Ações para uma cultura de alta performance no modelo remote-first

Há exatamente dois anos, se não bastassem todos os dilemas que vieram à tona com o início de uma pandemia global, o universo corporativo se viu com mais um desafio: manter a rotina de trabalho e a cultura da empresa em um cenário em que ninguém mais se encontra presencialmente.

Agora corta para 2022 e, em tempos ainda incertos – já não mais por conta do avanço de casos de Covid-19, mas pela mudança estrutural e emocional que os dois últimos anos trouxeram –, muitas empresas estão buscando entender o melhor caminho a seguir para um futuro próximo: há aquelas que já escalaram seus colaboradores de volta para o escritório e outras que estão testando o formato híbrido, alternando entre o trabalho à distância e o presencial em dias pré-estabelecidos.

Mas uma terceira via também surgiu: diversas companhias oficializaram de vez o remoto e embarcaram na tendência do remote-first – modelo que, como o nome já diz, significa que o trabalho remoto é priorizado. Neste, a ida ao escritório é opcional e previamente acordada com pares e gestores.

O conceito, que aparentemente não tem nada de novo, traz alguns desafios no longo prazo.

Isso porque, enquanto o remoto se apresentava apenas como um arranjo temporário, a preocupação das empresas se concentrava em buscar soluções provisórias. Já em um cenário permanente, um negócio fisicamente descentralizado pede uma atenção mais profunda, tanto na adaptação física, com adoção de sistemas robustos de segurança de dados e de tecnologias e ferramentas que garantam a gestão eficiente e a produtividade do trabalho em equipe; como nas dimensões relacionais e na preservação da cultura – um dos grandes desafios de organizações dos mais diversos tamanhos.

Para a empresa especialista em soluções em nuvem Ativy, fundada em 2013, a mudança para este modelo foi uma oportunidade importante de transformação organizacional e de cultura. Danielli Ramos, Diretora de Gente & Cultura e Chief Happiness Officer da companhia, conta mais:

“Logo que mandamos todo mundo para casa, começamos a estruturar melhor a comunicação. Conduzimos a transição com transparência e de forma constante. Passamos a ter reuniões quase diárias com as lideranças e soltamos pesquisas para entender como os colaboradores estavam se sentindo.”

Naquela época, a Ativy tinha cerca de 130 colaboradores – hoje, são mais de 350. Eles trabalham de todo o Brasil e alguns até de outros países. Com o crescimento acelerado, recebendo centenas de novos profissionais que nunca pisaram na empresa e nem conheceram nenhum colega pessoalmente, a área de Gente & Cultura manteve os pés bem fincados nas estratégias de comunicação – adaptando antigas e adotando novas – para criar um ambiente corporativo acolhedor para todos, ainda que virtual.

“Nós adotamos diversas ferramentas digitais para o nosso dia a dia. O app Feedz é um dos mais utilizados, e é por meio dele que os colaboradores deixam opiniões e sugestões. Também usamos o Microsoft Teams para comunicação interna e reuniões rápidas, o Zoom para reuniões maiores e apresentações, e o Trello para projetos de times”, conta Danielli. 

E, para além dos recursos operacionais, não faltam estratégias para conversar mais de perto. A executiva defende que aproximar os colaboradores uns dos outros, dos gestores e, principalmente, das movimentações e decisões da empresa, é uma forma importante de mantê-los conectados aos seus valores e à sua cultura. 

“Manter isso no modelo remoto é desafiador, exige muito trabalho de RH e da gestão. Hoje, temos ferramentas que nos ajudam a medir a satisfação e o estado emocional do colaborador, mas o difícil é estar presente na casa de todos eles todos os dias”

Uma das soluções encontradas pela empresa foi a criação da área de employer branding, que promove ações como rodadas de conversas e bate-papo com o CEO. “Com isso, as pessoas se sentem participantes nas decisões da empresa e veem que os processos são transparentes”, diz.

Inclusive, o próprio remote-first saiu de conversas e pesquisas: os colaboradores preferiram continuar em casa, mas com flexibilidade de frequentar o escritório pontualmente. O formato é ideal, segundo Danielli, porque, além de a geografia não ser mais uma barreira de contratação, as pessoas ainda podem se reunir presencialmente quando acharem necessário. ‍

Cultura de performance (e de confiança)

Quando a pandemia da Covid-19 começou a se espalhar pelo Brasil e as empresas tiveram que adotar rapidamente o remoto, muitas tentaram, de alguma forma, reproduzir as regras corporativas para garantir que seus colaboradores cumprissem a carga horária de trabalho. Logo, muitos profissionais se viram “batendo cartão” em sistemas de monitoramento de atividade em máquina, além dos softwares – que, a princípio, foram criados para organização de fluxo, comunicação e implementação de metodologias ágeis, mas acabaram se tornando ferramentas de controle. Somam-se a esses recursos as muitas reuniões virtuais, e pronto: o colaborador vira um prisioneiro em sua própria casa. 

Para André Verzoni, doutor em psicologia e psicanalista, num modelo de trabalho remoto, para preservar a saúde dos colaboradores e das relações, a empresa terá que abrir mão desse controle e apostar em mais autonomia para o colaborador:

“Virtualmente, qualquer forma de controle tende a ser excessiva. Então é muito difícil ponderar isso. As empresas precisarão encontrar outras formas de controlar o desempenho, a dedicação ao trabalho. Acho que ainda há muito a se discutir sobre isso, mas o único caminho possível que vejo é o da autonomia e da liberdade.”

Para companhias e startups que nasceram descentralizadas, essa crença já vem arraigada na cultura. É o caso da seguradora digital Pier, fundada em 2018.

“A Pier nasceu 100% distribuída, acreditamos nesse modelo e ele será o nosso norte para sempre, porque achamos que reforça muito a transparência e uma cultura de performance, independentemente de onde você esteja. Um dos nossos co-fundadores, o Igor [Mascarenhas] disse uma vez: ‘Se a gente tiver que se encontrar para tomar uma decisão, tem algo errado”, explica Cauhana Pinheiro Fernandes, Head de People da Pier. 

Além do formato descentralizado, outra característica importante do modelo de trabalho adotado pela Pier, que hoje tem 280 colaboradores, é que ele é assíncrono – ou seja, as pessoas podem trabalhar em horários diferentes num mesmo projeto e com arquivos compartilhados –, o que respeita fusos horários distintos e oferece flexibilidade aos profissionais, com base na confiança. Desde que a entrega seja feita com qualidade e no prazo, ninguém precisa cumprir o expediente nove-às-seis como nos “velhos” tempos.

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No entanto, tanta autonomia também traz grandes desafios: afinal, como mensurar métricas importantes, como performance, engajamento, satisfação, adesão à cultura, relação entre pares e com gestores, entre outros?

Cauhana conta que, para manter a proximidade e medir o desempenho, eles implementaram uma cultura de OKRs (Objectives and Key Results ou, em português, Objetivos e Resultados-Chave). 

“A gente se reúne toda semana com a alta gestão da companhia para analisar os resultados em todas as áreas e com todos os colaboradores. Fazer a metodologia rodar de maneira coerente deixa todo mundo por dentro do que está acontecendo na empresa, seja um lançamento de produto, seja um bom resultado”, explica a executiva.

“Apesar de não ser novo, esse método foi muito inovador, pois, em virtude dos OKRs, mudamos todos os nossos processos internos, deixando a companhia muito mais próxima da entrega de resultados e, inclusive, permitindo que a gente pudesse trabalhar ainda mais no assíncrono.”

Na Ativy, embora não haja uma cultura de trabalho assíncrono declarada, a proposta é que cada colaborador tenha autonomia para entregar seu trabalho da forma como julgar melhor. “O colaborador tem autonomia sobre o seu dia, suas atividades e, claro, deve trabalhar com senso de prioridade. Fazemos reuniões que consideramos essenciais, como as de alinhamento, para que um saiba o que o outro está fazendo”, completa Danielli.‍

Um olhar para a saúde mental‍

Na bagagem de qualquer modelo de trabalho que inclua o remoto – seja o remote-first, seja o híbrido –, deve estar a atenção à saúde mental dos colaboradores.

Durante a pandemia, além da crise de saúde e seus desdobramentos emocionais nas vidas das pessoas, o excesso de trabalho e a falta de limites entre vida profissional e pessoal fizeram crescer o número de casos de crise de ansiedade, pânico, depressão e burnout. Este último, aliás, afeta 30% dos trabalhadores brasileiros segundo a International Stress Management Association (Isma). Não à toa, o burnout também foi reconhecido no início de 2022 como doença ocupacional pela Organização Mundial da Saúde (OMS).

Nesse período, muitas organizações, entre elas a Ativy e a Pier, criaram iniciativas para apoiar seus colaboradores. “A nossa área oferece programas de saúde mental on-line que se estende aos dependentes e um canal de denúncias. A parceria dos gestores é fundamental. Sempre conversamos com os líderes para eles ficarem atentos aos colaboradores dos seus times e nos reportem se notarem qualquer problema”, diz Danielli.

A Pier também tem parceria com uma plataforma de saúde mental, a Pipo Saúde. “Nós pagamos duas sessões por mês e o colaborador arca com as outras duas por um preço muito mais em conta. Fora isso, oferecemos um cartão de benefícios com um valor mensal para ele gastar como quiser”, conta Cauhana.

Além de oferecer auxílio terapêutico, as empresas devem apoiar os colaboradores ajudando-os a delimitar o espaço profissional dentro de casa. Implementar políticas de recomendações como não marcar reuniões no horário do almoço ou após o fim do expediente e nem mandar e-mails e, principalmente, mensagens de WhatsApp fora do horário de trabalho, são atitudes que ajudam. Garantir a ergonomia e a produtividade com equipamentos e recursos adequados também são papel do empregador e contribuem para a qualidade de vida dos profissionais. 

A longo prazo, outro ponto de atenção é a solidão: como passamos muito tempo no trabalho, no remoto reduzimos demais o contato físico com outras pessoas fora as do nosso convívio diário – sem mencionar as pessoas que moram sozinhas. 

“A convivência no escritório, de fato, supria a nossa necessidade social. E era um movimento orgânico: almoçar, tomar um café, fazer um happy hour com quem já estava ali. Agora, no trabalho remoto, para que haja um encontro tem que acontecer um movimento ativo das pessoas, o que, muitas vezes, acaba não ocorrendo”, diz André. O perigo mora justamente na crença de que passar o dia conversando com as pessoas pelo computador ou celular supre essa necessidade do outro. O especialista avisa: não, as relações virtuais não são a mesma coisa. 

É questionável qual seria o papel da empresa nesse sentido, mas garantir que os colaboradores tenham tempo de qualidade para o lazer é fundamental. Promover encontros e eventos entre colaboradores também pode ser um estímulo interessante. Cauhana conta que esse é um dos pedidos que ela mais recebe na Pier:

“As pessoas querem se encontrar. Não necessariamente no escritório, mas para um café, um happy hour, um abraço. No fim, todo mundo sente falta do contato físico.”

Não importa quantas e quais empresas saíram na frente na corrida dos formatos de trabalho do futuro, tudo indica que, como acontece com todas as novidades, o caminho é longo, complexo e de muitos aprendizados. Porque, entre todas as incertezas, não há dúvidas de que o remote-first veio para ficar, impondo suas adaptações desafiadoras –mas recompensadoras – para organizações em todo o mundo. 

“O que era uma vantagem – trabalhar de qualquer lugar – virou a vida comum. Por isso a nossa cultura tem que ser cada vez mais forte. Não se trata apenas de ter um trabalho remoto, é acreditar que a empresa consegue entregar um bom resultado de qualquer lugar, de qualquer fuso horário”, diz Cauhana. “Mas tem que acreditar de verdade. E não é fácil, sabe? Parece fácil, mas não é.”

Anote aí:

O que incorporar:

– Aposte em ferramentas de comunicação assíncrona, como Slack e Trello, Google Docs;
– Crie agendas para reunir as áreas, mesmo que virtualmente e para assuntos não relacionados a trabalho;
– Marque com antecedência encontros presenciais que permitam o encontro com quem não está presente regularmente;
– Torne o escritório um ambiente acolhedor para quem quiser trabalhar de lá;
– Atente-se à saúde emocional dos colaboradores.

O que evitar:

– Microgerenciamento dos colaboradores;
– Gerenciar pela rotina ao invés de por métricas de performance definidas;
– Utilizar ferramentas de comunicação e processos para controlar os horários dos colaboradores
– Reuniões excessivas, marcadas no horário de almoço ou fora do expediente.