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De gigante para startup: Gianpiero Sperati, CHRO da Gupy

Com passagens pela Ambev e Pearson, Gian assumiu há 6 meses a liderança do RH da Gupy e conta como tem sido a mudança

Luiza Terpins
25 de abril de 2022
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De um lado, Lucas Fernandes, Líder de Gente e Gestão da Caju e ex-Johnson & Johnson. De outro, Gianpiero Sperati, CHRO da Gupy e ex-Ambev e Pearson. Em comum, além de liderarem o RH das empresas em que trabalham, os dois têm na bagagem passagens por grandes e tradicionais companhias e a mudança para uma startup em crescimento.

A seguir, confira o papo que eles bateram para Cajuína!

De gigante para startup: Gianpiero Sperati, CHRO da Gupy

Gian, para começar nossa conversa, conte um pouco sobre você

Apesar do nome italiano, eu sou brasileiro, formado em relações internacionais e letras. Eu queria ser diplomata, mas depois descobri que não era o que eu queria fazer. Aí, fui primeiro trabalhar em uma ONG chamada Fundação Brava, irmã da Fundação Smart. Ela apoiava projetos de gestão na área pública, então comecei a conhecer mais sobre gestão, metodologia, estatística, etc. Peguei um gosto enorme por esse tema e fui procurar isso na iniciativa privada e aí prestei alguns programas de trainee e acabei indo para a Ambev.

No final do programa, perguntaram qual área eu gostaria de ir e eu disse “vendas ou gente, qual vocês acham que eu tenho mais jeito?”. Me colocaram em ‘gente e gestão’ e ali fiquei por bastante tempo. Fui Business Partner, responsável por ajudar parceiros de negócios para algumas áreas crescerem e fui especialista em gestão de carreira, para garantir que as pessoas estivessem no lugar certo no momento certo e tivessem o melhor desempenho. Mais recentemente, depois de passar por outras grandes empresas, fiz a transição para o mundo de startups. Muito animado com os desafios que a gente tem aqui no grupo Gupy, onde estou responsável por ‘gente e gestão’ desde outubro.

LUCAS: A gente começou a carreira como trainee, eu fiz uma trajetória similar, mas fiquei em uma empresa por bastante tempo (Johnson & Johnson), e quando você fazia a transição para a Gupy, eu fazia para a Caju. Esses tempos, entrevistando um candidato a CFO, perguntei o que ele estava achando da transição de uma grande empresa para startup e ele comentou que era um misto de empolgação e desespero. Eu me identifiquei em vários aspectos [risos]. Daí vem a pergunta:

Como está sendo essa experiência nos últimos meses saindo de grandes empresas para uma startup em crescimento?

Tem gente que gosta de resolver problemas e eu sou uma dessas pessoas. Você tem problemas de natureza mais parecidos com startups, e problemas de empresas grandes, com burocracias enormes. A natureza dos problemas muda muito.

Se tem alguém na dúvida de qual caminho seguir, a dica é pensar em quais problemas você quer resolver. Aqui na Gupy, que saímos de 200 funcionários para 600 em dois anos, temos problemas de estabelecer processos, de flexibilidade, de escalabilidade – o que é diferente de uma empresa que tem mais de 100 anos de mercado, com tudo estabelecido. Você tem que manter a calma, porque grande parte dos problemas em uma startup está relacionado com sobrevivência, então, se você perder a mão, pode cair em um cenário de inadimplência. Manter a tranquilidade é super importante para andar com essas pautas.

LUCAS: A Caju é uma empresa que está em um momento um pouco anterior, a gente acabou de dobrar o número de funcionários, acabamos de passar de 130 pessoas, e eu sinto o quanto isso são decisões. Eu até tenho saudade da burocracia em alguns sentidos, porque ela fazia a gente ficar dentro dos trilhos em alguns aspectos. Mas o que eu acho legal dessas empresas que estão escalando muito rápido é o foco no cliente, na experiência, em qual problema a gente vai resolver.

Como vocês têm definido as prioridades do que faz a diferença para as pessoas/clientes e para a gente?

Eu separaria essa resposta em três parâmetros. A primeira é se preocupar com o cliente. Uma empresa gigante, bem estabelecida, já tem um nome forte e uma marca. Se ela não errar muito a mão, ela mantém um market share, um certo crescimento e receita. No universo da startup, isso não é verdade. Você precisa se provar a todo momento e toda hora tem alguém querendo copiar a sua ideia, fazer melhor. Se você está tentando ganhar o mercado, você precisa se provar muito mais, porque existe um processo seletivo Darwinista de eliminar algumas empresas no meio do caminho.

O segundo cuidado é definir as prioridades, porque tem tudo para ser feito. A palavra “foco” não existe no plural, se você tem “focos” é uma coisa errada. Saber separar o ruído do som principal é fundamental para ter sucesso enquanto startup ou scale-up.

O terceiro ponto, falando de RH, é ouvir os colaboradores. A gente escuta muito o pessoal para ver o que não está legal. A partir disso, nós vamos moldando as prioridades.

A palavra “foco” não existe no plural, se você tem “focos” é uma coisa errada. Saber separar o ruído do som principal é fundamental para ter sucesso enquanto startup ou scale-up.

Como as experiências nas empresas mais estruturadas te ajudaram quando você chegou na Gupy?

Não é um processo fácil. Tem dois pontos principais. O primeiro é o suor mesmo, tenho buscado ler, aprender, conversar com outras pessoas. O segundo é a humildade, reconhecer o que você sabe e o que não sabe.

Na última empresa que eu estava, o cenário era diferente, porque a receita estava difícil. Então, o foco era muito grande em custo. Aqui está crescendo bem, o olhar é outro. Se você estiver afim de aprender mais e ser humilde para as pessoas te ensinarem, você consegue fazer essa transição. Saber onde você agrega e onde você aprende.

LUCAS: Sensacional essa visão. Eu acho muito legal o desenvolvimento passar por fortalecer seus pontos fortes. É aquela coisa: saiba o que você sabe e se cerque de gente que saiba o que você não sabe. Eu acho que a maturidade profissional que essa carreira dá para a gente faz com que a gente consiga priorizar o que realmente é importante e deixar um pouco de lado o perfeccionismo.

Aqui na Caju, a gente vive um momento em que RH, pela primeira vez na minha carreira, pode ser um impeditivo para o crescimento. Se eu não acompanhar, não ajudar o planejamento, não trouxer o número de desenvolvedores necessário, isso acaba se tornando um freio.

Antes, o RH era sobre eficiência, como fazer mais com menos, e agora é uma área que chegam o tempo todo perguntando como resolver problemas. Eu estou me divertindo muito com essa mudança, gera aprendizados muito grandes.

Nesses últimos seis meses, o que você olha e pensa: isso eu aprendi pela mudança que eu fiz?

Foram muitos aprendizados. O que eu não me canso de exercitar é a velocidade. Pelo fato da gente precisar ser muito flexível aos cenários, eu diria que o aprendizado de velocidade tem sido incrível. O segundo aprendizado legal é um pouco do que a gente está fazendo aqui. Que ecossistema bacana que nós temos. Em grandes empresas, não é comum essa troca de informações, porque são todas concorrentes. O pessoal se ajuda muito (nas startups), tem um espírito de fraternidade muito grande para fazer as coisas darem certo.

LUCAS: Existe tanta coisa que eu não fazia a menor ideia, tanta solução legal, pessoas pensando fora da caixa, que a gente precisa aproveitar. Uma das coisas boas que a área de Recursos Humanos trouxe foi que as empresas aprendem uma com as outras. Esse espaço das empresas crescerem muito rápido vem dessa troca que você falou. O ponto da velocidade é incrível. Eu estou estudando música pela primeira vez e eu aprendi em startup que está tudo bem em errar e fazer coisas que não somos tão bons. Eu vou tocar piano, vai ser horrível, mas eu vou me esforçar. Toda hora que eu sinto que entendi a velocidade de uma startup, ela me ensina que é o dobro e depois o dobro de novo.

Qual o próximo passo do RH?

Para mim, tem duas coisas que estão claras nos próximos seis meses. A primeira é a taxonomia de skills. É uma palavra bonita para a classificação dos seres vivos. A maioria das empresas ainda não conseguiu ter uma clareza de quais as habilidades de cada funcionário. Em uma escassez de talento, a área de gente e gestão é cada vez mais importante para ter as pessoas certas e não virar uma trava de crescimento, mas sim uma alavanca.

A segunda é como usar mais dados para tomar as decisões de RH. Cansei de ver promoções erradas em que você perde um ótimo coordenador e ganha um péssimo gerente. Ou então, deixa de promover uma pessoa porque você acha que pode esperar mais tempo e perde um excelente funcionário. Então, como é que passa, a partir de dados, a tomar decisões melhores e menos enviesadas? Qualquer ser humano tem viés, você precisa aprender a se blindar deles. 

Mas um exemplo claro que está sendo discutido bastante são pautas de diversidade e inclusão. Diferença de salários entre homem e mulher, minorias. Os dados não resolvem todos os problemas, mas dão luz a alguns problemas que precisam ser tratados. A taxonomia de skills e o uso de dados dentro da área são fundamentais para um futuro muito próximo. Acho que o que falta é alguém conseguir colocar esse negócio em pé e servir de referência para os outros copiarem.

Os dados não resolvem todos os problemas, mas dão luz a alguns problemas que precisam ser tratados. A taxonomia de skills e o uso de dados dentro da área são fundamentais para um futuro muito próximo.

LUCAS: Eu concordo absolutamente. Uma das coisas que o RH tem que fazer é trazer mais a área de dados para dentro do setor, que traz a possibilidade da gente ter os resultados dos testes. A gente implementa muitas coisas que já vem de grandes conceitos, com pessoas que fizeram trabalhos incríveis, como Jack Welch, num modelo de liderança que naquela época fazia sentido, mas atualmente a gente precisa olhar mais pra frente. Usar os dados para testar, ver o que está funcionando, é algo que ainda temos muito a ganhar como RH. Eu vejo que está andando, os profissionais da área já estão com menos medo dos números.

O que te inspira?

O que me inspira é pensar no impacto que a gente tem sobre as pessoas. Quando tomamos uma decisão acertada, são centenas de pessoas beneficiadas aqui dentro da Gupy. Isso me motiva demais, pensar na relevância que a gente tem. É um pouco do combustível que me faz estar feliz na segunda-feira para começar a trabalhar.

Do ponto de vista de gente e gestão, mais tecnicamente, tem um cara que eu gosto muito, o Josh Bersin. Ele fala o seguinte: Eu nunca trabalhei no RH, mas eu estudei muito. Muita gente no RH não estudou, mas acabou parando na área. Acho interessante pensar o quanto nós estamos estudando, seja por números, conversando com as pessoas. É fundamental para fazer bem o que a gente tem que fazer, que é ajudar a empresa a dar certo com o nosso olhar de gente e gestão.

Luiza Terpins é Editora de Cajuína e Líder de Conteúdo e Comunicação da Caju.