostrou-se condição essencial para construir legitimidade e capacidade real de atuação.

Importância da confiança na relação das empresas familiares

A pesquisa também evidenciou que a confiança ocupa papel central na relação entre CEO, família empresária e Conselho. Diferentemente de organizações puramente corporativas, a autonomia do executivo não é determinada apenas por resultados, mas pela capacidade de construir relações consistentes, interpretar expectativas familiares e demonstrar alinhamento cultural. A confiança revelou-se dinâmica, sensível e diretamente relacionada ao espaço efetivo de liderança concedido ao CEO.

Outro achado importante refere-se à maturidade da governança. Entre as empresas pesquisadas, 48% contam com Conselho de Administração e 52% operam com Conselhos Consultivos, evidenciando que mecanismos formais de governança já estão presentes na maioria das organizações analisadas.

Mais do que sua existência, entretanto, os resultados mostram que a efetividade dessas instâncias depende de sua capacidade de exercer direcionamento estratégico, promover o contraditório qualificado e equilibrar as demandas da família empresária com os interesses do negócio.

Conselhos estruturados e atuantes funcionam como mecanismos de equilíbrio entre racionalidade empresarial e emocionalidade familiar, reduzindo tensões e fortalecendo a sustentação institucional do CEO. Já estruturas frágeis ou excessivamente personalistas tendem a ampliar ambiguidades, ruídos decisórios e o isolamento do executivo. A presença de conselheiros independentes foi frequentemente associada pelos entrevistados a maior objetividade, qualidade das decisões e fortalecimento da governança.

Os resultados também revelaram fragilidades significativas nos processos sucessórios, frequentemente marcados por baixa institucionalização, indefinição de papéis e dificuldades de comunicação entre gerações. Nesse cenário, o CEO passa a exercer não apenas a função de gestor. Ele passa a ser também mediador, tradutor de expectativas e construtor de pontes entre diferentes interesses e racionalidades.

Combinação para o desenvolvimento dos líderes

A pesquisa reforça, portanto, que liderar empresas familiares exige uma combinação sofisticada entre competência técnica, inteligência relacional, leitura sistêmica e capacidade política. O CEO deixa de atuar apenas como gestor do negócio e passa a exercer o papel de intérprete cultural, articulador de confiança e mediador de relações complexas.

Os achados apontam ainda caminhos importantes para o desenvolvimento desses líderes. Torna-se cada vez mais necessário preparar CEOs para atuar em ambientes híbridos. São ambientes nos quais governança, vínculos familiares, patrimônio e emoções coexistem de maneira dinâmica e interdependente. Isso implica ampliar os modelos tradicionais de formação executiva, incorporando competências relacionadas à leitura organizacional, gestão de conflitos, construção de legitimidade, comunicação em contextos complexos e navegação de estruturas informais de poder.

Ao consolidar empiricamente desafios que há anos emergem na prática executiva, este estudo consolidou nosso entendimento sobre a liderança em empresas familiares contemporâneas. Além disso, reforçou a necessidade de programas capazes de transformar complexidade relacional em clareza, sustentação e efetividade na atuação do CEO e fortaleceu nossa decisão de incorporar ao portfólio FDC Family Business da Fundação Dom Cabral (FDC) o programa CEO na Empresa Familiar.

Referências:

• Fundação Dom Cabral (FDC). Pesquisa FDC Family Business: O CEO na Empresa Familiar – Gestão e Governança para a Longevidade. Nova Lima: FDC Family Business, 2026.

• GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollom; LANSBERG, Ivan. De Geração para Geração: ciclos de vida das empresas familiares. São Paulo: Negócio Editora, 1997.

• KETS DE VRIES, Manfred. A Empresa Familiar no Divã: uma perspectiva psicológica das dinâmicas familiares. Porto Alegre: Bookman, 1997.

Selma Rodrigues é Diretora do FDC Family Business Center, unidade dedicada ao desenvolvimento, governança e sucessão de famílias empresárias. São realizadas pesquisas, estudos de caso e curadoria das mais importantes tendências globais, uma metodologia capaz de colocar tudo isso em prática nas especificidades de cada família, o ponto de partida para construção da governança familiar.