“Sou uma RH que gosta de transformação”, diz Rita Pellegrino, CHRO da dona da Kopenhagen

Em setembro de 2023, o Grupo CRM – dono das marcas Kopenhagen, Brasil Cacau e Kop Koffee – foi  vendido para a Nestlé, maior companhia de alimentos do mundo. Desde então, os 1,7 mil funcionários do grupo vivem uma fase de transição e integração sob o comando de Rita Pellegrino, CHRO do grupo. Mas esta está longe de ser a primeira transformação liderada pela executiva, que tem mais de duas décadas de experiência com RH e passagens por empresas que viveram fusões e aquisições (M&A), como Itaú, Totvs e BRF. 

Dos 23 anos de carreira de Rita, em oito deles ela sentou na cadeira principal de gestão de pessoas em empresas que passavam por mudanças estruturais. Balancear a cultura organizacional é um de seus pontos fortes. “Sou uma RH que gosta de transformação. O que me move é estar em empresas que precisam fazer um ponto de inflexão”, diz.

Em todas as minhas experiências, foquei em aceitar minhas vulnerabilidades. Sempre soube das minhas fraquezas e fortalezas, fui me transformando para acolher as sensações e ser a melhor profissional que puder. 

Na conversa a seguir, Rita conta mais detalhes sobre a fusão e fala sobre o dia a dia de uma empresa cuja atividade é marcada por temporadas de vendas sazonais, como Natal e Páscoa. Ela também fala um pouco mais sobre sua jornada pessoal, que incluiu uma parada de quase dois anos para se dedicar à maternidade, além de abordar os principais pilares para manter os funcionários engajados em tempos de transformações organizacionais. 

Você chegou a exercer psicologia clínica no início de sua carreira. O que a fez decidir mudar para o setor corporativo?

Sempre quis fazer Psicologia e entrei na faculdade aos 17 anos, em Londrina. Quando era recém-formada, tive a chance de clinicar sob supervisão de uma professora que me cedeu uma sala na avenida mais renomada da cidade. O fato é que me sentia só, dentro do consultório com apenas um paciente. Percebi que aquela dinâmica não funcionava e que gostava de mais gente, de barulho. Via as pessoas com quem morava trabalhando em empresas, vivendo isso intensamente e decidi fazer minha primeira transformação na carreira.

Resolvi migrar para o segmento corporativo, mas sabia que precisaria me especializar e que o inglês seria essencial. Por isso, fui fazer intercâmbio nos Estados Unidos, em 2000. Foi meu primeiro ponto de inflexão da vida adulta e me vi sozinha em um lugar distante. Precisei me desprender das crenças e notei que o mundo era bem maior do que eu conhecia. Quando voltei ao Brasil, apliquei para vários processos seletivos até conseguir entrar em um multinacional sueca, onde me relacionava com a matriz e usava inglês o tempo todo. Foi nesta época que conheci meu marido. Depois de dois anos e meio por lá, decidi que era hora de mudar e busquei o mercado financeiro. Comecei no Unibanco em 2004 e foi então que, de fato, minha vida corporativa ganhou uma nova escala. 

Depois de cinco anos trabalhando no Unibanco, você já era responsável por gerir um time de 20 mil pessoas. Como foi essa experiência e quais os aprendizados?

Foi uma fase de treinamento militar, me deu carcaça e bagagem para todos os desafios ao longo da vida profissional. Mergulhei na fusão do Unibanco com o Itaú e fui responsável por coordenar a migração de 1,5 mil agências. Eram orçamentos estratosféricos e desafios enormes. A dedicação era extrema e funcionou muito bem até que eu decidi que era hora de ser mãe.

Como foi a opção de pausar tudo para ser mãe? 

Este foi meu segundo ponto de inflexão na carreira. Por três anos, tentei engravidar sem obter sucesso. Fiz nove fertilizações e tive um aborto. Por isso, quando descobri que finalmente estava grávida, senti que era um chamado e tomei a decisão de me dedicar a ser mãe. Eu era muito workaholic e sei que evoluí muito depois de ser mãe. Confesso que julgava as mulheres que iam embora às 18h, mas depois passei a entender que o trabalho mais difícil ainda estava por começar. Fiquei um ano e dez meses exclusivamente com a minha filha, Marina, que hoje tem nove anos. Acho que foi meu maior aprendizado sobre transformação. Hoje, quando fazem avaliações 360° e falam de mim, dizem que tenho controle emocional, resiliência, que equilibro mil pratos, mas sei que não nasci assim. Só me comporto assim graças à maternidade e ao peso que eu aprendi a dar para as coisas que importam na vida. Preciso estar mentalmente saudável para cuidar da Marina.

E como foi voltar à ativa depois?

Quando finalmente decidi voltar ao trabalho, fui bastante assediada pelo mercado financeiro, mas decidi que não queria esse carimbo. Por isso, quando recebi um convite da Totvs, que estava em processo de sucessão de RH, fiquei muito feliz. Eles precisavam fazer uma transformação cultural porque tinham comprado muitas empresas, como parte do plano de expansão. Por conta da minha vivência no Itaú, aceitei e fui me reinventar mais uma vez. 

Quando voltei ao trabalho depois de ser mãe, me sentia muito pronta para o desafio e tinha uma coragem que eu não sabia de onde vinha. Foi essencial para reaprender, pois tive que deixar os vícios e processos do mercado financeiro para trás. Estudei sobre tecnologia, sobre a linguagem ideal e mudei o ritmo de trabalho, que passou a ser mais fluido, movido por inovação e trabalho colaborativo, com menos politicagem. Eu era a única mulher do comitê executivo e tive o privilégio de não precisar me despir da feminilidade para estar ali. Sempre pude expor minha fragilidade e a necessidade de apoiar minha filha. A maternidade me ajudou a transitar por todos esses setores com jogo de cintura, acolhimento e sexto sentido. 

Em todas as minhas experiências, foquei na capacidade de autoconhecimento e aceitar minhas vulnerabilidades. Então, o setor em que eu atuava não impactava no meu posicionamento. Sempre soube das minhas fraquezas e fortalezas e os desafios de vida executiva eram os mesmos, de viver sem desligar o celular, com a grande responsabilidade de ser a número um do RH e estar pronta para a tomada de decisão mesmo com a dinâmica familiar correndo. Penso que faço o melhor dentro dos meus limites. Já perdi apresentação de escola algumas vezes, já perdi reunião de pais, às vezes me chateei, às vezes levei numa boa, mas sempre fui me transformando para acolher as sensações e ser a melhor profissional que puder. 

No Unibanco você viveu a integração com o Itaú. Na BRF e Totvs também houve fusão e aquisição de empresas. Agora, vive esse momento entre Grupo CRM e Nestlé. Como as experiências anteriores estão colaborando com a atual?

Eu sou uma RH que gosta de transformação. O que me move é estar em empresas que precisam fazer um ponto de inflexão. Aprendi que estar presente no processo desde o início é fundamental. Cheguei ao Grupo CRM com a entrada da gestora de private equity Advent e pude contribuir com a profissionalização da companhia para preparar a empresa para o momento atual. O grupo tem uma vocação de crescimento, uma história linda de evoluir sem medo de errar com base em tomada de risco com movimentos saudáveis, mas era uma empresa familiar, com processos em evolução. Essa já foi minha primeira transformação aqui. A Advent trouxe capital intelectual de mercado que apoiou a empresa nesta evolução e a Renata (Vichi, CEO do Grupo CRM) fez crescer o core business com a estruturação da companhia. 

Tudo que eu vivi nas outras experiências, sem dúvida, ajudou nos processos até aqui. A principal bagagem foi aprender a construir bases sólidas para evoluir. Não sou uma executiva que chega mudando tudo e fazendo muitos posts no LinkedIn para mostrar trabalho. Não tem RH bem feito sem o básico. O banco me ajudou a ter processos, pensamento estruturado, constituição racional. Por isso, chego, analiso os alicerces, vejo o que está funcionando e comunico, vou construindo as bases. Acredito no diagnóstico e na criação de modelos de gestão de gente com consistência para processos de avaliação, planejamento sucessório e gestão do conhecimento para depois focar um desdobramento da estratégia e priorizar pessoas dispostas a crescerem com a empresa. 

Há seis meses, a Nestlé anunciou a compra do Grupo CRM, que tem Kopenhagen, Brasil Cacau e Kop Koffee. Em seu LinkedIn, há duas semanas, você postou que agora o time é oficialmente da Nestlé. O que mudou nestes últimos meses e como é estar à frente da gestão de pessoas neste momento?

Nós estamos nos conhecendo. Há um ponto focal da Nestlé interagindo com a gente e tem nos ajudado nesse mapeamento. Não há nenhum novo direcionamento. As marcas seguem separadas. A Nestlé comprou o grupo sabendo que era um negócio forte e falam com respeito sobre o que fazemos, valorizam nossas fortalezas culturais. A verdade é que estamos interagindo pontualmente, de forma respeitosa. Sabemos que será bom, mas não vamos atropelar as coisas.

A boa notícia é que há um matching cultural na essência e o cuidar das pessoas. Ambas companhias valorizam vínculo e engajamento verdadeiro. Vemos similaridade de cultura e valores essenciais. Nos últimos meses, vivemos Natal e Páscoa – as duas principais datas para nós. Então, nossa mobilização e engajamento ficou [limitado] por conta disso. Daqui em diante, a interação deve aumentar. 

A Páscoa, por sinal, é extremamente representativa para as vendas do Grupo CRM. Como funciona a contratação de trabalhadores temporários e como integrá-los na cultura da empresa?

Nós temos contratação adicional de centenas de pessoas para a fabricação dos produtos de Páscoa. Elas começam em dezembro na unidade de Extrema (Minas Gerais). Também contratamos temporários para atuar nas nossas lojas. Nosso negócio é sazonal e o esquema é similar no Natal. Esses colaboradores recebem treinamentos intensivos online e práticos e mergulham na nossa cultura. São pessoas que entram com alto nível de engajamento e gratos pela oportunidade. Muitos são convidados a permanecerem conosco e são contratados. Ficamos muito felizes quando isso acontece. 

A Kopenhagen é uma marca que opera com franquias, e isso está fora da sua alçada; por outro lado, é algo que afeta a visão do consumidor e também do mercado. Além disso, é uma frente importante do negócio da empresa – a ponto de ocupar a sua foto de capa no LinkedIn. Como funciona a interação com esse público de colaboradores?

Temos uma área de treinamento que fica dentro da estrutura de experiência do consumidor, que é responsável por capacitar os times dos franqueados. A trilha foi feita por um time de pessoas especialistas em educação e disseminamos tudo que a gente gostaria que fosse seguido. Já fizemos fóruns de melhores práticas de gestão e eu já ministrei treinamentos com dicas e desenvolvimento. Temos 70 lojas próprias e vivemos as mesmas dores e alegrias dos franqueados. Por isso, estamos próximos para as trocas e apostamos no pilar da capacitação para garantir a melhor experiência para o consumidor.

A CEO do Grupo CRM, Renata Vichi, comenta em seus posts no LinkedIn e agradece pelo seu trabalho em várias ocasiões. Como você colaborou para a compra pela Nestlé e qual é sua participação nas decisões do Grupo CRM atualmente?

A Renata sempre foi uma incentivadora de pessoas e nunca tratou o tema de gestão como secundário. Minha participação é total em todas as estratégias da companhia. Estou presente em todas as reuniões executivas, de comitê e dos rituais de cultura que ela participa. Ela é uma executiva que leva o assunto de gestão de pessoas muito a sério e atua como embaixadora da cultura da companhia. Tanto é que faz questão de participar dos rituais com os colaboradores para estreitar a conexão. Não me lembro de um dia que ela tenha desmarcado uma agenda com os funcionários.

Sempre digo que cultura é exemplo, vai além da apresentação do Power Point. É o que as pessoas fazem quando não estão sendo observadas. Quando há um comitê executivo comprometido com símbolos e cultura, é possível criar um alicerce forte. Este comportamento da Renata, inclusive, ajuda em momentos de transformação, pois as pessoas confiam nela.

É comum que esses movimentos de mercado tragam incertezas para os funcionários. Como está a comunicação para garantir que não haja ruídos de engajamento e queda na retenção de talentos? 

Desde o primeiro momento desta transformação apostamos em uma comunicação transparente. Na época da assinatura do acordo, em setembro de 2023, trouxemos o Marcelo Melchior, CEO da Nestlé Brasil, para conversar com os funcionários e tirar dúvidas ao lado da Renata. Foi um momento muito importante. As incertezas e conversas de corredor diminuem quando colocamos os dois líderes para falar sobre os planos de crescimento, expansão, de aumentar vendas. Para isso, vamos precisar de gente. Por isso, a insegurança não cabe nesse contexto. A Nestlé quer aumentar o negócio, não existe o receio do corte, isso seria contraintuitivo ao plano. Além da comunicação, as pessoas estão sentindo que a transformação é gradual e será feita de maneira organizada, respeitosa e cuidadosa. Não temos pressa, pois focamos em crescimento sustentável. 

Apesar disso, o engajamento é um desafio real. Acho que independe do contexto de mudança. O grupo tem uma marca muito bem avaliada, mas o maior desafio é trabalhar o engajamento entre os jovens. Notamos que há uma expectativa de crescimento rápido que não combina com a jornada que eles precisam cumprir para evoluir. É difícil manter a chama do engajamento acesa para esse público e sabemos que não é uma particularidade nossa, trata-se de uma dor na maioria das empresas. Além das ações para motivar os profissionais, focamos no propósito de buscar pessoas embarcadas que queiram deixar sua digital. Não é sobre o tempo que vai ficar na companhia, mas sobre a jornada saudável que vai trilhar. Para lidar com esse desafio e aumentar o engajamento, temos apostado na capacitação de liderança para dar ferramentas de avaliação e incentivar as reuniões individuais para alinhamento de expectativas. Acreditamos numa cultura de proximidade para eliminar barreiras.