“Inclusão começa em um ambiente onde as pessoas podem ser quem são sem viés”, diz Rosi Balabram, da Pague Menos

Com quase quatro décadas de carreira, Rosi Puccetti Balabram teve inúmeras oportunidades de deixar o RH. Nunca quis. “Sempre fui uma RH que olhava para o negócio. Minha grande vocação está em estimular, provocar, ajudar, desenvolver, abrir portas, sempre para transformar a vida das pessoas”, conta a vice-presidente de Gente, Sustentabilidade e Estratégia da Pague Menos, responsável por 28 mil colaboradores espalhados por quase 1,8 mil lojas no Brasil.

Há três anos na companhia, Rosi vive dois processos de transformação simultâneos. Enquanto reorganiza a área de Gente de uma empresa nordestina fundada há 45 anos e que cresce rapidamente, também prepara a Pague Menos para um futuro em que inteligência artificial, novas jornadas de trabalho e mudanças culturais já deixaram de ser tendências para se tornar desafios do presente. Para ela, porém, inovação só faz sentido quando amplia o potencial das pessoas. “Não quero retornar dinheiro por dinheiro. O que quero é ajudar as pessoas a fazerem tarefas que têm mais significado”, conta Rosi.

Essa forma humana de enxergar o RH foi construída ao longo de uma carreira que passou por multinacionais farmacêuticas, pela indústria, pelo varejo e até pela Herbert Richers, onde começou a trabalhar ainda adolescente. “Ali, eu tinha de ajudar os artistas e entendi que a minha missão talvez fosse mesmo cuidar das pessoas, trabalhando pelo desenvolvimento delas. Foi um acaso descobrir o que era o RH. A magia aconteceu pela necessidade”, conta.

A mesma lógica humanista aparece quando a executiva fala de diversidade e inclusão – um tema caro à Pague Menos, que registra 69% dos cargos de liderança ocupados por mulheres, assim como 45% dos cargos de gestão. Além disso, 8% da empresa é composto por pessoas acima dos 50 anos. Mas, em vez de tratar o tema como uma pauta de representatividade, ela defende que o verdadeiro desafio é construir ambientes onde qualquer profissional possa trabalhar sem esconder quem é. “Inclusão na veia começa em um ambiente onde as pessoas podem ser quem são sem qualquer viés”, resume.

Na entrevista a seguir para Cajuína, Rosi relembra sua trajetória, fala sobre diversidade, liderança e a transformação cultural da Pague Menos, além de comentar temas como a possível mudança na escala 6×1 e o impacto da inteligência artificial no trabalho. Para Rosi, em meio à era da IA, o maior desafio do RH será formar líderes cada vez mais humanos. “O que as pessoas vão lembrar é de como elas se sentiram quando você, como líder, agiu ou deixou de agir de um jeito ou de outro. E o desafio vai cada vez mais morar aí, porque as tarefas podem ser automatizadas, mas o contato não”, diz.

Nenhuma criança diz para os pais que quer ser RH quando crescer. Rosi, como você foi parar no RH?

Não era um desejo de criança, de fato, mas tenho duas coisas na minha memória. Quando eu era pequena, via fábricas e empresas e sempre queria saber o que acontecia dentro delas. A outra anedota é que eu tinha certeza que ia fazer Medicina porque queria cuidar das pessoas. Na prática, precisei trabalhar ainda menor de idade, porque tivemos um problema financeiro na família. Meu primeiro emprego foi na Herbert Richers, a empresa de dublagem. Ali, eu tinha de ajudar os artistas e entendi que a minha missão talvez fosse mesmo cuidar das pessoas – mas trabalhando pelo desenvolvimento delas. Foi um acaso descobrir o que era o RH. Costumo dizer que a magia aconteceu pela necessidade.

Na hora de fazer faculdade, a escolha por Administração já foi motivada por essa experiência?

Foi uma escolha depois de uma mentoria de um super chefe que eu tive, chamado Robson Coutinho. Eu tinha 17, quase 18 anos, e ele me disse que eu tinha habilidade para lidar com as pessoas. Ao mesmo tempo, ele ressaltou que eu tinha uma habilidade em Exatas e que eu devia fazer Administração, para me tornar uma executiva como ele, que era gerente sênior na época.

Na mesma época, uma tia me disse que se eu estava gostando de trabalhar em empresas, deveria ir para uma multinacional. Isso me deu ambição, me inscrevi numa vaga para analista júnior na Racimec, uma fabricante de computadores e máquinas de loteria. Era uma empresa brasileira, mas que atuava como multinacional. Fui parar numa fábrica muito bonita em Vargem Grande, no Rio de Janeiro, com um paisagismo incrível e uma visão muito bacana. Além da fábrica, que tinha 3 mil pessoas, a empresa tinha uma escola para formação dos filhos dos colaboradores. Ali, eu soube que eu queria muito ser RH. Pude ficar na companhia por sete anos, foi uma super escola.

Sempre fui uma RH que olhava para o negócio. Mas o dilema de sair do RH e ir para o negócio ficou lá para trás: sempre senti que poderia fazer mais diferença em Pessoas. Minha grande vocação está em estimular, provocar, ajudar, desenvolver, abrir portas, sempre para transformar a vida das pessoas.

De acaso, o RH vira uma escolha. O que te faz ficar no RH hoje em dia?

Em muitos momentos da minha história, tive uma pressão para trocar o RH pelo negócio. Sempre fui uma RH que olhava para o negócio. Mas esse dilema ficou lá para trás: mesmo sendo ligada ao negócio, sempre senti que poderia fazer mais diferença em Pessoas. Minha grande vocação está em estimular, provocar, ajudar, desenvolver, abrir portas, sempre para transformar a vida das pessoas.

Como diretora estatutária, hoje eu pego P&L, respondo a números, mas sigo numa cadeira em que acho que posso realmente tocar as pessoas de uma forma diferente, ajudando a quebrar o status quo. Deixa eu dar um exemplo: a Pague Menos, por cultura e por prática, sempre foi inclusiva. Mas quando cheguei, eu sempre quis dar o próximo passo, implementando índices, melhorando políticas internas. Hoje, empregamos 28 mil pessoas, e com isso temos programas de empregabilidade para pessoas trans, por exemplo, ou iniciativas para selecionar pessoas 50+. Isso faz muito mais diferença que cuidar de um P&L, ainda mais numa empresa que prioritariamente emprega e trabalha para a classe C.

Depois da Racimec, você passou por farmacêuticas e pelo varejo. São universos diferentes, mas que se encontram na Pague Menos. Como ter passado por essas duas indústrias te faz a profissional que você é hoje?

São muitas experiências! Tenho 55 anos, estou quase completando quatro décadas de trabalho. E dessas quatro décadas, fiquei praticamente duas nas multinacionais de indústria farmacêutica. Foi um grande aprendizado, trabalhando 20 anos com margens mais confortáveis – sendo 13 deles como diretora. Fico feliz de ter construído uma carreira muito legal muito cedo, participando de fóruns como ONU Mulheres Mundo, construindo políticas que iam para o mundo todo, vivendo processos robustos de gestão de pessoas.

É inegável que você se torna um profissional muito completo quando está em empresas que têm mais margem, que assumem compromissos de longo prazo. Eu estava no créme de la créme, desenhando e implementando iniciativas globais. Ao mesmo tempo, especialmente na parte final dessa fase, comecei a sentir uma pressão muito grande por resultados, mesmo com as margens mais gordas. Isso me fez questionar o que eu queria fazer pelas próximas décadas. Decidi tirar um tempo, fui fazer cursos em Israel, viajei, pensei muito tempo sozinha. E quando voltei, percebi que se eu queria impactar a vida das pessoas, eu deveria ‘desmamar’ do segmento farmacêutico, da vida de multinacional com salto alto.

Comecei a incubar isso, amadureci a decisão e também me dei conta que eu queria trabalhar numa empresa nacional, estando mais próxima do centro de decisão. Numa multinacional, por mais que você seja parte de comitês globais, você não está decidindo: você está seguindo as guias que alguém criou. Comecei a pavimentar minha saída e fui muito questionada pelos meus pares: como eu ia sair de uma multinacional farmacêutica e ir para Fortaleza, trabalhar numa indústria de bebidas, com capital intensivo?

Foi exatamente o que eu fiz: fiquei três anos na Solar, admitindo ajudante de logística, motorista de caminhão e gente para fábrica. Foi a decisão mais acertada que eu fiz na minha vida, porque isso me preparou para estar no varejo farmacêutico. Tenho um orgulho enorme desse trabalho porque pudemos transformar muito a vida das pessoas que estavam lá. Depois, fui para o varejo nas Casas Bahia, e cheguei até a Pague Menos.

Quando cheguei, encontrei um baseline não tão organizado em gestão de pessoas, mas também um senso de transformação muito grande. Acho que me preparei para estar aqui, depois da pressão por resultados, das crises que a indústria farmacêutica viveu, pelas muitas integrações pelas quais passei. No fim, é como se eu estivesse sendo preparada para fazer o que faço hoje durante muito tempo. Ao mesmo tempo, ainda me sinto uma aprendiz, não só pela energia, mas pelos muitos desafios que estamos vivendo.

Você está no meio de uma grande transformação no RH da Pague Menos desde que chegou. Ao mesmo tempo, o mundo do trabalho vive grandes mudanças, com tecnologia, novas demandas, novas jornadas, os resultados do que foi a pandemia. Como é unir essas duas transformações numa só realidade?

É uma ótima pergunta. Para começar, é preciso pensar no impacto nos hábitos sociais. Mas quando olhamos para a empresa – e mais especificamente para a área de Gente –, se queremos realmente impactar a vida das pessoas, precisamos mexer nos processos e construir sistemas. Nesse sentido, a área de Gente olha muito de dentro pra fora, e buscamos olhar para o suporte ao negócio primeiro.

Entrando agora no meu terceiro ano de mandato, estamos justamente redesenhando processos e discutindo. Enquanto estamos transformando uma gestão de pessoas que esteve atrasada, também estamos buscando facilitar tudo para o futuro. Estamos transformando a experiência do nosso colaborador e dos nossos candidatos. Por exemplo: estamos redesenhando todo o fluxo de comunicação num processo de admissão – e percebendo que 70% disso vai ser agente.

É muito louco: de um lado, temos uma realidade atrasada. Do outro, temos um futuro que vai ser inovador – mas que pode virar commodity rapidamente. É um projeto que estamos acelerando porque daqui a pouco, de inovador, ele vira commodity. E aí existem alguns grandes desafios.

O primeiro é colocar os agentes onde existir retorno para isso. Não se trata de substituir as pessoas por substituir. Não quero retornar dinheiro por dinheiro, o que quero é ajudar as pessoas a fazerem tarefas que têm mais significado, maior possibilidade de desenvolvimento no mercado de trabalho. Acredito muito que existe um futuro que pode coexistir com o passado e o presente, realizando a transformação social.

É preciso também estar à disposição para tocar nas superfícies da humanidade. Por mais que a pandemia tenha passado, muitas vezes vejo a gente agindo no automático, como se as coisas importassem mais que as pessoas. É o contrário. O que importa é como ajudamos as pessoas a liberarem seu tempo e fazerem coisas mais significativas para a sociedades. E é um desafio, porque se a gente piscar o olho, vamos robotizar os humanos. Esse é o grande desafio dessa coexistência – e a solução vai morar na capacidade de ter bom senso e de implementar aquilo que traga valor. É um turbilhão de coisas acontecendo, é animado. De tédio, a gente não morre!

A Pague Menos tem 28 mil pessoas e mais de 1,8 mil pontos de venda. É uma operação que depende muito das pessoas – e de jornadas de trabalho. Como vocês estão vendo a discussão sobre a escala 6×1, seja do ponto de vista governamental ou por iniciativa própria?

Para começar, tomamos a decisão de não mudar nada neste momento. Estamos enxergando o que pode ser feito, deixando tudo de pé para fazer do limão uma limonada. A princípio, a estratégia é mais reativa, acompanhando as discussões, mas temos preparado todas as simulações caso haja alguma mudança. Enquanto isso, estamos trabalhando no paralelo com as questões de saúde de maneira integral, olhando não só para a saúde física mas também com a saúde mental.

Quando formos implementar o que quer que seja definido, queremos ter um diálogo com o colaborador, para que ele também consiga fazer uma adaptação adequada. Muitos farmacêuticos costumam ter dois empregos, de maneira que vamos precisar apoiá-los. Vamos precisar trabalhar na narrativa e no diálogo com o trabalhador para ressignificar a forma como ele vai usar o seu tempo, seja porque reduziu a carga horária ou aconteceu alguma adaptação da jornada. Queremos trabalhar essa discussão, fazendo do limão uma limonada.

Diria que é obrigação de todo empregador estar organizado para qualquer mudança. A grande diferença de uma mudança acontece no diálogo, em como ele acontece lá na ponta. Muitas dessas narrativas vão chegar pelos gestores das pessoas, por meio dos rituais que fazemos, pelo dia a dia das lojas – e queremos usar possíveis mudanças a nosso favor.

Inclusão na veia começa em um ambiente onde as pessoas podem ser quem são sem qualquer viés. É preciso criar um ambiente onde o colaborador possa ser quem ele é, sem medo de suas vulnerabilidades. Falar de inclusão para mim não é só falar de luz, mas também de sombra.

Dizem que diversidade é convidar as pessoas para o baile. Inclusão é chamar para dançar. Na Pague Menos, como vocês estão olhando para que a festa continue – ou seja, para que as pessoas possam não só trabalhar e ter oportunidades, mas ter um plano de longo prazo dentro da organização?

Não existe uma resposta única. Em primeiro lugar, temos que preservar a inclusão, porque é um ativo intangível da nossa cultura. É muito fácil falar de inclusão quando se é uma multinacional de vanguarda. Outra coisa é ser uma empresa nordestina que tem 45 anos, de uma empresa que tem capital aberto, mas que segue com a família no controle. A responsabilidade de qualquer executivo e do meu time é preservar a de uma empresa que já nasceu acolhendo o Brasil inteiro aqui dentro.

Temos números incríveis dentro do nosso centro de diversidade. Hoje, temos quase 70% de mulheres nas posições de liderança, temos atuado cada vez mais forte na geração prateada, acabamos de comemorar todas as frentes de orientação sexual no mês do orgulho com muito vigor. Mas, mais do que isso, precisamos ter a inclusão na veia – e isso começa em um ambiente onde as pessoas podem ser quem são sem qualquer viés.

Para isso, não basta se orgulhar dos números nem apoiar qualquer minoria. É preciso criar um ambiente onde o colaborador possa ser quem ele é. Nossos colaboradores são o retrato do Brasil. E precisamos continuar nos estruturando para sempre retirar os vieses inconscientes, permitindo que as pessoas possam ser quem são, sem medo de suas vulnerabilidades. Falar de inclusão para mim não é só falar de luz, mas também de sombra. Alguém pode dizer que isso é muito filosófico, mas discordo. Olhar para a tristeza e contar a história das nossas vidas é saber como as pessoas reagem às situações, removendo os muros e os tabus.

É muito interessante essa visão porque coloca a inclusão como uma questão não relativa somente às minorias, mas para todas as pessoas.

Mas isso é que é a inclusão de fato. Hoje, não tenho problema em ser vulnerável. Mas por quê? Porque conseguimos criar esse ambiente – e mantê-lo é uma responsabilidade de estar nesta empresa. Continuar sendo assim depende muito da condição humana de quem toma as decisões. Então, isso passa obviamente pela qualidade dos líderes que estão vindo para cá. Isso passa também em continuar com as esteiras que temos de atividade sobre diversidade, incluindo comunicação, cultura e ESG, atuando de forma integrada. E tem de estar integrado, respirando como um ecossistema e dando voz às pessoas. Temos muitas iniciativas? Claro. Mas é preciso que exista um fio condutor na inclusão real. Pode parecer óbvio, mas isso não é óbvio, especialmente para uma empresa nordestina.

Na sua visão, qual é o grande desafio do RH hoje?

É algo que tem a ver com toda essa revolução da tecnologia, da IA: ajudar os líderes a realmente serem líderes humanos. No fim das contas, acredito que a tecnologia vai dar conta de muita coisa. Mas o desafio vai saber com quem a gente se junta para dar mais humanidade ao negócio.

Vou falar da minha realidade: o varejo farmacêutico tem lojas com poucos colaboradores. São 28 mil pessoas para quase 1700 lojas. Cada uma dessas lojas é uma empresa diferente. O papel do gerente de loja é liderar, é cuidar dessas pessoas. Sei que muita gente acha que é um jargão do RH falar que o maior desafio é preparar a liderança. Mas acredito muito nisso: o que as pessoas vão lembrar é de como elas se sentiram quando você, como líder, agiu ou deixou de agir de um jeito ou de outro. E o desafio vai cada vez mais morar aí, porque as tarefas podem ser automatizadas, mas o contato não.

Rosi, para fechar: você tem uma dica de leitura para quem está lendo esta entrevista?

O livro que me guia é o Princípios, do Ray Dalio. É um livro que eu acredito e gosto muito.