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Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

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Pressionadas por mercado, sociedade e colaboradores, organizações devem prestar atenção em adequar sua cultura; área de Pessoas tem dever de espalhar mensagem, mas também precisa se comprometer com questões ambientais, sociais e de governança

Igual, mas diferente: a volta do trabalho presencial no pós-pandemia

Temporada de 2023 marca retorno de empresas aos escritórios e alta na ocupação de imóveis após a covid-19; volta “ao mundo físico”, porém, deve considerar flexibilidade e adesão à cultura das organizações para evitar cabo-de-guerra entre lideranças e liderados

Bruno Capelas
12 de dezembro de 2023
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Era uma vez a história de um povo que precisava sair de casa para trabalhar. Um dia, porém, uma doença muito séria afetou esse povo e todo mundo teve de descobrir como trabalhar da própria sala, com ajuda da internet. Nas primeiras semanas, foi um caos, mas depois, fez-se a luz: sem precisar se deslocar, as pessoas tinham mais tempo para resolver problemas pessoais, dormir ou até mesmo trabalhar mais um pouco. Houve até quem apostasse que, quando a doença fosse embora, os escritórios nunca mais seriam necessários e cada um poderia ficar trabalhando no seu canto, não importa onde ele estivesse localizado. Mas a história da vida real em 2023 é um pouco diferente da fábula deste primeiro parágrafo.

Se em 2022 muitas empresas voltaram a ocupar escritórios e até mesmo inaugurar novas sedes cheias de atrativos para tornar o ambiente de trabalho mais convidativo, 2023 foi o ano em que o presencial voltou com força. Em São Paulo, maior centro comercial e financeiro do Brasil, 78% dos prédios comerciais registraram retorno superior a 70% da ocupação, segundo dados da consultoria CBRE publicados em julho deste ano. Em dezembro do ano passado, esse número era de apenas 59% dos imóveis. Além disso, a proporção de vagas presenciais é cada vez maior que a das híbridas ou remotas: levantamento do Infojobs feito no início do ano mostra que 95% das posições recém-criadas são para trabalhar todos os dias no escritório. Outra pesquisa, feita pela startup de inteligência de mercado Cortex, mostrou em junho que apenas 3,7% das vagas publicadas naquele mês mencionavam o home office.

Em São Paulo, 78% dos prédios comerciais registraram retorno superior a 70% da ocupação, segundo dados da consultoria CBRE publicados em julho deste ano.

Enquanto isso, Amazon, Google e outras gigantes do setor de tecnologia – símbolo do trabalho remoto – começaram a mandar seus funcionários de volta para as baias pelo menos três vezes por semana. Até mesmo o Zoom, que virou sinônimo de chamada à distância na pandemia e faturou pesado com a alta do home office, entrou na dança: no começo de agosto, a empresa decidiu que todos os colaboradores residentes a 50km de distância da sede deveriam trabalhar lá pelo menos duas vezes por semana. Em meio a tantas notícias, a roda girou – e atire a primeira pedra quem não passou nos últimos tempos por um post no Linkedin com uma singela pergunta: “o home office morreu?”.

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Lucas Nogueira, Diretor Regional da Robert Half

Alto lá: é possível gerar um grande desperdício ao se ignorar todas as experiências e aprendizados acumulados desde março de 2020. Melhor seria entender que, assim como tantas coisas, a melhor forma de se trabalhar na visão de organizações e pessoas está em constante transformação. “Mesmo após três anos de debate, o pêndulo que representa a discussão sobre o modelo ideal de trabalho ainda não encontrou o seu equilíbrio”, diz Lucas Nogueira, diretor regional da consultoria de recrutamento Robert Half. “Definitivamente, existe uma disputa entre os interesses das organizações pelo presencial e as preferências dos colaboradores por modelos mais flexíveis. Essa dicotomia, se não bem gerenciada, gera tensões e influencia negativamente a satisfação e a retenção dos funcionários.”

“Existe uma disputa entre os interesses das organizações pelo presencial e as preferências dos colaboradores por modelos mais flexíveis, o que pode gerar tensões e influenciar a satisfação e a retenção dos funcionários.”

Boas práticas

Flexibilidade parece ser a palavra de ordem nos dias de hoje – e até mesmo quem já fez uma volta mais intensa para o regime presencial é capaz de entender isso, como é o caso da varejista Magazine Luiza. Até a pandemia, a empresa funcionava em regime estritamente presencial e estava começando a testar um modelo de home office para o time de tecnologia. “Trabalho remoto, naquela época, era a exceção da exceção da exceção, porque nós temos por traço cultural uma questão muito forte com a presença, com estar junto”, conta Patrícia Pugas, diretora de pessoas do Magalu. A covid-19 virou a chave da empresa, que passou para o home office. Com o arrefecimento da pandemia, a empresa passou a ter três dias presenciais por semana em 2022 – há poucos meses, subiu para quatro dias, com apenas a sexta-feira sendo 100% online para os times administrativos.

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Patricia Pugas, Diretora de Pessoas do Magalu

Junto com a retomada, a empresa buscou entender a realidade de cada colaborador, explicando sua demanda pelo presencial. Além disso, tentou trazer atrativos: em São Paulo, o escritório (chamado de Arena Magalu) recebeu estrutura de academia, tênis, beach tennis e até mesmo realiza campeonatos de futebol, a fim de proporcionar experiências para as mais de 1200 pessoas que ali trabalham, tentando reduzir o desgaste nos deslocamentos. Em julho, a empresa também montou uma colônia de férias para os filhos dos funcionários, com monitores especializados. “Tudo na vida é um pacote de escolhas, mas tentamos criar algo que fosse caro para as pessoas”, diz Patrícia, responsável por zelar por um time de 38,7 mil colaboradores.

Dado que os times (e as vidas das pessoas dentro deles) também mudaram durante a pandemia, novas políticas foram criadas: hoje, cada área do Magalu pode escolher 5% de seu time para trabalhar completamente remoto. Além disso, todos os funcionários da parte administrativa podem fazer quatro semanas de trabalho remoto por ano. “Às vezes, o drama de um colaborador não é o presencial no dia a dia, mas sim uma semana específica, como nas férias dos filhos. Demos flexibilidade para os gestores acomodarem essas questões, porque não existe modelo único para todos, ainda mais numa empresa complexa e dinâmica como a nossa”, afirma a executiva.

Leia também: Ações para uma cultura de alta performance no modelo remote-first

Particularidades

Outro detalhe é o de entender a natureza específica de cada time – a equipe de tecnologia do Magalu, por exemplo, pode se manter 100% remoto mesmo após a volta ao presencial, enquanto os times de lojas e centros de distribuição têm jornadas diferentes, com escalas de feriados e finais de semana. “Às vezes rola uma ciumeira entre as áreas, mas nós argumentamos que são modelos de trabalho diferentes. Precisamos estar seguros das nossas convicções e, ao mesmo tempo, olhar para a realidade do mercado”, complementa Patrícia.

A compreensão das diferenças entre os times também é uma realidade na startup de saúde Alice. Fundada em 2019, a empresa nasceu como remote-first, mas sempre teve um pé no presencial – afinal de contas, é uma empresa que faz atendimentos presenciais a seus segurados. Além disso, mudanças no modelo de negócios da companhia também levaram à contratação de um novo time de vendas, que também precisa trabalhar no escritório. “A maior parte dos pitayas (os colaboradores da Alice) podem trabalhar de onde quiser, mas temos uma equipe nova de vendas que é híbrida. Nosso foco está cada vez mais em atender empresas, um tipo de cliente que requer visitas presenciais e reuniões no nosso escritório”, conta Sarita Vollnhofer, head de People da Alice.

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Sarita Vollnhofer, head de People da Alice

O novo time de vendas substituiu uma equipe anterior, mais focada em vendas para pessoas físicas, impactada no último layoff realizado pela empresa. Segundo Sarita, a nova equipe deveria ser 100% presencial, mas “ao longo das primeiras semanas percebemos que não era necessário, então o time vai três vezes por semana para o escritório”. Mas eles não são os únicos a tomar o café da firma durante a semana: de acordo com a executiva, hoje 30% do time da Alice comparece na empresa pelo menos uma ou duas vezes por semana – normalmente, às quartas ou quintas-feiras. “Somos superflexíveis, mas temos um aprendizado que é importante ter um escritório, porque as pessoas gostam de se encontrar – e isso traz melhoras em engajamento e alinhamento”, afirma.

É uma frase que está em linha com a visão de Lucas Nogueira, da Robert Half. “Hoje, a resistência dos profissionais ao trabalho presencial pode ser motivada pela busca de um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal. É importante reforçar, entretanto, que a resistência se encontra principalmente no retorno aos modelos 100% presenciais, já que os profissionais também valorizam a interação, e preferem o modelo híbrido ao 100% remoto”, diz o executivo da consultoria de recrutamento.

A visão de Lucas bate com outra pesquisa recente, feita pela consultoria GPTW e publicada em setembro: segundo o levantamento, que ouviu 1,4 mil trabalhadores de diferentes senioridades no Brasil, 53% dos profissionais optariam pelo sistema híbrido – outros 31% têm preferência pelo trabalho remoto. Entre quem trabalha presencialmente, a proporção é ainda maior: 58% dos entrevistados afirma preferir alternar dias em casa e no escritório ao longo da semana. Na mesma pesquisa, porém, um dado chama a atenção: quase dois terços dos entrevistados (64,3%) diz que o trabalho presencial, mesmo que esporadicamente, é necessário para a execução das tarefas.

Dentro da Alice, os encontros pessoais têm sido um fator importante não só para os times se encontrarem, mas também na hora das contratações Com 70% dos colaboradores residindo na Grande São Paulo, a companhia tem feito cada vez mais entrevistas em seu escritório como parte do processo de recrutamento e seleção. “Eu faço questão de conhecer as pessoas pessoalmente, almoçar com um candidato. Acho que diz muito sobre a Alice, para ter certeza de que vai fazer sentido para nós e para o candidato”, diz Sarita. A etapa, porém, não é um fator excludente. “Não é um limitador, mas sim algo positivo. Não vai ficar uma marca negativa se a pessoa não puder vir – e junto aos HRBPs, nós estamos trabalhando para sempre reduzir nossos vieses.”

Receita própria

Em meio a tantos questionamentos, uma das grandes características dos tempos atuais é que cada empresa deve testar um modelo próprio para descobrir como funciona melhor. No caso do Nubank, isso significa fugir à regra: enquanto muitas organizações têm rotinas de trabalho híbrido com X dias por semana no escritório, a fintech criou um modelo diferente. A cada trimestre, os times são convidados a passar uma semana nos escritórios da empresa, que tem parcerias para oferecer passagens e hospedagem com desconto para os colaboradores quando estes precisam se deslocar. Para Suzana Kubric, vice-presidente de recursos humanos da companhia, a política tem dado frutos: “temos tido uma experiência muito positiva, tendo acesso a talentos que residem em diferentes localidades”.

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Suzana Kubric, VP de RH do Nubank

Segundo ela, 36% das estruturas de equipe da companhia têm frequentado o escritório além da taxa mínima – é o caso, inclusive, da área de People & Culture da empresa. A política tem dado tão certo, segundo Suzana, que o Nubank acabou de abrir um escritório na Cidade do México para receber seus 1,2 mil colaboradores no país. De acordo com a executiva, ter períodos presenciais dedicados ajuda muito na produtividade. “Um aprendizado valioso que tivemos foi que as tarefas mais complexas e criativas podem se beneficiar de serem feitas presencialmente, mas para aproveitar esse momento ao máximo, planejamento e interações intencionais geram os melhores resultados”, afirma.

Desenvolvimento de talentos

Enquanto muitas organizações defendem o trabalho presencial como a melhor forma de desenvolver pessoas em começo de carreira, o Nubank acredita na autonomia. “O Nu Way of Working é um modelo muito interessante para jovens talentos, permitindo desenvolver habilidades de proatividade, organização e trabalho remoto, ao mesmo tempo em que podem conhecer seus colegas e desenvolver projetos com a liderança nos primeiros meses de trabalho”, declara Suzana.

Para Sarita Vollnhofer, da Alice, o caminho do meio é o que mais faz sentido. “O presencial não é necessário para os funcionários mais novos. Pode ser mais desafiador [estar no remoto], o gestor vai precisar ser mais criativo porque não vai ter um estagiário ou jovem ali do lado, mas não é uma necessidade”, diz a executiva. Ela ressalta ainda que impor o trabalho presencial para os jovens talentos pode ser uma forma de atrapalhar políticas de diversidade e inclusão. “Hoje tentamos trazer mais pessoas negras nos grupos de jovens aprendizes e estágio, e muita gente desses grupos mora longe. Exigir que alguém pegue horas de ônibus não é a forma mais produtiva de inserir essa pessoa no mercado de trabalho”, afirma.

Já Patrícia Pugas, do Magalu, vai na linha contrária. “O trabalho presencial ajuda no processo de desenvolvimento de todo mundo. Como quem é júnior precisa mais e tem pouca prática executiva, o presencial ajuda inclusive do ponto de vista do entendimento do que é uma cultura corporativa”, afirma. De acordo com a executiva, a filosofia de preferir o trabalho presencial faz parte do pacote de sua organização – algo que é levado em consideração na atração e retenção de talentos. “É uma barreira que, como RH, eu tenho que ultrapassar, mas é parte da nossa estrutura”.

Na visão da executiva do Magalu, mais do que escolher um modelo ou outro, o importante é que a escolha de uma forma de trabalho leve em consideração o respeito e a aderência para a cultura corporativa. Lucas Nogueira, diretor regional da Robert Half, vai na mesma linha. “A queda de braço entre líderes e liderados por conta do trabalho presencial pode prejudicar a cultura corporativa. Minha sugestão é que as pessoas adotem uma abordagem flexível e sensível, além de comunicar de maneira clara os benefícios do presencial”, diz o especialista.

Da mesma forma, cabe aos colaboradores também buscar o caminho do diálogo – em um momento em que as respostas não estão claras, é natural que boas soluções surjam de diferentes lugares. É algo que Sarita, da Alice, explica muito bem. “Nós investimos nas melhores pessoas e acreditamos que elas devem ser tratadas como adultas. Por isso, na nossa cultura, não basta só reclamar: é importante se colocar à frente e sugerir uma melhoria. Essa proatividade é muito importante.”


CHECKLIST

O que fazer para voltar ao presencial?

– Antes de definir a volta ao presencial, é importante entender quais serão os benefícios para líderes e liderados com esse movimento, bem como a aderência à cultura da empresa;

– Faça um diagnóstico de quais áreas poderiam se beneficiar do retorno ao presencial e quais poderiam permanecer em regimes híbridos ou remotos;

– Entenda se a natureza de trabalho das áreas que terão regimes diferentes se justifica, para evitar ciúmes e conflitos entre as pessoas;

– Busque criar uma transição suave entre os modelos de trabalho, a fim de testar pontos fortes e fracos da mudança e permitir que os colaboradores ajustem suas rotinas;

– Mesmo com o retorno, ofereça flexibilidade para os colaboradores, com horários flexíveis e/ou dias específicos de trabalho remoto;

– Comunique de forma clara os benefícios do ambiente presencial e invista na criação de espaços de trabalho atraentes e colaborativos;

– Além da flexibilidade nos horários de trabalho, é importante criar benefícios e políticas para equilibrar a vida pessoal e a vida profissional dos colaboradores.

[Esta reportagem faz parte do especial Goles de inspiração para o RH em 2024, material com as 5 grandes tendências que estarão na pauta de quem trabalha com gente e gestão ao longo do ano. Baixe agora!]

Bruno Capelas é jornalista. Foi repórter e editor de tecnologia do Estadão e líder de comunicação da firma de venture capital Canary. Também escreveu o livro 'Raios e Trovões – A História do Fenômeno Castelo Rá-Tim-Bum'.