“Saber que diversidade gera negócio é algo que devia estar na agenda de todos”, diz Raquel Zagui, da Heineken

No final de 2024, a brasileira Raquel Zagui assumiu uma missão rara: liderar globalmente a área de diversidade, equidade e inclusão da Heineken — uma empresa europeia com mais de 150 anos de história e operação em mais de 80 países. “Tem um fator muito simbólico de eu ser mulher, latina, mãe e de não estar sentada em Amsterdã, mas aqui no Brasil”, diz a executiva. A chegada ao cargo coincidiu com um ano turbulento para a pauta, mas ela faz questão de marcar posição: “Vou me permitir comemorar que a Heineken se manteve fiel à agenda e aos seus compromissos de diversidade.”

Além de comandar a agenda global de DEI, Raquel segue à frente da vice-presidência de Pessoas no Brasil — uma combinação que a coloca diante dos debates mais urgentes do RH, do uso de IA ao que ela chama de risco de “desumanização” das empresas. “Muitas companhias têm sofrido pressão no mercado e me chama atenção a forma como as mudanças têm sido executadas”, afirma. 

É possível ter cuidado e trazer resultados ao mesmo tempo, sem perder o respeito.

Na conversa a seguir, ela revisita sua trajetória, comenta o impacto simbólico e prático de ser uma brasileira em um cargo global e discute os caminhos possíveis para um RH que equilibre tecnologia, diversidade e humanidade, além de debater o tema da felicidade corporativa – pauta em que a Heineken Brasil é pioneira. 

Raquel, como você foi parar no RH? 

Fui fazer Engenharia porque gostava de Exatas e não queria ser professora. Mas conforme fui avançando na faculdade, descobri que não queria trabalhar “na prancheta”. Quando me formei, o grito da moda eram os programas de trainee – e acabei indo trabalhar na Ambev, em uma posição generalista. Eu não queria trabalhar em fábrica, nem em finanças, mas de resto topava tudo. Um dos gestores, que era do RH, teve a sensibilidade de olhar minha curiosidade da época e enxergar meu potencial naquele momento. Tive a abertura de experimentar e nunca mais saí. 

E o que te fez permanecer na área? 

Sou muito feliz fazendo o que eu faço, porque pude encontrar um espaço onde posso trazer a minha leitura das pessoas, falando com linguagem do negócio, mas trazendo isso para a agenda de impacto organizacional. Além disso, percebi que não só que era algo que eu gostava, mas que me trazia sucesso e crescimento, que me alimentaram. Houve um momento em que eu pensei em ir para vendas, que tem uma rotina apaixonante, mas na mesma época eu queria ter uma experiência internacional – e o RH me possibilitou isso também, indo morar nos EUA, numa experiência que foi tão incrível quanto desafiadora. 

Você foi uma das primeiras entrevistadas de Cajuína, em 2022. De lá para cá, você segue como VP de Pessoas no Brasil, mas também assumiu, em tempo parcial, a liderança global de diversidade, equidade e inclusão da Heineken. Como foi esse convite e como é sua rotina hoje? 

É um caminho de construção. Hoje, estou há oito anos na Heineken – e junto ao Maurício [Giamellaro, CEO da empresa no Brasil] e ao time global, construímos um caminho flexível, porque não posso sair do Brasil por agora, por questões pessoais. Já tínhamos feito um bom trabalho de diversidade aqui e isso me abriu portas. Hoje, dedico 20% do meu tempo à posição global. É claro que há semanas e semanas – recentemente, inauguramos uma fábrica em Passos (MG) e tive de focar só no Brasil; em temporadas como Mês do Orgulho ou Dia da Mulher, fico mais dedicada para o global. 

Qual é a importância de ter uma executiva do Brasil num cargo global de diversidade e inclusão, com uma empresa que nasceu na Europa mas tem presença global? 

Fico super honrada de estar nesse lugar. Há um ano na posição, o que recebo de feedback é que trouxe senioridade para a cadeira, além de saber exatamente quais são as dores para implementar o que queremos na operação. Quando proponho algo, as pessoas sabem que não estou só desenhando um PowerPoint – até porque o Brasil é um dos maiores mercados da Heineken no mundo. Além disso, tem um fator muito simbólico de eu ser mulher, latina, mãe e de não estar sentada em Amsterdã, mas aqui. Meu personagem traz simbolismos que ajuda com que outras pessoas olhem e saibam que o que elas almejam é possível. 

Acreditamos que diversidade gera negócio e que se somos diversos, representamos melhor os países onde estamos, além de atrair mais talentos.

Você está há um ano no cargo – e justamente um ano em que a pauta de diversidade foi bastante questionada, mas também reforçada. Que balanço você faz da temporada? 

Vou me permitir comemorar que a Heineken se manteve fiel à sua agenda e aos seus compromissos de diversidade, enquanto muitas empresas aproveitaram a onda para “pular fora”. Nossa operação nos EUA é relevante, mas também somos uma empresa europeia com uma visão global e uma agenda própria. Discutimos muito e sabíamos que precisávamos nos manter na agenda – não só porque nascemos em Amsterdã ou porque a diversidade faz parte dos nossos produtos, mas porque é um compromisso que nós assumimos. 

Ao mesmo tempo, queremos continuar vendendo cerveja e não entrar em nenhuma batalha política. Só queremos ser fiéis e consistentes com o público e com o time. Foi um ano turbulento, mas nós conseguimos: não tivemos crises, tivemos progresso nas métricas e avançamos com a pauta. É claro que, em alguns momentos, foi frustrante reduzir a velocidade de transformação para adequar ao equilíbrio do mercado, mas foi importante fazer isso em prol da consistência. 

Acreditamos que diversidade gera negócio e que se somos diversos, representamos melhor os países onde estamos, além de atrair mais talentos. Para uma empresa de consumo, isso deveria ser parte da agenda de qualquer executivo, mas nem sempre é simples operacionalizar isso em momentos turbulentos. E para o ano que vem, vamos entrar ainda mais fortes.  

Quais são os desafios que você enxerga no RH hoje em dia? 

O que mais vem se falando agora é a questão da inteligência artificial. Sei que é o tema que todo mundo fala porque quer estar no hype, mas é preciso entender muitas questões ao falar de IA. É preciso pensar qual o nível de investimento que a companhia vai fazer, como preparar a força de trabalho para a tecnologia e até mesmo o foco do investimento – que pode ser na inovação, na eficiência operacional ou até mesmo na redução de custos. Outro desafio é entender o que é transformação cultural e o que vai ser só uma ferramenta para o negócio, sem pesar a mão demais ou de menos. É um dos grandes desafios que temos, não só na Heineken mas no mercado como um todo. 

Como é que vocês já estão usando IA no RH hoje?

Nessas horas, meu lado engenheiro volta à tona. Desde que vim para a Heineken, tenho tentado implementar uma cultura analítica aqui. Hoje, já temos uma parceria com o time de tecnologia para fazer análises preditivas de turnover, por exemplo. Mais do que entender só quem tem propensão a sair, esse modelo nos ajuda a saber em quem vale a pena investir – em alguns casos, a pessoa já tem substituto definido e acaba saindo mesmo, o que mostra que o modelo está bem fundamentado. Também temos modelos para absenteísmo ou afastamento por doenças do trabalho. 

Agora, estamos trabalhando com as áreas de legal para fazer análises preditivas de risco sobre processos trabalhistas, por exemplo. Outro tema surge em treinamento e desenvolvimento: com os orçamentos estressados nessa área, temos utilizado IA para gerar alternativas interessantes e que engajem os colaboradores. Isso para não falar, claro, no uso para facilitar o dia a dia do trabalho – seja na organização de dados de uma pesquisa de clima ou no uso do Copilot para reduzir o tempo gasto escrevendo um email. 

Outra questão importante é que não adianta querer contratar alguém que tenha esse conhecimento, porque ele ainda está se desenvolvendo. É mais produtivo desenvolver as competências internamente, atuando perto do negócio. 

A Heineken tem uma operação muito variada. Como olhar para os interesses dos colaboradores e entender o que oferecer para cada um deles? 

Hoje, temos 13 mil pessoas – de promotores de vendas a operadores de produção, de supervisor de call center a diretores. É gente no Brasil inteiro, trabalhando em cervejaria, distribuição, bar, supermercado, escritório, em tudo que é canto. Temos alguns princípios que guiam a todos, claro, mas é sempre importante trabalhar em clusters. A abordagem de comunicação tem que ser diferente para o executivo e para o operacional. 

Ao mesmo tempo, quando discutimos um caso em um comitê de integridade, precisamos tratar todos com isonomia – seja um caso de uma posição sênior no escritório em SP ou de uma operação no Pará. Temos de ser justos e consistentes, mantendo a empresa com um toque pessoal. É por isso que temos um time grande– só no RH, são 180 profissionais. Nosso esforço diário é fazer com que cada pessoa se sinta valorizada pelo que é. 

A Heineken Brasil tem sido uma das empresas pioneiras no mundo com o trabalho de felicidade corporativa – a ponto de ter uma diretoria só para esse tema. Como ela se relaciona com o RH? 

A diretoria de felicidade da Heineken faz parte da área do RH, reportando diretamente para mim. Ao mesmo tempo, enxergamos essa diretoria como um pilar de negócio. Tem sido uma jornada de muito aprendizado, porque é um tema que poucas empresas falam. Nosso desafio surgiu quando o [CEO] Maurício Giamellaro disse que queria que as pessoas que trabalham aqui fossem felizes. 

Fomos estudar as metodologias de Harvard, o trabalho do Martin Seligman e seguimos aperfeiçoando aqui internamente. O que eu mais gosto da jornada é a metodologia do PERMA-V e das relações positivas, equilibrando aspectos como sono, alimentação, gratidão, exercícios físicos. Vale lembrar também que uma coisa é ter uma diretoria, outra é ter um pulso constante para ouvir de forma genuína o que acontece com os times. Nós temos um pulso quinzenal de clima, que nos permite saber qualquer coisa – inclusive se a máquina de café numa fábrica está quebrada, até porque não dá para ser feliz sem café. É uma metodologia importante, mas mais importante que isso é o princípio: é escutar o time em conversas verdadeiras, num ambiente de segurança psicológica, que permita uma cultura de feedback. 

No fim das contas, a área de RH é uma capitã desses valores – mas ela não vai conseguir avançar sozinha se os gestores não viverem os valores na prática, ainda mais em uma empresa tão grande e “esparramada” como a nossa. É por isso que falamos que felicidade é uma estratégia de negócio. 

O RH às vezes tem a mania de querer abraçar o mundo. Como evitar que o papel do RH, nesse caso específico, se sobreponha ao da liderança? 

Há algumas linhas de atuação. A primeira é que cada indivíduo precisa ser intencional no seu autocuidado. Se estamos falando de  saúde financeira, não adianta a pessoa colocar todo o dinheiro no jogo do tigrinho e achar que dá pra ser feliz. Eu não posso fazer nada, o gestor também não. Da mesma forma, isso vale para saúde física ou para a saúde mental. 

Outro ponto é a segurança psicológica: cada gestor tem de entender que tem a responsabilidade de criar um ambiente propício para as pessoas falarem, especialmente quando as coisas não vão bem. Se todo mundo falar que é nota 10 de felicidade o tempo todo, eu sou a primeira a dizer para jogar esse termômetro fora – porque ninguém é nota 10 o tempo todo. Nesse sentido, o papel do RH é suportar e mediar a conversa, até porque há assuntos que a pessoa não ficará confortável para trazer para o gestor. Ou que o gestor não vai ser capacitado para lidar – se for um caso crítico de saúde mental, por exemplo. 

Ele tem a missão de encaminhar a pessoa, de ajudar, mas não necessariamente de lidar. Ao mesmo tempo, o RH tem de resistir à tentação de fazer o trabalho do gestor a qualquer custo. Se a gente pegar na mão do gestor a vida inteira, não estaremos fazendo nosso trabalho. O papel do RH é desenvolver a gestão para que ela possa fazer tudo de forma cada vez melhor e mais independente. 

Como a Heineken está olhando para a pauta de diversidade geracional? 

Pelo desenho e pela diversidade das funções, temos uma grande discussão sobre o tema. Na indústria cervejeira, é muito comum ter profissionais com 20, 25, até 30 anos de casa. Especialmente quem está numa cidade menor, com um cargo técnico, especializado. Já em áreas como o marketing, é mais comum ter pessoas mais jovens, um turnover mais alto. E nosso desafio é justamente quebrar esses estereótipos, ajudando a trazer mais pretos e pardos, mais mulheres, mais jovens para cargos técnicos. 

Falando mais especificamente de diversidade geracional, nós estamos trabalhando em um programa específico para quem tem mais de 50 anos, que vamos começar em 2026. A ideia é trazer essa geração como multiplicadora do conhecimento. Costumo dizer que essa é uma questão de diversidade em que todos nós deveríamos ser aliados. Até porque, se tudo der certo, todo mundo um dia vai chegar a mais de 50 ou 60 anos. 

A receita da cerveja não muda, mas as pessoas sim. O que você gostaria que mudasse no RH nos próximos cinco anos? 

A polarização em torno da agenda de diversidade é uma pauta que eu gostaria de ver superada, com todos compreendendo os benefícios diretos. Ao mesmo tempo, tenho começado a me preocupar com o olhar da desumanização. Desde a pandemia, temos aprendido muito com um olhar mais humano. Hoje, porém, muitas empresas têm sofrido pressão no mercado, têm se reestruturado – e tem me chamado a atenção a forma como as mudanças tem sido executadas. É possível ter cuidado e trazer resultados ao mesmo tempo, sem perder o respeito.

Nos próximos anos, espero não só que a gente não vá por esse caminho, mas também que entendamos que relações humanas fortes vão nos levar a melhores resultados. 2025 não foi um ano fácil, mas não é hora de retornar a comportamentos passados. E de maneira aspiracional, quero que o RH utilize IA de uma forma que dê orgulho – usando o tempo livre, por exemplo, para inovar mais e ter mais contato com as pessoas.