Autora de ‘Empatia Assertiva’, Kim Scott explica como dar feedbacks sinceros

Kim Scott mal havia entrado no Google para liderar a divisão de AdSense quando precisou preparar uma palestra sobre sua área para executivos como Larry Page, CEO e co-fundador da gigante de buscas, e Sheryl Sandberg, então-VP global de vendas e operações online da empresa (e posteriormente, diretora de operações do Facebook). Ao final da apresentação, Sandberg veio lhe dar um feedback.

Primeiro, a VP parabenizou Scott pelo conteúdo e afirmou que a apresentação “foi um sucesso”. Depois, deu-lhe um conselho: “Você disse ‘hum’ muitas vezes em sua apresentação. Percebeu?”. A líder do AdSense assentiu, respondendo que não estava nervosa e que era apenas um tique. “Você é uma das pessoas mais inteligentes que eu conheço, mas falar tanto ‘hum’ faz com que você pareça burra”, rebateu Sandberg, indicando-a para a um coach de oratória.

Mesmo anos depois, Scott considera esse um dos principais feedbacks que recebeu em sua carreira corporativa. “O modo como ela fez os elogios e as críticas me levou a pensar que eu poderia ensinar as pessoas a adotar aquele estilo de gestão. E ela fez tudo isso em uma conversa de dois minutos”, afirma. Experiências como essa, coletadas em mais de 15 anos no Vale do Silício liderando equipes e sendo também liderada, levaram-na a escrever o livro Empatia Assertiva (Radical Candor -Alta Books Editora), no qual dá dicas de como líderes podem dar feedbacks construtivos. 

Veterana de empresas como Apple, Dropbox, Qualtrics e Twitter, Scott tem um repertório vasto de experiências profissionais: além das gigantes de tecnologia, ela também gerenciou uma clínica pediátrica no Kosovo e iniciou uma fábrica de corte de diamantes em Moscou. Todas essas experiências também serviram para escrever Trabalho Justo (Alta Books Editora), no qual ela apresenta um passo-a-passo para criar um ambiente corporativo em que todos se sintam acolhidos e que não dê lugar para atitudes machistas, homofóbicas e racistas. Atualmente atuando como consultora e palestrante, Kim falou com Cajuína não só sobre sua experiência, mas também como as organizações podem criar ambientes francos, honestos e inclusivos. Confira a entrevista.

Como surgiu a ideia de escrever o livro “Empatia Assertiva”? O que você sentiu que estava faltando no mundo corporativo quando decidiu escrever o livro?

Frequentei uma escola de negócios e não aprendi nada lá sobre como gerenciar pessoas. Tudo o que aprendi, aprendi da maneira difícil: cometendo erros – o que não foi difícil só para mim, mas também para as pessoas que trabalhavam comigo. Tive de aprender naquele princípio do “afundar ou aprender a nadar”. O problema é que jogar uma pessoa na parte mais funda da piscina em vez de ensiná-la a nadar é algo grave. Para os líderes, é ainda mais severo: se o líder afunda, toda uma equipe é arrastada com ele. Além disso, os poucos treinamentos que recebi sobre feedback no trabalho pareciam direcionados a pessoas que eram grosseiras. Mas a maioria das pessoas não é grosseira. Pelo contrário: as pessoas não dão feedbacks severos, e, na verdade, elas simplesmente não dão nenhum feedback. Como amo escrever, decidi escrever um livro para líderes, para que eles pudessem aprender de maneira fácil (ou seja, lendo) o que tive que aprender da maneira difícil.

A maioria das pessoas não é grosseira. Pelo contrário: as pessoas não dão feedbacks severos, e, na verdade, elas simplesmente não dão nenhum feedback.

Como os líderes podem criar uma cultura na qual a escuta seja privilegiada?

Os líderes podem utilizar suas reuniões individuais (as chamadas “one on one”) com os subordinados como um momento para ouvir. Eles podem pedir aos seus liderados para definir a pauta e reservar tempo para realmente ouvir o que está acontecendo com cada um deles. Criar uma cultura de escuta é importante, mas é algo complexo. Primeiro, porque já é difícil o suficiente fazer com que um líder ouça mesmo os membros de sua equipe e os faça saber que está ouvindo.

Fazer com que eles se ouçam entre si é ainda mais difícil, mas há várias chaves para criar uma cultura na qual a escuta seja privilegiada. Uma dessas chaves é ter um sistema simples para os funcionários usarem para gerar ideias e expressar reclamações. Depois, é importante garantir que pelo menos algumas das questões levantadas sejam rapidamente abordadas nas reuniões gerais. Também é importante oferecer regularmente explicações sobre por que as outras questões não estão sendo abordadas. Com esses três passos, esse sistema não deve apenas capacitar qualquer pessoa a apontar o que poderia ser melhorado, mas também permitir que outros ajudem a corrigir o que não está dando certo ou fazer mudanças. Defina ainda limites claros de quanto tempo você pode gastar em cada reunião — e então garanta que esse tempo gere impactos relevantes. Além disso, os líderes devem garantir que as pessoas mais quietas ou introspectivas tenham vozes em discussões e debates.

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As pessoas têm muita dificuldade tanto em dar quanto em receber feedback, e no livro há muitas dicas sobre o assunto. Qual você considera ser a principal para os líderes?

Embora o conceito de empatia assertiva seja simples, colocá-lo em prática nem sempre é fácil. Solicitar feedback é o primeiro passo. É desconfortável pedir às pessoas para dizerem francamente o que pensam sobre o seu desempenho — e eu diria que é ainda mais desconfortável para elas do que para você. Sua pergunta deve soar como algo que você diria naturalmente, além de ser adaptado para cada pessoa com quem está falando. Outro ponto importante: não faça uma pergunta que possa ser respondida com um sim ou um não, porque isso vai facilitar as coisas para quem responde. Ao receber o feedback, aceite o desconforto, em vez tentar fugir dele. Lembre-se que ser específico e sincero gera oportunidades reais de construção de relacionamentos, além de ajudar as pessoas a se sentirem vistas e apreciadas, ao mesmo tempo, em que obtêm uma nova perspectiva sobre o trabalho delas.

Lembre-se que ser específico e sincero gera oportunidades reais de construção de relacionamentos, além de ajudar as pessoas a se sentirem vistas e apreciadas, ao mesmo tempo, em que obtêm uma nova perspectiva sobre o trabalho delas.

No Brasil, culturalmente somos mais informais, inclusive nas relações de trabalho. Você já trabalhou com brasileiros ou teve algum relacionamento com empresas brasileiras? Se sim, o que você destacaria como positivo e negativo na cultura corporativa brasileira?

Sim, trabalhei com várias empresas brasileiras, bem como com equipes de empresas multinacionais sediadas no Brasil. Além disso, tenho família no Brasil — a irmã da minha mãe mudou-se para o Brasil na década de 1970 e meus primos cresceram lá. O Brasil é uma cultura super amigável e social. Independentemente do contexto, acho que o principal ponto é lembrar que, a longo prazo, dizer a verdade é mais gentil e melhor para seus relacionamentos do que não dizer nada.

Ao ler o seu livro Trabalho Justo, me perguntei se ele seria direcionado principalmente para homens brancos heterossexuais — pessoas que ocupam cargos de liderança desde a revolução industrial, praticamente — e que parecem ter mais dificuldade em reconhecer as mudanças no mundo e suas posições privilegiadas. Você teve um leitor com essas características em mente quando escreveu o livro?

Definitivamente, não! Primeiro, escrevi esse livro para tentar entender minhas próprias experiências, e sou mulher. Ao mesmo tempo, eu não queria escrever algo que fosse apenas para mulheres brancas. Queria que fosse um livro para todos. Um dos meus momentos de maior orgulho foi quando um homem negro me escreveu: “Nunca pensei que pudesse compartilhar tanto com uma mulher branca do Tennessee.” Trabalho Justo é organizado em torno das diferentes coisas que podemos fazer para abordar cada um desses problemas, não importando se somos líderes, observadores, a pessoa prejudicada ou a pessoa que causou o dano. Em diferentes momentos, todos desempenhamos todos esses papéis, e às vezes desempenhamos dois ou mais desses papéis ao mesmo tempo. Mesmo que você não seja o “chefe”, será o líder em determinadas situações. E ser o chefe ou líder não protege ninguém de ser a pessoa prejudicada.

Em Trabalho Justo, você aborda problemas estruturais na sociedade, como machismo, racismo e homofobia. Que dica você daria a um líder para criar um ambiente no qual essas questões sejam debatidas e comportamentos racistas, sexistas e homofóbicos não sejam reproduzidos?

Acho que existem algumas dicas importantes aqui, e vou fazer uma lista para facilitar:

1). Reduzir os vieses pessoais no trabalho, criando vocabulário para alertar alguma expressão indevida, uma norma para aplicá-lo e compartilhando com toda a equipe. Dessa forma, garantimos a percepção e aprendizado com os erros que todos nós cometemos.

2) Criar políticas de RH que deixem claro como o preconceito será tratado.

3) Criar consequências para o bullying.

3) Quantificar o viés em todos os sistemas de gerenciamento (contratação, remuneração, sistemas de promoção) para prevenir a discriminação.

4) Criar verificações e equilíbrios de poder na hierarquia para evitar assédio.

5) Reforçar uma cultura de consentimento para prevenir violações físicas, estabelecendo regras, por exemplo, sobre a equipe deve considerar o contato físico. No livro, dou um exemplo: “é responsabilidade de quem toca estar ciente de como a outra pessoa se sente ao ser tocada. Se a outra pessoa não quiser, não toque, se houver dúvidas, não toque”.