1,2% de turnover em TI? Saiba como a Radix retém seus talentos

Atrair e reter talentos nunca foi tão desafiador. O mundo do trabalho passou por grandes transformações nos últimos anos e fatores antes considerados decisivos, como salários altos e benefícios atrativos, já não são mais suficientes. Com profissionais de diferentes gerações e cada vez mais exigentes, as companhias precisam ir além. No setor de TI, conhecido pela alta taxa de rotatividade e marcado por constantes mudanças, essa busca é ainda mais acirrada. Segundo um relatório do LinkedIn, a média de turnover anual da área é de 13,2%. 

Na contramão desse cenário, a companhia global de tecnologia Radix – que conta com mais de 1,8 mil funcionários – contabilizou um turnover de apenas 1,2% em 2024.  O segredo está em uma gestão cuidadosa e abrangente, que vai da criação de um ambiente de trabalho saudável, com flexibilidade, autonomia e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, até a oferta de oportunidades de aprendizado e crescimento. Na entrevista a seguir, Daniella Gallo, diretora de gente e gestão da Radix, detalha o que está por trás de cada estratégia adotada para manter esse índice tão baixo.

O pano de fundo de todas as ações é sempre identificar o perfil das pessoas. O que elas buscam? Quais são os interesses de carreira? E as principais motivações?

O setor de tecnologia é, atualmente, um dos mais dinâmicos e competitivos. Há muitos casos de profissionais altamente qualificados que preferem trabalhar por projetos devido à alta demanda, ou que aproveitam o crescimento de oportunidades fora do país. Em sua visão, como as empresas devem lidar com esse cenário?

Primeiro, é fundamental entender a fundo o mercado. De um lado, há uma busca crescente por especialistas em tecnologias avançadas para o crescimento sustentável dos negócios, diante de tantas transformações. De outro, um déficit de talentos – muito relacionado ao fato de que o número de formandos na área é bem mais baixo do que a necessidade atual. Por isso, as companhias precisam assumir um papel de formadoras, sendo cada vez mais protagonistas no desenvolvimento das competências necessárias para os desafios atuais. Trata-se de um processo contínuo de aprendizagem para que as empresas não fiquem apenas disputando os poucos que parecem nunca estar prontos devido à velocidade das mudanças.

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A Radix sempre teve um turnover abaixo do mercado, mas houve algum momento que precisou reforçar as estratégias de atração e retenção?

Em 2021, um ano após o início da pandemia e como reflexo da aceleração da transformação digital, a demanda por especialistas de TI cresceu muito e nosso turnover chegou a 2,5% ao mês. Identificamos, por exemplo, muitos colaboradores recebendo ofertas para cargos mais altos em outras organizações. Isso nos alertou para a necessidade de aprimorar nossas estratégias de retenção e desenvolvimento, garantindo que todos do nosso time vissem oportunidades de crescimento dentro da Radix.

E quais foram as principais iniciativas?

O pano de fundo de todas as ações é sempre identificar o perfil das pessoas. O que elas buscam? Quais são os interesses de carreira? E as principais motivações? No mercado de tecnologia sabemos que há uma grande demanda por flexibilidade, liberdade, autonomia e desafios. No entanto, é fundamental apostar em uma gestão mais individualizada e ficar atento às tendências. O primeiro passo foi revisar a estrutura de cargos e salários, com atualização das tabelas salariais e separação de perfis distintos dentro da empresa, como os profissionais de tecnologia e engenharia. Até a pandemia, essas funções eram equiparadas. A revisão salarial trouxe mais precisão e alinhamento com o mercado. Além disso, fortalecemos a gestão por competências, o que nos permitiu avaliar e acompanhar as habilidades de cada colaborador, garantindo um melhor alinhamento entre os desafios oferecidos e os interesses de carreira individuais. Também focamos no pool de talentos, que está sob minha responsabilidade na diretoria de Gente e Gestão, com o apoio da equipe de Operações Estratégicas. Hoje, todas as movimentações e contratações priorizam as habilidades, em vez de diplomas e formações acadêmicas. Isso possibilitou alinhar melhor as competências individuais às necessidades dos projetos, promovendo maior engajamento e motivação.

Nesse sentido, qual o peso das ações de desenvolvimento? É importante contar com uma cultura permanente de aprendizagem?

Essa cultura desempenhou um papel central na definição das iniciativas de retenção, indo além dos incentivos formais para cursos e treinamentos. Por aqui, valorizamos o aprendizado prático, desafiando os colaboradores em projetos reais, com o apoio de líderes que incentivam essa abordagem e são avaliados com base nisso. Esse aspecto é crucial, pois quando as pessoas percebem que estão evoluindo na empresa, o engajamento é significativamente maior. Hoje, cerca de 40 líderes da Radix começaram na companhia em cargos iniciantes. Sempre que surge um novo projeto, buscamos internamente alguém para liderá-lo, mesmo que ainda não esteja totalmente preparado. Treinar um funcionário que já conhece e compartilha do nosso propósito e tem vontade de se desenvolver é muito mais produtivo do que procurar um especialista externo. Outra ação fundamental é realizar um monitoramento estratégico das oportunidades futuras, projetos em negociação pelas diversas unidades da organização e demandas do mercado, a fim de antecipar as competências necessárias aos próximos desafios. Para isso, temos um trabalho colaborativo entre nossa universidade corporativa, que oferece treinamentos alinhados às necessidades do negócio; e a gestão de talentos, que mapeia as pessoas certas para alocação em projetos-chave. Essas iniciativas combinadas garantem que todos se sintam valorizados e motivados, percebendo o investimento da empresa em seu crescimento profissional. Como reflexo, fortalece o engajamento e reduz a rotatividade.

Na prática, quais programas foram implementados para garantir a retenção?

Os principais programas envolvem um conjunto de medidas focadas em flexibilidade, pertencimento, desenvolvimento e saúde mental. Com o Radix Everywhere, implementamos um modelo remote first, que permite flexibilidade geográfica e prioriza o trabalho home office. Hoje, 51% dos funcionários trabalham fora das capitais onde a Radix tem escritórios (SP, RJ e BH). Já na Academia de Liderança, temos um programa personalizado para capacitar líderes, com foco em gestão humanizada, comunicação eficaz e estratégias de desenvolvimento de equipe. Temos também o Radix por Elas, um programa que tem como foco o desenvolvimento feminino por meio de coaching em grupo, mentorias individuais, avaliação comportamental e elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). O programa foi inspirado pelo Movimento Elas Lideram, iniciativa do Pacto Global da ONU Brasil e ONU Mulheres em parceria com outras instituições, que visa ampliar a participação das mulheres em cargos de liderança em todo o mundo até 2030. Hoje, 34% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres. Por fim, com foco na saúde mental, oferecemos um programa de acompanhamento psicológico, com diagnósticos, suporte médico e iniciativas como o “Quem Cuida de Quem Cuida”, voltado para o bem-estar dos líderes, além do acesso a plataformas de bem-estar, como apps de meditação e terapia online. Utilizamos, ainda, o Teste DASS-21, um estudo científico que, a partir de algumas respostas, permite identificar possíveis casos de depressão, ansiedade e esgotamento.

Como a Radix monitora o impacto dessas iniciativas? Existem indicadores-chave que ajudam a medir a eficiência das estratégias adotadas?

O acompanhamento é feito mensalmente. Monitoramos aspectos como turnover voluntário,  satisfação dos colaboradores e performance dos líderes. Recentemente, começamos a implementar o “termômetro de people”, uma ferramenta baseada em inteligência artificial que avalia o engajamento em diversas iniciativas, como participação em treinamentos, interação nas plataformas internas e feedbacks dos projetos. Também participamos de pesquisas externas e conduzimos avaliações periódicas de desempenho, sempre atentos aos ajustes necessários para garantir que todos se sintam valorizados e motivados.

Uma abordagem mais eficaz é investir na transparência, no planejamento de carreira e no desenvolvimento estruturado dos funcionários.

De forma geral, qual é o papel do RH e os erros que ainda precisam ser superados para reduzir a rotatividade na área de TI?

A área deve estar à frente do processo de retenção, assumindo um papel estratégico e protagonista na gestão e promoção de uma cultura organizacional, garantindo que os funcionários se visualizem na empresa a longo prazo e encontrem oportunidades reais de crescimento. É essencial, nesse sentido, equilibrar as necessidades do negócio com as expectativas das pessoas, assim como conquistar a confiança da liderança, do conselho e dos times, demonstrando que as decisões são pautadas em uma política de compensação justa e flexível.  Um erro recorrente que vejo em algumas empresas é condicionar treinamentos e qualificações a contratos rígidos, como exigir que o colaborador assine um termo de permanência ao receber um MBA ou estipular cursos obrigatórios conforme o cargo, sem considerar os desejos de carreira de cada um. Essa abordagem pode gerar insatisfação e prejudicar a cultura, tornando o desenvolvimento profissional uma obrigação – e não um incentivo para o crescimento. Outro problema é a maneira como as organizações lidam com contrapropostas. Muitas oferecem aumentos salariais imediatos para evitar a perda de profissionais, mesmo quando ainda não estão prontos para assumir posições estratégicas. Isso pode criar distorções salariais e expectativas desalinhadas com a realidade do negócio, além de afetar a equidade interna. Uma abordagem mais eficaz é investir na transparência, no planejamento de carreira e no desenvolvimento estruturado dos funcionários.