Como o Grupo Algar repaginou o conceito de universidade corporativa

Flexibilidade tem sido uma palavra muito presente no mundo corporativo. Fala-se muito em modelos de trabalho mais dinâmicos e baseados na autonomia e protagonismo dos funcionários. Apesar de os debates estarem mais concentrados na maneira de atuar – no escritório ou em casa –, já há um movimento para a adoção de formatos mais flexíveis de educação. Começam a ganhar força os ecossistemas de aprendizagem, que são baseados na diversidade de conteúdos, lugares e fontes de estudo, com mais peso ao ensino informal, aquele que corre pelos “corredores nas empresas” e está em todos os níveis. Essa é a aposta do Grupo Algar, que possui em torno de 17 mil associados divididos em quatro negócios: Algar Telecom, Algar Tech, Algar Farming e Aviva, que engloba Rio Quente Resorts e Costa do Sauípe, além de três unidades corporativas. 

“Com o avanço da tecnologia, a entrada das novas gerações no mercado de trabalho e a busca por autonomia e flexibilidade, percebemos que era preciso reestruturar a aprendizagem, até então feita por meio da nossa universidade corporativa”, explica Thais Pazini, líder de cultura e aprendizagem da UniAlgar.

Implementamos um modelo mais engajador, no qual as pessoas estão realmente no centro e são protagonistas do seu desenvolvimento e da sua carreira.

Segundo ela, a ideia foi trabalhar para desconstruir velhas ideias sobre ensino e apontar novos caminhos de desenvolvimento, com menos foco nos treinamentos formais em sala de aula. No lugar, surge a criação de um ambiente que permite a fluidez de conhecimento em diferentes formatos e com professores e alunos que ensinam e aprendem alternadamente. Veja, a seguir, como foi esse processo de mudança.

O Grupo Algar conta, há 25 anos, com uma universidade corporativa, a UniAlgar, em um processo mais tradicional e usual de treinamento e ensino. O que levou a empresa a repensar esse modelo e investir nos chamados ecossistemas de educação?

De dois anos para cá, começamos a perceber que as empresas do Grupo já não estavam vendo tanto valor nesse modelo de ensino. Precisávamos repensá-lo, tendo em vista as tantas mudanças dos últimos anos, como avanço da tecnologia, entrada das novas gerações no mercado de trabalho e busca por mais autonomia e flexibilidade. Fizemos várias pesquisas até chegar aos ecossistemas de aprendizado, uma nova maneira de aprender e fornecer conteúdo. Para isso, tivemos que sair do formato de comando e controle, com trilhas formatadas, um plano de desenvolvimento individual estruturado e listas de presença. Implementamos um modelo mais engajador, no qual as pessoas estão, realmente, no centro e são protagonistas do seu desenvolvimento e da sua carreira. A ideia é ampliar o olhar para oportunidades de aprendizados informais, que já estão no dia a dia da companhia, e estimular os profissionais a terem autonomia sobre a jornada de aprendiz.

Qual foi o primeiro passo para a mudança?

Por se tratar de um tema novo, buscamos uma consultoria especializada em ecossistemas de aprendizagem para redesenhar a atuação e o papel da UniAlgar na aprendizagem. Ficamos um ano fazendo um diagnóstico da companhia, o que envolveu entrevistas com os funcionários para entender se o modelo fazia sentido; reestruturação de toda a governança, já que contamos com quatro empresas e três unidades corporativas, que são diferentes entre si; e desenho de um plano de ação.

Em 2021, lançamos o Manifesto da Cultura Algar para iniciar o processo de ressignificação do que é aprender, ampliar o olhar para oportunidades de ensino informais e estimular os profissionais a terem autonomia sobre o desenvolvimento. Com o mote “Se não te dissessem o que aprender, o que você aprenderia?”, uma adaptação do livro Se Joga que Aqui Tem Rede: um desmanual para comunidades de aprendizagem autodirigida, de Alex Bretas e Conrado Schlochauer, e o apoio da consultoria externa, começamos a estruturar um hub no qual a universidade passa a ser uma facilitadora. Nossa estratégia foi trabalhar para desconstruir velhas ideias e apontar novos caminhos de desenvolvimento, saindo de uma cultura de educação para uma de aprendizagem. 

Que iniciativas deram suporte para a criação dessa cultura de aprendizagem?

A primeira foi a realização da campanha “Aprender a Aprender” com o intuito de conscientizar as pessoas sobre a importância da mudança, mostrar os caminhos para isso, estimular a autonomia e posicionar as lideranças nesse processo. Acreditamos muito nos líderes como exemplo, por isso, trabalhamos na conscientização e capacitação de todos os gestores para a criação de um espaço de confiança e seguro psicologicamente para que os profissionais consigam, de fato, aprender no dia a dia e entender que isso acontece em todos os momentos e não apenas em sala de aula. Além disso, incentivamos a colaboração e o compartilhamento de conhecimento.

Outra ação foi a realização do documentário Um eterno aprendiz gravado no metaverso com Luiz Alberto Garcia, presidente do conselho de administração. Ele tem 86 anos e é uma referência do aprendizado autodirigido, ainda colocando uma mochila nas costas para ir ao Vale do Silício aprender. Luiz compartilhou como segue aprendendo e ressaltou que a maior parte de seu conhecimento não veio das salas de aulas e, sim, de viagens, conversas e interações. O apoio da alta liderança é essencial para que a cultura permeie toda a empresa. Outra iniciativa foi a criação do programa Algar Top Voice para mapear e reconhecer os associados que mais geram insights e compartilham aprendizados. 

De que forma esse ecossistema acontece na prática?

Temos algumas iniciativas que o permeiam. Começamos com o Algar Top Voice, que comentei anteriormente e abrange profissionais de qualquer nível e área. Essas pessoas podem montar comunidades de diferentes assuntos. Atualmente, temos cinco com temas que vão dos técnicos aos comportamentais, como inteligência artificial, transformação de negócios, gestão de pessoas, inteligência emocional e cultura. Todos que entram na comunidade passam por uma ação de desenvolvimento para entender o que é uma comunidade de aprendizagem, o papel de cada um, as ferramentas utilizadas e como manter a comunidade em movimento. Além disso, depois de três meses, as pessoas podem formar suas próprias comunidades. Tudo isso com o acompanhamento e direcionamento de um gestor de comunidade para a ação não ficar solta.

Há, também, a ferramenta de pedidos e ofertas, na qual o funcionário pode solicitar uma ação de desenvolvimento, baseada no que precisa aprender, e a tecnologia realiza o match com quem pode ofertar esse conhecimento. Essa ferramenta está inserida na plataforma Teams, hub de colaboração que usamos, e por meio da inteligência artificial, são sugeridos conteúdos dentro do interesse de cada um, como vídeos do YouTube, artigos, podcasts e sites. Dessa forma, é possível montar uma trilha de aprendizado customizada.

Como fica o Planejamento de Desenvolvimento Pessoal (PDI) nesse novo formato de aprendizagem?

Com a mudança, reestruturamos nosso PDI e os programas de sucessão e movimentação de carreira. Isso porque, no pilar de desenvolvimento, não existe mais aquele checklist de cursos, por exemplo. Depois da avaliação de performance e da calibragem, elaboramos um framework, que chamamos de CEP+R, desenvolvido por Alex Bretas e Conrado Schlochauer. É como um mapa de aprendizagem que engloba conteúdos, experiências, pessoas e redes. Com isso, marcamos uma conversa com o executivo para entender seus desafios, metas e áreas que deseja aprimorar para, depois, elaborar um plano de carreira e desenvolvimento, e conectamos essas ações com o resultado da área em que ele atua. É um novo jeito de pensar na carreira, com mais diálogo, sem imposições e com um ciclo mais curto e dinâmico.

Qual o principal objetivo de contar com um ecossistema de aprendizado?

O objetivo central é fomentar um ambiente vivo de aprendizagem, no qual as pessoas possam se conectar, fazer curadoria de conteúdo e aprender juntas, aproveitando todo o capital intelectual que temos internamente. Com essa mentalidade, começa-se a criar um espaço permeado pela aprendizagem e as pessoas percebem que podem aprender enquanto trabalham, no dia a dia, sem precisar estar em um treinamento formal.

Pode dar um exemplo prático?

O Grupo Algar é formado por quatro empresas e três unidades corporativas e, antes desse modelo, os conhecimentos ficavam muito restritos a cada uma e era difícil escalá-los. A Telecom, por exemplo, é um dos negócios mais avançados em transformação digital e inteligência artificial, e por meio das comunidades conseguimos levar esse conhecimento para todas as empresas de forma mais rápida e ágil. Além do conteúdo compartilhado em uma comunidade sobre o tema, selecionamos profissionais da Telecom para fazer palestras e workshops sobre o tema para os outros negócios, sem custos e sem a necessidade de contratação de uma consultoria. 

Quais os principais desafios para iniciar um projeto desse tipo e o que as companhias precisam ter em mente para iniciar essa mudança?

O primeiro ponto é ter coragem de sair de uma mentalidade mais tradicional e antiga de comando e controle, listas de presença e treinamentos preestabelecidos, para iniciar uma transformação cultural. É desapegar do passado mesmo, o que é difícil pensando nas empresas com muitos anos de mercado como a Algar, que durante 25 anos pensou em treinamentos da mesma forma. Para isso, é importante que o RH mostre ao conselho os benefícios dessa nova mentalidade de aprendizagem, e que dar mais autonomia às pessoas não quer dizer que a educação corporativa ficará solta. Há uma metodologia por trás dos ecossistemas e é possível medir os resultados. O meu papel é dar apoio, mostrar os caminhos e atuar como uma facilitadora.