Cultura, engajamento e emergência climática: um papo com Dione May Yamamoto, diretora de RH da Siemens Energy

Formada em Administração, Dione May Yamamoto tem 43 anos e mais de duas décadas de experiência em gestão de pessoas e cultura corporativa. Já foi líder de RH em multinacionais de diferentes setores e hoje ocupa o cargo de diretora de Recursos Humanos para a América Latina da Siemens Energy, onde chegou em 2022, com o desafio de implementar uma cultura própria, dois anos após a separação da empresa de sua holding. 

Durante sua trajetória profissional, Dione teve a oportunidade de morar na Austrália e em diferentes regiões brasileiras com a missão de fortalecer a cultura nestes ambientes corporativos. Sua maior “escola profissional de RH”, segundo ela, foi na Kimberly-Clark, quando teve de criar toda a estrutura de uma fábrica em Camaçari (BA), incluindo contratar e treinar profissionais locais. “Foi como meu primeiro filho, porque começamos tudo do zero”, afirma a executiva.

Em entrevista a Cajuína, Dione conta mais sobre sua trajetória e seus desafios profissionais na atualidade. Entre eles, está a necessidade da conscientização em relação à emergência climática e a importância de o propósito da companhia estar alinhado aos valores dos colaboradores.

As pessoas que trabalham com a gente têm paixão e sentem que este é o tema do momento. Quando vemos o que está acontecendo no mundo com enchentes, incêndios, e entendemos que também fazemos parte disso.

Confira, abaixo, os principais trechos da entrevista:

Você é formada em Administração. Como foi sua trajetória até chegar ao RH?

Escolhi estudar Administração porque não sabia o que fazer dentre tantas áreas. Comecei trabalhando na área financeira de um banco e depois fui para supply chain em uma empresa de eletrodomésticos, a Arno. Logo vi que não era nada daquilo que eu queria. Não estava feliz e surgiu a oportunidade de ir para o RH. Foi onde senti que gostaria de desenvolver minha carreira. Comecei na área de treinamento e desenvolvimento, mas depois recebi um convite para trabalhar em uma seguradora, a Allianz. Fiquei dois anos e meio também focada em desenvolvimento de pessoas e depois segui para uma trajetória na Kimberly-Clark, onde tive a minha maior escola profissional de RH. 

Como foi sua experiência na Kimberly Clark? O que aprendeu por lá?

Comecei em uma posição dentro da matriz em São Paulo, mas como tinha interesse em fazer carreira, consegui ficar um ano na sede da empresa na Austrália. Foi um período lindo: não só saí de casa pela primeira vez, como também conheci uma cultura diferente. Quando terminou o período por lá, voltei para o Brasil para trabalhar na operação de uma fábrica de Eldorado do Sul, na região de Porto Alegre. Fui para cobrir uma licença-maternidade e por causa dessa experiência, a companhia me convidou para assumir o projeto de começar uma fábrica em Camaçari (BA). 

[Essa fábrica] foi como meu primeiro filho, porque começamos tudo do zero. Fiz o mapeamento das práticas de gestão de pessoas, que é muito diferente do que trabalhávamos no Sul e no Sudeste, relacionamento com o sindicato, toda a parceria com os fornecedores para refeitório, fretado e tudo mais. Tínhamos um compromisso com a Prefeitura de contratar profissionais da região, então levamos quase um ano para fazer o treinamento e desenvolvimento desses profissionais. Muitos deles foram enviados para outras fábricas do Brasil – e até houve um grupo que pegou avião pela primeira vez. A inauguração da fábrica foi no dia 3 de junho de 2013. 

E depois disso? Quais foram os outros passos até chegar a Siemens Energy?

Fui convidada para assumir o início de uma joint venture dentro da fábrica da Jeep em Pernambuco. Saí da área de bens de consumo e fui para a indústria automotiva. Fiquei quase dois anos lá, foi um desafio gigante, mas lindo mais uma vez. Mudei de Estado, fui para Pernambuco, amei a comida de lá. Mas, depois de dois anos e meio, senti que os valores da companhia não estavam refletidos no que acreditava. Também pesou ficar longe da família e decidi focar no meu desenvolvimento em um período sabático. 

Foram sete meses fazendo cursos de gestão de conflitos organizacionais, depois me recoloquei dentro da farmacêutica alemã Boehringer Ingelheim. Saí de uma indústria muito complexa para outra que me parecia a Disney. Era o paraíso trabalhar na indústria farmacêutica, fiquei cinco ou seis anos e saí de licença-maternidade. Durante este período, a Siemens Energy me procurou para saber se eu tinha interesse em participar de um processo seletivo. Não estava buscando nada na época, mas participei e fui aprovada. Não foi fácil tomar a decisão de aceitar este desafio de novo, até por ser uma cadeira maior da que eu tinha, mas encarei a oportunidade.  

Qual foi seu principal desafio à frente do RH da Siemens Energy?

A Siemens Energy fez o carve-out [transformação em empresa independente] com a Siemens em 2020. Por ser uma empresa nova, a grande missão era a de criar uma cultura própria. Para quem trabalha com RH, é um desafio que ninguém iria negar. 

E hoje, quais são suas missões?

Cheguei em 2022 como head de RH do Brasil, e desde o ano passado assumi a América Latina. Hoje sou responsável pelas duas cadeiras. Temos 3.200 funcionários no Brasil e 6.000 na América Latina. Nunca tinha tido uma posição regional, mas é um desafio lindo que a gente está conseguindo passo a passo estruturar cada vez mais e trabalhar forte em termos de cultura. O desafio continua ser preservar o legado da Siemens, mas ter nossas próprias características. 

Tivemos um crescimento muito forte na indústria de energia. Nosso CEO e CFO globais anunciaram que os resultados da companhia excederam o esperado. Agora trabalhamos a cultura do mindset do crescimento. Na minha posição, hoje, tenho que ver, o tempo todo , como a liderança foca na inovação e em uma entrega de excelência. Não adianta nada a gente vender se não consegue olhar para a gestão da força de trabalho, para que consiga atender esse desafio de crescimento. 

Hoje, a Siemens Energy trabalha diretamente com o tema da transição energética. Como vocês atuam para trabalhar a consciência sobre a emergência climática entre os colaboradores?

Nosso propósito é energizar a sociedade, sempre ajudando os nossos parceiros e clientes na liderança da transição energética e na descarbonização. O primeiro ponto de contato com os funcionários sobre o tema já acontece no recrutamento e seleção. Em iniciativas como feira de emprego, que têm foco na atração de jovens talentos, estagiários, também levamos profissionais para falar sobre o tema. Para a fase de dinâmicas em grupo, apresentamos um vídeo em que nosso presidente aborda sustentabilidade. Na integração dos estagiários, trabalhamos uma semana focados em temas de sustentabilidade, meio ambiente e segurança. E para o ano que vem, temos planos de estender essa ação e torná-la ainda mais robusta. 

No Brasil, a Siemens Energy promove anualmente a Semana do Clima. Como funciona esta ação?

Nesta semana, há uma parada estratégica que a organização faz para tratar de temas relevantes para o nosso propósito. São palestras, debates e atividades em que falamos sobre transição energética ou racismo ambiental. Neste ano, o evento contou com a participação dos Embaixadores do Clima, voluntários que se envolveram realizando o diálogo direto com os colaboradores, promovendo dinâmicas divertidas e cheias de prêmios.

As pessoas que trabalham com a gente têm paixão e sentem que este é o tema do momento. Quando vemos o que está acontecendo no mundo com enchentes, incêndios, e entendemos que também fazemos parte disso, é preciso tentar achar uma solução. 

Quais as outras iniciativas?

Temos o programa Néctar, que funciona em um galpão e trata sobre gestão de resíduos e economia circular. O programa inclui uma diversidade de iniciativas de promoção de logística reversa, reciclagem, aproveitamento e tratamento de resíduos, que vão desde a reutilização e venda de matérias-primas nobres da produção até biodigestão dos resíduos orgânicos nos refeitórios.

Os funcionários também podem dar sugestões de inovações e reaproveitamento de resíduos. Por exemplo: um ‘pallet’ que ia ser descartado acabou servindo de proteção para o equipamento que a gente transporta. A Siemens Global reconhece essas iniciativas de sustentabilidade. Sinto que no Brasil as pessoas são muito apaixonadas e acabamos sendo benchmark para as outras regiões. 

O que muda dentro da empresa quando vocês conseguem ampliar a visão de mundo dos funcionários reforçando a preocupação com o meio ambiente?

O primeiro ponto é o engajamento. A gente sente que o engajamento é genuíno, não acontecendo só porque o funcionário quer uma promoção ou aumento salarial. A partir do momento que eles são tocados e sentem que podem fazer a diferença, muda muita coisa. Não só pela retenção e pelo fato de querer ficar na companhia que ele acredita, que tem impacto na sociedade, mas pelo engajamento na questão de ideias, de inovação. Além disso, temos vários programas de inovação, tanto locais como globais. Isso acaba fomentando uma cultura e um clima de colaboração, porque as pessoas acreditam na causa e elas vão querer se ajudar para fazer acontecer. Isso faz muita diferença. 

Qual o perfil de funcionários que vocês procuram?

Sempre falamos que as hard skills dependem de uma questão técnica e que conseguimos desenvolver. Já as soft skills são mais difíceis. Olhamos muito a compatibilidade com os nossos valores enquanto organização. A pessoa tem espírito empreendedor, de inovação, sabe trabalhar em equipe? Não adianta fazer um projeto lindo e não conseguir implementar. São algumas das características que olhamos para avaliar se faz sentido a pessoa fazer parte da nossa equipe. 

Para finalizar, você tem alguma indicação de leitura, série ou podcast?

Vou sugerir dois perfis do LinkedIn. O primeiro é o da Joana Adissi, uma executiva que trabalha na Boehringer Ingelheim e que eu conheci em um treinamento de liderança. Ela fala muito sobre o protagonismo feminino e da necessidade de representantes nas posições de liderança. Mais do que isso, ela fala da importância de termos mulheres despertas, que consigam se posicionar. O outro é do nosso presidente André Clark, porque ele é uma pessoa que fala muito sobre o movimento He for She e publica conteúdos sobre como o homem deve se posicionar neste tema sobre mulheres. Acho que os dois perfis se complementam.