Como o Grupo Pereira usou sua universidade corporativa para gerar mais de 800 promoções em um ano

No varejo, desenvolver pessoas envolve um desafio que vai além de oferecer cursos e treinamentos. Com operações espalhadas por sete Estados, com 26 mil colaboradores e uma demanda constante por profissionais preparados, encontrar talentos no mercado nem sempre é suficiente para sustentar o crescimento de um negócio como o do Grupo Pereira, responsável por marcas como Fort Atacadista e Comper. Foi diante desse cenário que a empresa com 194 unidades de negócio decidiu olhar para dentro de casa e estruturar uma estratégia própria de formação e desenvolvimento profissional.

Criada em 2025, a Universidade Corporativa Grupo Pereira (UGP) nasceu com a proposta de conectar aprendizagem e oportunidades de carreira. Em seu primeiro ano de funcionamento, a iniciativa acumulou cerca de 500 mil horas de treinamento e contribuiu para um movimento de 823 promoções internas. O resultado mais expressivo aparece no índice de aproveitamento interno: 68% das vagas de evolução técnica e de gestão foram preenchidas por profissionais que já faziam parte da companhia, que hoje reúne 26 mil funcionários.

“Investir no desenvolvimento das pessoas é também investir na sustentabilidade do negócio”, afirma Gislaine Sandim, gerente nacional de Gente e Gestão do Grupo Pereira. “Quando a empresa oferece oportunidades concretas de aprendizado e crescimento, ela fortalece o vínculo dos profissionais com a organização, amplia a capacidade de aproveitar talentos que já conhecem a operação e cria uma base mais preparada para os próximos desafios”. A executiva resume uma das premissas da UGP: fazer com que a capacitação se traduza em novas responsabilidades e possibilidades reais de ascensão profissional.

Mais do que uma plataforma de cursos, a UGP foi concebida como uma estrutura de desenvolvimento alinhada às necessidades das diferentes operações do grupo. A formação combina ensino a distância, treinamentos presenciais e aplicação prática no cotidiano das unidades de negócio. Na Escola de Formação de Novos Líderes, por exemplo, 55 profissionais já concluíram o programa e outras 82 lideranças estão em desenvolvimento – 14 delas já promovidas antes mesmo de terminar a formação.

Nesta entrevista a Cajuína, Gislaine explica como foi estruturada a Universidade Corporativa, de que maneira conecta aprendizagem a processos seletivos internos e quais são os desafios de conciliar desenvolvimento profissional e rotina operacional no varejo.

Iniciativas de desenvolvimento existem em muitas empresas. O que motivou o Grupo Pereira a criar a Universidade Corporativa? Qual era o problema de negócios que vocês queriam resolver?

O mercado brasileiro enfrenta um cenário desafiador de escassez de talentos. No varejo, não é diferente – o que se reflete em alta competitividade por mão de obra preparada e também no desafio constante de manter a produtividade e a qualidade no atendimento. Diante desse contexto, entendemos que depender exclusivamente do mercado externo para suprir demandas operacionais e de liderança não era sustentável. Nosso ecossistema é amplo e diversificado, e então pensamos como sustentar nosso ritmo de expansão com mão de obra qualificada e alinhada à nossa cultura, sem perder eficiência operacional.

A criação da Universidade Corporativa Grupo Pereira (UGP) foi a resposta para esse desafio. Nosso objetivo foi estruturar um modelo sustentável focado em aperfeiçoamento e requalificação profissional, transformando o desenvolvimento interno na principal alavanca para formação de novas lideranças, retenção de talentos e sucessão estruturada. Investir no desenvolvimento das pessoas é investir na sustentabilidade do negócio: fortalecemos o vínculo do colaborador com a empresa, aproveitamos talentos que já conhecem a fundo a nossa operação e criamos uma base sólida e preparada para os próximos passos do Grupo.

Como a UGP foi desenhada? Em uma companhia tão ampla, como definir cursos, trilhas e competências que precisam ser oferecidos? Quem participou dessa definição?

A UGP foi desenhada para conectar diretamente a estratégia dos negócios à aprendizagem. Na estruturação das competências, abrangemos desde temas fundamentais e operacionais até formações estratégicas. Toda essa definição passa pelo entendimento das necessidades das nossas diversas bandeiras, como Comper, Fort Atacadista, Bate Forte, SempreFort e demais unidades do ecossistema.

O que diferencia um treinamento da UGP de um treinamento corporativo tradicional?

A grande diferença é que a UGP não funciona apenas como um “depósito de treinamentos isolados”, mas sim como uma governança de aprendizado e desenvolvimento alinhado às necessidades dos negócios, sendo uma alavanca real de aperfeiçoamento, capacitação, formação e performance. A prova disso é que, no nosso primeiro ano, registramos 823 promoções internas e alcançamos um índice de 68% de aproveitamento interno.

Uma das grandes questões do desenvolvimento de pessoas hoje em dia é o formato do conteúdo. Como a UGP funciona nesse sentido? Há uma combinação de experiências online e offline, teóricas e práticas? E que formatos vocês adotam para ir além da sala de aula e de uma plataforma online?

Adotamos um modelo híbrido e diversificado. No ambiente virtual, nossa plataforma EAD registrou mais de 533 mil acessos e disponibiliza 314 novos cursos. No presencial, somamos mais de 31 mil participações em 2.291 turmas, totalizando 82.540 horas de treinamento presencial. Além das aulas teóricas e do EAD, incentivamos a prática direta na operação das lojas e unidades de negócio, onde o colaborador aplica imediatamente a visão estratégica, análise de indicadores e liderança no dia a dia.

Qual é a participação dos gestores no processo? E a do RH?

A área de Gente e Gestão atua no acompanhamento, apoio e monitoramento das estratégias educacionais assegurando sua aplicabilidade nos negócios. Já os gestores e líderes operacionais têm um papel essencial de multiplicadores e patrocinadores do crescimento de suas equipes, acompanhando a evolução dos colaboradores e abrindo espaço para que eles coloquem em prática a nova visão de gestão.

Uma coisa é treinar as pessoas. Outra é dar oportunidades para elas colocarem os conhecimentos em prática. Como vocês transformam treinamento em oportunidade de carreira? E como elas se revertem em promoções?

Esse é exatamente o coração da nossa estratégia: na UGP, o aprendizado não acontece em um “vácuo teórico”, mas sim diretamente conectado à operação e ao plano de carreira do colaborador. Transformamos capacitação em oportunidade real de carreira ao desenhar trilhas de desenvolvimento alinhadas a cargos e movimentos específicos. Durante o processo de formação, o profissional deixa de executar tarefas apenas no piloto automático da rotina e passa a ter uma visão sistêmica e estratégica do negócio. Ele aprende a analisar indicadores operacionais, acompanhar metas e resultados financeiros, gerir conflitos e liderar equipes na prática das lojas e unidades de negócio.

A ponte para as promoções acontece porque a formação prepara o colaborador para assumir responsabilidades de maior complexidade antes mesmo da vaga se concretizar ou durante o próprio programa de desenvolvimento. Não por acaso, no primeiro ano da UGP registramos 823 promoções internas para funções que vão desde cargos técnicos e conferentes até posições de alta responsabilidade, como subgerente, gerente de loja e gerente regional.

Quando um colaborador se capacita, a eficiência operacional melhora, a experiência do cliente evolui e os resultados financeiros sobem.

O varejo é um negócio de margens apertadas, de muita busca por produtividade e por alta demanda dos colaboradores. Como vocês convencem o negócio a liberar as pessoas para participar das formações? Existe resistência dos gestores ou dificuldade de conciliar desenvolvimento e operação?

O negócio entende que investir no desenvolvimento das pessoas é também investir na própria sustentabilidade e produtividade do negócio. Quando um colaborador se capacita, a eficiência operacional melhora, a experiência do cliente evolui e os resultados financeiros sobem. Além disso, por termos opções presenciais e uma plataforma EAD flexível (que atinge média mensal de 33.862 cursos concluídos), conseguimos encaixar o aprendizado na rotina operacional sem comprometer o atendimento nas lojas.

Existe algum processo formal que conecta conclusão de cursos, avaliação de desempenho e processos seletivos internos? Como vocês desenvolveram esse formato?

Sim, a UGP foi desenhada intencionalmente para criar essa ponte. A conclusão das formações capacita tecnicamente o colaborador, preparando-o para concorrer e assumir vagas em processos seletivos internos para posições como conferente, operador de empilhadeira, açougueiro, padeiro, líder, entre outras.

Quais são as métricas que vocês utilizam para acompanhar o aproveitamento da Universidade?

Acompanhamos indicadores quantitativos e qualitativos de alto impacto. Entre elas, podemos citar 500 mil horas de treinamento no primeiro ano. No EAD, os mais de 533 mil acessos e uma média mensal de 33,8 mil cursos concluídos. Já no presencial, tivemos mais de 31 mil participações e 82,5 mil horas em sala/campo.

E como a Universidade influencia outros aspectos da empresa, como retenção, desempenho, produtividade ou turnover?

A UGP fortalece diretamente o vínculo dos profissionais com a organização. Ao oferecer oportunidades concretas de crescimento, aumentamos a retenção, preservamos o conhecimento operacional interno e garantimos equipes mais preparadas e produtivas para atingir resultados sustentáveis.

Vocês divulgaram recentemente um índice de 68% de aproveitamento interno. O que ele significa exatamente? E das 823 promoções, quanto desse movimento pode ser relacionado diretamente às iniciativas da UGP?

O índice de 68% de aproveitamento interno é um dos nossos indicadores estratégicos mais importantes e reflete diretamente a nossa cultura de valorização das pessoas. Na prática, esse número significa que quase sete em cada dez vagas de evolução técnica ou de gestão abertas no Grupo Pereira são preenchidas por profissionais que já fazem parte da nossa equipe. Em vez de recorrermos primariamente ao mercado externo para suprir nossas demandas de crescimento, olhamos primeiro para dentro da nossa casa e promovemos quem já conhece o negócio, a operação e os nossos valores.

Todas as 823 promoções internas registradas ao longo do primeiro ano da UGP estão intrinsecamente ligadas a essa estratégia. Elas contemplam movimentações em diversas camadas da organização, desde funções técnicas essenciais da operação, como conferentes e encarregados, até cargos de alta liderança em loja e campo, como subgerentes, gerentes de loja e gerentes regionais. A UGP atua como o motor central desse movimento de promoção e garante que o crescimento da empresa se traduza em oportunidades reais e concretas de avanço na carreira de nossos 26 mil funcionários.

Há diferença na taxa de promoção entre quem participa das formações e quem não participa?

A participação nas formações prepara diretamente o profissional para os desafios de níveis mais altos, então ter a formação aumenta as chances. Por exemplo, na nossa Escola de Formação de Novos Líderes, enquanto 55 profissionais já se formaram, das novas turmas com 82 lideranças em desenvolvimento, 14 participantes já garantiram suas promoções mesmo antes de concluir o programa.

O que vocês fazem quando um funcionário se desenvolve, mas não existe uma vaga disponível para ele crescer?

Com uma estrutura ampla de 195 unidades de negócio e em constante expansão pelo país, o surgimento de vagas é dinâmico. O colaborador capacitado pela UGP passa a compor o nosso banco de talentos preparados. Assim que surge uma oportunidade em sua região ou em novas unidades do Grupo, ele é a prioridade para assumir a posição.

Você mencionou antes a Escola de Formação de Novos Líderes. Como ela funciona? Quem pode participar, quais são as competências trabalhadas e como vocês avaliam se o colaborador está pronto para assumir uma posição de liderança?

A Escola prepara profissionais para papéis de encarregados, subgerentes, gerentes de loja e gerentes regionais. Nela, já formamos 55 líderes e temos mais 82 em desenvolvimento. As competências trabalhadas vão além do operacional, focando em liderança, visão estratégica de negócios, análise de indicadores e resultados, desenvolvimento de equipes, ética, sustentabilidade e tomada de decisão. A prontidão do colaborador é avaliada pelo seu desempenho prático na gestão e capacidade de gerar resultados sustentáveis.

Um ponto importante na UGP é a diversidade de públicos. Como vocês equilibram a necessidade das pessoas e da operação, considerando inclusive aspectos como acessibilidade e inclusão?

No Grupo Pereira, a diversidade, a acessibilidade e a inclusão não são discursos institucionais paralelos, mas premissas fundamentais integradas à nossa estratégia de negócio e à cultura da empresa. Atendemos a um universo de 26 mil funcionários, com uma variedade enorme de perfis, formações, idades e nacionalidades na operação diária de nossas lojas, centros de distribuição e unidades de serviços.

Para equilibrar o tempo das pessoas com o ritmo acelerado e rigoroso do varejo sem deixar ninguém para trás, desenhamos uma estratégia em frentes complementares. Na área de acessibilidade, desenvolvemos conteúdos na plataforma EAD que contam com recursos em Libras para colaboradores surdos e conteúdos traduzidos para inglês e espanhol, garantindo o acolhimento e a capacitação plena de colaboradores imigrantes que fazem parte da nossa força de trabalho. No que diz respeito à inclusão etária, fomos a primeira empresa do varejo brasileiro a conquistar o selo internacional CAFE (Certified Age Friendly Employer), que reconhece e valoriza profissionais com mais de 50 anos. A UGP adapta suas metodologias tanto para acolher profissionais 50+ que buscam reciclagem e novas oportunidades de liderança, quanto para formar jovens talentos em início de carreira, respeitando os diferentes ritmos e níveis de afinidade com a tecnologia.

Além disso, também conquistamos o equilíbrio com a operação ao adotar um ecossistema híbrido e modular. Enquanto treinamentos presenciais práticos e de liderança são agendados e planejados em turmas regionais sem desfalcar a rotina de trabalho, o EAD oferece autonomia para o aprendizado flexível.

Essa atuação inclusiva e estruturada reflete os nossos compromissos formais com a pauta ESG: em 2026, entramos para o Top 10 do Prêmio de Inclusão Socioeconômica, concedido pelo Ministério do Desenvolvimento e Assistência Social, Família e Combate à Fome, além de termos virado signatários do Pacto Global da ONU. Na UGP, acreditamos que uma universidade corporativa só é verdadeiramente eficiente quando é democrática, acessível e capaz de transformar a carreira de todos os perfis de talentos da companhia.

Qual foi a principal dificuldade na implementação da UGP no primeiro ano?

O maior desafio foi escalar uma estrutura de aprendizado que atendesse à imensa diversidade e capilaridade da nossa operação, garantindo acesso com qualidade e acessibilidade para todos, com diferentes níveis de maturidade e funções.

E como vocês evitam que uma universidade corporativa vire simplesmente uma grande plataforma de cursos que ninguém consegue aplicar no trabalho?

Começa pelo fato de que nossa Universidade não é uma grande plataforma de cursos e sim uma governança estratégica de aprendizagem, e a resposta para evitar que a UGP vire uma “prateleira digital de cursos esquecidos” está no fato de atuarmos focados na aderência à realidade do chão de loja e à estratégia das bandeiras. Nós não criamos cursos abstratos. Todo o portfólio da UGP é desenhado para responder às dores reais da operação no varejo, cobrindo áreas críticas como atendimento e experiência do cliente, ética, segurança da informação, saúde e segurança do trabalho, cultura, desempenho e sustentabilidade. O colaborador estuda porque o conteúdo ajuda no resultado do dia a dia e abre portas concretas de evolução profissional no Grupo Pereira.

O principal conselho é não tratar a educação corporativa como um custo de RH, mas sim como uma estratégia de sustentabilidade do negócio.

E que conselho você daria para alguém que for ler a entrevista e quiser tocar uma iniciativa semelhante?

O principal conselho é não tratar a educação corporativa como um custo de RH, mas sim como uma estratégia de sustentabilidade do negócio. Conecte o aprendizado a métricas reais de promoção, retenção e resultados da operação. Quando as pessoas percebem que o desenvolvimento teórico se traduz em crescimento profissional e oportunidades reais de carreira, a universidade corporativa se torna o coração da cultura da empresa.