Desenvolvimento de cultura com Daniela Catalan, CHRO da Amaro

Para a executiva Daniela Catalan, CHRO da varejista tech AMARO, uma cultura forte é elemento chave para o negócio – principalmente num mundo transformado pela pandemia de Covid-19. No caso da AMARO, o período de mudança coincidiu com uma fase de crescimento acelerado do negócio, o que, mais do que nunca, demandou um trabalho interno muito intenso. “Todo crescimento traz coisas muito boas, mas também suas dores de adaptação, por isso a cultura forte é fundamental”, diz Daniela. “E, nesse modelo remoto, com a competição por talentos ainda mais acirrada, se fez necessário um time de People ainda mais proativo e engajado, que entende profundamente de pessoas e do negócio.”

A varejista, que nasceu em 2013, tem hoje um quadro de cerca de 900 colaboradores das mais diversas áreas em todo o Brasil, atuando primordialmente no modelo híbrido. Para garantir a coesão entre os times, a produtividade e o estímulo profissional, a empresa oferece planos de carreira consolidados para diferentes níveis hierárquicos – de estagiários a líderes –, mantém programas de acompanhamento, imersão e avaliação consistentes e olha de perto para questões de saúde mental e bem-estar.

“Na AMARO, a produtividade está intimamente relacionada à satisfação dos funcionários, ao quanto eles se sentem motivados no dia a dia. Isso é possível graças a fatores como ferramentas de feedback que ajudam a construir um clima propício a trocas e reconhecimentos, uma boa estrutura no escritório e um forte senso de pertencimento atrelado aos nossos valores”, diz Daniela. A seguir, a executiva conta mais detalhes da sua atuação como profissional de RH e à frente da área na AMARO.

Para você, num mundo com tantas mudanças, o que é fundamental focar como profissional de Pessoas? 

Acredito que o grande diferencial nas minhas experiências se trata do quanto impactamos genuinamente a vida das pessoas, seja por meio de um desenvolvimento profissional – com crescimento de skills técnicos ou comportamentais – ou até mesmo ao cuidar do dia a dia delas, facilitando os processos e tornando a rotina mais produtiva. Alguns exemplos são a preocupação com a saúde do profissional e de sua família ou, ainda, com a conquista de um sonho desejado, por atingimento de metas pessoais e profissionais. 

No final, um dos maiores desafios está atrelado à necessidade de garantir um planejamento estratégico alinhado com o modelo de negócio da empresa, a fim de assegurar seu crescimento estável e sustentável. 

Quais principais mudanças/evoluções você vivenciou ou testemunhou na área nos últimos anos?

Nos últimos dois anos vivemos períodos de muitas mudanças em todas as áreas, não só nas empresas como também na sociedade, devido à pandemia, mas, entre os principais desafios à frente da área, destaco: a manutenção da cultura forte e latente em um momento de crescimento tão expressivo para a empresa. Isso é muito importante para que todos os colaboradores estejam aptos a acompanhar as transformações do negócio e, também, a colaborarem com elas. Na AMARO, crescemos 50% em um ano e inauguramos sete novas lojas no formato de megastore, um salto de 57% em nossa cobertura física nacional. 

Todo crescimento traz coisas muito boas, mas também suas dores de adaptação, por isso a cultura forte é fundamental. O outro ponto é a retenção e atração dos melhores talentos: é e sempre foi um desafio para quem trabalha com pessoas, mas a aceleração tecnológica e o trabalho remoto catalisados pela pandemia tornaram a concorrência por talentos ainda mais acirrada. As pessoas passaram a considerar postos de trabalho que, antes de março de 2020, eram inviáveis com os regimes de trabalho vigentes, enquanto, hoje, é possível fazer parte de empresas de outros estados e países da sala da sua casa. Com isso, se fez necessário um time de People ainda mais forte, proativo e engajado, que entende profundamente de pessoas e do negócio.

Como foi a atuação da AMARO nessa transição imposta pela pandemia? Quais foram as adaptações necessárias?

Com a pandemia, nos adaptamos rapidamente para adotar o trabalho remoto para o nosso time corporativo. Um dos times que foram mais exigidos nesse processo foi o de People & Places. Desde o envio de equipamentos às casa das pessoas, liberação de sistemas com segurança (VPN) à adaptação de todos os processos e políticas da empresa: os processos seletivos, onboardings, treinamentos, rituais, contratos, tudo, tudo, tudo foi revisto em tempo recorde para dar suporte ao negócio, ao mesmo tempo em que tínhamos que acolher e motivar as pessoas em um cenário muito delicado, incerto e sem precedentes.

Foi uma verdadeira revolução: para se ter uma ideia, apenas em 2021, atendemos a mais de 6.500 chamados de colaboradores. 

E todo esse processo pode ser resumido em aprendizado e superação: mesmo que de maneira ‘forçada’, aceleramos e melhoramos fluxos e saímos melhores como time, mais integrados e eficientes, entendendo que há diversas maneiras de se manter a produtividade, a motivação, a inovação e a inspiração do time, não existe uma única fórmula, somos flexíveis e versáteis.

Qual modelo de trabalho a empresa adota hoje?

Reabrimos o nosso escritório há alguns meses em regime híbrido e voluntário para o time corporativo, mediante cumprimento de medidas de distanciamento com agendamento de estação de trabalho e sala de reunião, uso de máscara e práticas de higiene adequadas. Fizemos isso para que fosse algo muito orgânico e natural e o esquema está correndo bem! Todos se adaptando sob suas preferências sem impactar a performance.

Na sua experiência na área de Recursos Humanos, o que apontaria como principais mudanças provocadas pela pandemia no modelo de trabalho?

A pandemia acelerou o modelo híbrido, garantindo que a produtividade e os resultados dos funcionários possam ser entregues independentemente do local de trabalho.

Temos funções ainda mais específicas em que a presença é indispensável e isso nunca irá mudar. Dependendo do negócio, no caso do varejo, não teremos uma empresa 100% on-line ou híbrida, por isso é preciso direcionar a atenção para a demanda de uma cultura organizacional situacional, capaz de analisar o que se encaixa para cada perfil e local de trabalho.

Além disso, a pandemia também mostrou que a integração e o retorno para reuniões presenciais, quando necessário, faz diferença para a cultura da empresa. No final, somos formados 100% por pessoas, que têm necessidades diferentes e que demandam interação. Por isso, também precisamos promover momentos em que elas possam estar juntas, interagindo e trocando.

Quantos colaboradores a AMARO tem hoje? Como vocês fazem para manter a produtividade no modelo adotado?

Hoje em dia contamos com pouco mais de 900 colaboradores. Atingimos esse patamar frente ao crescimento da empresa, que acelerou ainda mais as contratações.

Aqui na AMARO, a produtividade está intimamente relacionada à satisfação dos funcionários, ao quanto eles se sentem motivados no dia a dia. Isso é possível graças a diversos fatores: ferramentas de feedback que ajudam a construir um clima propício a trocas e reconhecimentos, boa estrutura no escritório que permite que o ambiente seja organizado, entre outros benefícios que tornam a rotina mais produtiva. Além de um forte senso de pertencimento atrelado aos nossos valores.

Como é trabalhar com atração no varejo?

Trabalhar com atração no varejo é falar sobre retenção de talentos e manutenção da cultura organizacional. Cito algumas das nossas ferramentas de atração-retenção: pacotes e benefícios competitivos, forte trabalho de employer branding, New Career Opportunities para top performers, Programa de Liderança, PDIs estruturados, ampliação do programa de Stock options para mais pessoas, pesquisas salariais de mercado, planos de ação efetivos com base nas pesquisas bimestrais de engajamento e canal de ética, adoção e manutenção de rituais de cultura que aproximam alta liderança e todos os colaboradores e que dão clareza, frequência e transparência às comunicações.

Como vocês trabalham para garantir a adesão dos colaboradores à cultura da empresa?

Para que o AMARO Team consiga colocar em prática os valores da empresa (crescimento, colaboração, inovação e atitude de dono), todos os nossos processos, rituais e  estrutura organizacional foram cuidadosamente desenvolvidos para esse fim. E parte importante para isso acontecer é o envolvimento do time nesses processos e rituais. 

Logo de início, todos os novos funcionários da AMARO passam por um processo de onboarding chamado de Empower, em que são submetidos a uma imersão de quatro dias na cultura, no modelo de negócios, e nos treinamentos de tech da AMARO, além de integração com o time que está chegando e com os líderes das principais áreas da companhia. É uma prática  importantíssima e acontece uma vez por mês reunindo os novos talentos que ingressam no período. 

A jornada de onboarding dura, ao todo, dois meses, indo além da imersão de quatro dias. Ao longo desse período, são aplicados treinamentos gerais ou específicos, dependendo das necessidades dos profissionais, reuniões com os times, avaliações e  revisões para garantir que a integração e nível de conhecimento estejam sendo absorvidos de maneira eficiente. 

E, claro, após o onboarding, continuamos investindo nas pessoas. Treinamentos e programas de liderança e aprimoramento são aplicados com frequência para os colaboradores. Temos um programa para formação e aprimoramento de líderes chamado Leadership Way, que é um projeto especial de desenvolvimento de jovens talentos, e o NextGen, um programa de mentoria para os nossos estagiários. Queremos desenvolvê-los e mantê-los em nosso quadro como analistas e futuros líderes.

Existem projetos específicos para a liderança?

Implementamos em 2021 um programa de desenvolvimento da liderança co-construído com nosso time e já vemos impactos. Hoje temos 80% de favorabilidade na afirmação “Meu gestor é um ótimo modelo para mim e me motiva a fazer o meu melhor”. Fizemos nosso Mapa de Sucessão e estamos atuando em PDIs e mapeamentos de mercado para garantir agilidade e assertividade para apoiar o crescimento escalável da AMARO.