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Estratégias de engajamento na educação corporativa na Petrobras

Danilo Garbazza, gerente da Universidade Petrobras, conta como a estatal capacita mais de 38 mil funcionários

Luiza Terpins
29 de março de 2023
Universidade Petrobras Educação Corporativa
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No onboarding de todos os funcionários que entram na Petrobras, Danilo Garbazza faz questão de estar presente na programação para ministrar uma palestra sobre lifelong learning e lifewide learning. “A cultura de aprendizagem é o centro da educação corporativa”, defende o gerente da Universidade Petrobras, instituição destinada à formação e qualificação dos profissionais da empresa que figura entre as maiores produtoras de petróleo e gás do mundo. 

A Universidade foi o único projeto brasileiro entre os vencedores do Association of Talent Development Best Awards 2023, um dos maiores prêmios da indústria de Treinamento & Desenvolvimento (T&D). Criada em 2005, está sob a liderança de Danilo desde 2021, quando ele encerrou seu trabalho na transformação digital do RH da Petrobras e assumiu o desafio de pensar o desenvolvimento de mais de 38 mil colaboradores da estatal. 

Esse cargo carrega uma responsabilidade cujo peso não é de hoje – existe, mais especificamente, desde a década de 1950. O ecossistema de T&D da Petrobrás, que vai além da Universidade, deu seu primeiro passo em 1955, dois anos após a criação da estatal, com o Centro Nacional de Aperfeiçoamento e Pesquisa de Petróleo (CENAP). Na época, quase não existia mão de obra qualificada para atuar na indústria do petróleo no Brasil. 

Hoje, mais do que desenvolver tecnicamente os colaboradores para uma indústria em profunda transformação, Danilo ressalta o papel da Universidade Petrobras na disseminação do aprendizado contínuo e na criação de experiências engajadoras através de metodologias e tecnologias disruptivas. E, pelo que os números indicam, as estratégias têm surtido efeito: a Petrobras tem 5,8 empregados atuando em T&D para cada mil colaboradores, enquanto a média mundial é de 0,7 para cada mil, de acordo com levantamento da Association of Talent Development (ATD). Em 2022, cada colaborador da estatal recebeu 59 horas de treinamento, tempo 73% superior à média das empresas de grande porte no mundo.

Para a Cajuína, Danilo conta como a Universidade Petrobras idealiza e promove o desenvolvimento dos seus quase 40 mil colaboradores, como o projeto se organiza e quais são os desafios de aprendizagem para os próximos anos:

Quais são os objetivos da Universidade Petrobrás e para quem ela é voltada?

O grande foco da Universidade Petrobras é desenvolver as competências que são críticas para as estratégias de negócio da empresa. Uma frase simples, mas um desafio gigantesco. Estamos falando de um mundo que está se transformando em velocidade exponencial. Estamos falando de uma indústria que está passando por desafios como transição energética, ESG, descarbonização… Precisamos preparar as pessoas para trabalharem nesse cenário. 

Por isso, a Universidade é voltada para todos os funcionários da Petrobras em todo o ciclo de vida. Eu destaco o nosso onboarding e o investimento inicial em treinamento para os colaboradores, que é muito grande e varia de acordo com o cargo e as competências necessárias. Para administradores ou analistas de sistemas, por exemplo, a formação dura até 2 meses. Já alguns engenheiros mecânicos ficam até 12 meses inteiramente dedicados ao estudo e à capacitação antes de começar a trabalhar. A gente faz esse investimento para que a curva de geração de valor posterior seja a mais rápida possível.

E, além da Universidade, temos todo um ecossistema de T&D que oferece cursos internos e externos, de curta ou longa duração, treinamentos In Company e até pós-graduação no exterior para desenvolver habilidades e conhecimentos que são extremamente fundamentais para o negócio.

Considerando o tamanho e a diversidade de treinamentos oferecidos nesse ecossistema, como a universidade Petrobras se organiza e qual é a principal vantagem de ter essa estrutura interna na empresa?

A principal vantagem é ter um grande número de pessoas dedicadas full time para a educação corporativa na empresa. Se não fosse a Universidade, ficaríamos totalmente dependentes de parceiros externos, o que não é necessariamente negativo, mas poderíamos ter dificuldade de mobilização interna para multiplicação do conhecimento. 

Ao todo, a Universidade tem 230 funcionários. Cerca de 100 estão alocados em uma estrutura que cuida de toda a parte de governança, processos, indicadores, gestão, benchmark, atendimento e infraestrutura física e digital, por exemplo. Os outros 130 se dividem em 14 academias temáticas ligadas às áreas de negócio da empresa, como Logística, Suprimentos, Financeira e outras. Elas são responsáveis por idealizar e oferecer experiências de aprendizagem para atender às necessidades de desenvolvimento de cada área. Com essa estrutura, a gente garante uma boa gestão do conhecimento na Petrobras e torna possíveis os números acima da média nacional e mundial que temos em T&D.

Turma da Universidade Petrobras

Como vocês identificam os gaps de habilidades dos colaboradores e como preparam uma trilha de aprendizado contínuo adequada e engajadora para eles?

O engajamento dos colaboradores nos treinamentos e o comprometimento com o desenvolvimento é um papel compartilhado com os líderes. Não adianta a gente prover toda essa oportunidade de desenvolvimento e o líder não liberar ou não estimular o seu time. Para fazer um bom trabalho de educação corporativa, é fundamental alinhar a estrutura da Universidade com a conscientização da liderança.

Nesse sentido, a própria identificação das lacunas de habilidades acaba sendo um trabalho combinado entre Universidade e líder. Ao planejar as metas, dar feedback e fazer a gestão do time, ele faz uma leitura melhor desses gaps. E também temos o papel do próprio colaborador de fazer uma autorreflexão e se perguntar: o que eu preciso desenvolver? Do lado da universidade, um dos objetivos é estimular essa autoconsciência. 

Hoje, falamos muito em protagonismo, na aprendizagem autodirigida, conceitos que, mais do que palavras bonitas, precisamos transformar em práticas. Como é que a gente estimula o protagonismo das pessoas? Como é que a gente de fato dá essa autonomia para as pessoas também poderem fazer a gestão de suas próprias carreiras? 

Pela Universidade, a gente faz campanhas internas periódicas para provocar os colaboradores em relação à aprendizagem. Falamos muito sobre o lifelong learning – ou seja, o aprendizado durante toda a vida – e o lifewide learning – o aprendizado em todos os aspectos da vida. Um bate-papo em um café, uma viagem, uma simples troca de ideias e experiências fazem parte da sua aprendizagem. Isso já acontece de forma natural, mas precisamos estimular as pessoas a estarem conscientes de seu aprendizado.

Além disso, a Universidade também tem cursos avulsos de curta duração, que em uma ou duas horas oferecem o conhecimento necessário, e temos parceira com soluções externas de educação corporativa que disponibilizam mais de 10 mil cursos e treinamentos aos quais todo empregado tem acesso a qualquer momento.

Não adianta a gente prover toda essa oportunidade de desenvolvimento e o líder não liberar ou não estimular o seu time.

Como a pandemia impactou a Universidade Petrobrás e como foi para vocês o processo de adaptação?

A pandemia impactou com certeza. Precisamos adaptar muito rápido os treinamentos para o online, capacitar os instrutores e os docentes para compartilhar conhecimento de forma remota. Adotamos uma infinidade de tecnologias para fazer essa transição de forma estruturada. 

Antes da pandemia, 80% das horas de treinamento eram presenciais e 20% eram remotas. Em 2020, no auge da pandemia, chegamos a bater 96% EaD e pouquíssimo presencial. Hoje, temos a proporção de 60% remoto e 40% presencial, então sim, podemos dizer que a pandemia mudou a dinâmica dos treinamentos.

Em termos de alcance e engajamento, o que mudou?

Hoje, o nosso grande desafio é o engajamento. Existe uma concorrência muito maior pela atenção das pessoas. Os cursos e treinamentos concorrem com o celular, com a rede social, com a notificação do e-mail, o que demanda de nós a produção de treinamentos ainda mais engajadores. 

Ainda estamos aprendendo muito, e é aí que entra outra estratégia nossa ligada ao pós-pandemia: o EXPAMD Lab, um laboratório dedicado à criação de experiências de aprendizagem com metodologias e tecnologias disruptivas. Nele, desenvolvemos e testamos tecnologias emergentes como realidade aumentada, realidade virtual, impressora 3D, metaverso, plataformas imersivas e robôs de telepresença. Dessa forma a gente consegue desenvolver outros olhares para entender como criar experiências mais engajadoras e com mais impacto e viabilizar uma curva de aprendizagem mais rápida.

Existe uma concorrência muito maior pela atenção das pessoas. Os cursos e treinamentos concorrem com o celular, com a rede social, com a notificação do e-mail, o que demanda de nós a produção de treinamentos ainda mais engajadores

Quais são os principais desafios da Universidade e como eles estão endereçados para os próximos anos?

O primeiro desafio é o engajamento para o desenvolvimento, e isso passa por continuar trabalhando de forma mais estruturada a cultura de aprendizagem. A Petrobras tem isso muito internalizado, mas precisa seguir estimulando essa inquietação por meio do lifelong learning e do lifewide learning, um desafio que sempre vai existir na área de T&D. 

Outro ponto é a curadoria de conteúdos. A gente saiu de uma era de escassez de conteúdo e foi para um cenário de abundância de conteúdo. Como a gente mergulha nessas informações disponíveis e faz uma curadoria adequada para poder priorizar? É um grande desafio que não é só nosso, mas de todo ser humano hoje em dia. 

Temos também um ponto mais específico: como preparar as pessoas para o futuro da indústria de energia? Temos transição energética, ESG, descarbonização, energias renováveis são temas que estão muito em alta. Como é que a gente prepara as pessoas para esse futuro que já é presente? Não é só questão de tecnologia e de processos. Quem faz isso são as pessoas. Quem vai usar a tecnologia ou implantar o processo são pessoas, e elas precisam estar preparadas.

Luiza Terpins é Editora de Cajuína e Líder de Conteúdo e Comunicação da Caju.