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Como a educação corporativa impacta na retenção de talentos

Treinar profissionais dentro de casa, com aprendizado contínuo e customização de conteúdo, é estratégia que pode beneficiar o RH em cenário difícil; especialistas apontam, porém, que trabalho leva tempo, custa e precisa de apoio das lideranças

Bruno Capelas
9 de março de 2023
Educação corporativa
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Atrair, reter e engajar talentos é uma das principais funções de qualquer RH dentro de uma organização. Em 2023, porém, essa missão será um desafio: de um lado, a crise econômica faz pressão em políticas de remuneração e benefícios. Do outro, a competição por pessoas segue em alta, ainda mais em cargos ligados às áreas de tecnologia, em que as competências vão além dos currículos tradicionais. É um problema global: o Fórum Econômico Mundial estima que 50% das habilidades necessárias para se trabalhar serão alteradas entre 2015 e 2027 e mais de 1 bilhão de pessoas vão precisar de requalificação até 2030. Nesse cenário complicado, uma velha receita pode ajudar empresas e colaboradores a se destacarem: educação corporativa.

Para muita gente, essas duas palavras já fazem pensar em cenas de treinamentos obrigatórios, padronizados com centenas de pessoas reunidas em um auditório contra sua vontade. Se esse é o seu caso, talvez seja hora de repensar o que a educação corporativa pode ser, apostando menos em cursos estanque e mais em experiências customizadas e no aprendizado contínuo. Assim, é possível auxiliar a organização a reter e atrair pessoas, ao mesmo tempo em que se pode dar novo rumo às carreiras de quem começa a ver sua função ficar obsoleta, mas conhece a cultura como poucos. 

“De alguns anos para cá, mas especialmente a partir de 2020, as empresas entenderam que conhecimento é fundamental para ter previsibilidade num mundo imprevisível. No entanto, esse conhecimento precisa ser entregue de maneira rápida: hoje, uma startup pode nascer, virar unicórnio e falir antes do tempo de conclusão de um MBA”, diz Junior Borneli, fundador da escola internacional de negócios StartSe. “Essa rapidez precisa estar na pauta das empresas – e a discussão de aprendizado contínuo, para toda a vida, o chamado lifelong learning, deixou de ser papo de quem queria só vender cursos para estar na boca de todo mundo.”

De alguns anos para cá, mas especialmente a partir de 2020, as empresas entenderam que conhecimento é fundamental para ter previsibilidade num mundo imprevisível.

Santo de casa

Um exemplo de empresa que adotou esse tipo de abordagem é o Itaú Unibanco, que oferece desde o final de 2021 um programa de formação de gerentes de produto (PMs, ou ainda, product managers) para seus funcionários. Utilizando diversas plataformas de educação continuada, como Tera e Degreed, o banco treina analistas sêniores para a nova função – um processo que pode ser tortuoso se feito de maneira desregrada.

“O desenvolvimento na carreira de produto não é linear, sendo assim necessário desenvolver processos para evolução contínua. No Itaú, temos um ecossistema de aprendizagem no qual os colaboradores recebem uma formação completa de produtos “on demand”, em que a jornada de aprendizagem é autodirigida, se adaptando às realidades de cada um”, explica Maria Julia Azambuja, superintendente de Diversidade e Atração e Seleção do Itaú Unibanco. “A flexibilidade permite que o colaborador se desenvolva no seu próprio ritmo, com diferentes formatos, aplicação prática e trocas.”

Maria Julia Azambuja, do Itaú; Leandro Herrera, da Tera; e Débora Mioranzza, da Degreed

Desde o começo do programa, mais de 1,2 mil pessoas foram formadas – a fins de comparação, vale dizer que o Itaú contratou 2,5 mil profissionais digitais ao longo de 2021, o que mostra que santo de casa também pode fazer milagre e reduzir a pressão nas áreas de recrutamento e seleção. É importante ressaltar que, para replicar um esforço desses, é preciso reforçar o recrutamento interno, mas os ganhos podem ser enormes, como diz Maria Julia. “O maior ganho que tivemos é ter profissionais capazes de solucionar desafios complexos com mais facilidade e que conhecem profundamente o Itaú, ao mesmo tempo que são capazes de se adaptar bem a um cenário de alta volatilidade”, afirma.

O maior ganho que tivemos é ter profissionais capazes de solucionar desafios complexos com mais facilidade e que conhecem profundamente o Itaú

Caminho suave

Outro ponto positivo do programa que o Itaú implementou, segundo Maria Julia, foi adotar plataformas que são capazes de sugerir formações para os colaboradores do banco – como acontece no sistema da Degreed, startup americana que atua por aqui desde 2018, com clientes como Renner, Vale, Itaú e Stone. Ao ser implementada em uma organização, a plataforma tem uma trilha de aprendizado com inúmeras formações. Quando é acessado por um colaborador, o sistema da Degreed permite que cada pessoa insira ali as habilidades que têm e as que deseja aprender, além de permitir que ela visualize quais competências a empresa deseja desenvolver.

“É uma ferramenta de empoderamento. Na plataforma, o colaborador recebe não só dados, mas também conteúdo e até mesmo informação dos mentores, dentro da organização, que podem ajudá-lo a desenvolver aquela habilidade”, explica Débora Mioranzza, vice-presidente de vendas da Degreed para a América Latina. Ao mesmo tempo, diz a executiva, recrutadores da empresa também conseguem mapear as habilidades disponíveis e em desenvolvimento pelas equipes, causando transformações na forma de contratar ou promover alguém.

“Saímos do modelo tradicional de se avaliar por um currículo e pela forma como o colaborador se vende, para um sistema mais mapeado”, diz Débora. Além disso, ela pontua que a tecnologia da empresa auxilia até em aspectos de diversidade. “Muitas mulheres deixam de aplicar para uma vaga se não tiverem com 100% do job description preenchido; já homens costumam aplicar mesmo com só 60% das habilidades. Com o mapeamento, nivelamos isso”.

Para Leandro Herrera, CEO da startup brasileira Tera, conseguir mapear as habilidades que os colaboradores já possuem é um passo fundamental para que a educação corporativa deixe de ser um subtópico no RH e passe a ser algo estratégico para o negócio. Na visão do executivo, a falta de dados é inclusive uma das razões pelas quais a educação corporativa falha em muitas empresas.

“A vasta maioria das empresas trabalha sem informações sobre os colaboradores. Sem elas, é muito difícil entender quais são as competências e até mesmo criar um plano estratégico para gerar demandas de habilidades e saber qual o porcentual da força de trabalho que poderia ser migrado após aprender algo novo”, afirma o executivo. “Hoje, as principais profissões em ascensão são 100% migratórias, mas é possível imaginar caminhos: quem vem de administração pode virar um bom gerente de produto; quem veio de engenharia pode ter facilidade para atuar como cientista de dados. Mas, para isso, é preciso um processo estruturado de aprendizado, levando em conta as particularidades das pessoas.”

Uma dessas especificidades tem a ver com o próprio fato de que a educação corporativa é voltada a adultos, mas muitas vezes é pensada como se fosse feita para crianças – e aqui, muita gente pode ter trauma das aulas de biologia ou geometria que não serviram para muita coisa depois do vestibular. “Uma das coisas mais importantes na andragogia, a educação adulta, é que o adulto precisa de uma motivação intrínseca para aprender, entender por que ele está gastando tempo com aquilo. Sem motivação, não há engajamento”, diz Herrera, ele próprio um exemplo de carreira migratória – formado em Relações Internacionais, trabalhou por muito tempo com Marketing até migrar para o comando de uma empresa de tecnologia. 

Desafio

Há alguns anos, a motivação para aprender algo novo podia ser bastante simples: ser promovido e ganhar mais. Mas em uma época em que as carreiras não são mais tão lineares, esse propósito pode ficar um pouco mais difuso. Na visão de Simone Azevedo, diretora de desenvolvimento e educação corporativa do Hospital Israelita Albert Einstein, mostrar que outras motivações pode ter o colaborador é uma forma de ajudar nesse sentido.

“A carreira passa a ser um portfólio de conhecimento com diversas competências, que permitem ampliar as possibilidades, deixando a pessoa trabalhar em pesquisa, na academia ou com prestação de serviços”, exemplifica a executiva, responsável pelo desenvolvimento de uma equipe 19 mil colaboradores, bastante heterogênea. “No Einstein, temos cinco gerações que atuam em ritmo 24/7. Não dá para falar só em ensino digital, porque muita gente atua em campo e não na frente do computador”, diz. A saída para esse problema é apostar na cocriação do aprendizado, pedindo insumos aos colaboradores. 

Simone Azevedo, do Hospital Israelita Albert Einstein; e Junior Borneli, da StartSe

Um bom exemplo aconteceu no auge da pandemia da covid, quando novos protocolos para lidar com a doença precisavam ser repassados rapidamente aos médicos, enfermeiros e outros profissionais da instituição. “A gente sabia o que tinha de ser ensinado, mas como fazer isso era difícil. Foi daí que achamos soluções como trabalhar mais com o WhatsApp e usar QR Codes para conteúdos em cada andar”, conta Simone. “A educação corporativa precisa pegar emprestada ideias da experiência centrada no cliente, algo que as organizações podem bater cabeça.”

A educação corporativa precisa pegar emprestada ideias da experiência centrada no cliente, algo que as organizações podem bater cabeça

A agilidade necessária no ramo da saúde fez a organização adotar a metodologia 70-20-10 para suas experiências de aprendizado: criada nos anos 1990, esse método considera que a educação pode acontecer de diferentes formas. “O 70% está relacionado ao desafio, e nós aqui envolvemos as pessoas em projetos e missões, gerando aprendizado no dia a dia. Já o 20% tem a ver com aprendizagem social, baseada em trocas, em que muitas vezes um profissional aprende a partir de um colega, que funciona como tutor ou multiplicador. Por fim, o 10% é a lógica do ensino formal, de referência, que não pode ficar de fora de maneira alguma”, ressalta Simone. 

Para a executiva, outro desafio importante para quem deseja fazer um bom programa de educação corporativa é envolver as lideranças no processo – evitando aquela famosa frase do “vai lá no treinamento que o RH pediu”. Segundo a diretora do Einstein, a liderança também precisa participar da cocriação dos processos de educação corporativa, pedindo sugestões e engajando, buscando patrocinadores e agentes da mudança dentro da organização. Parece difícil? Pois é algo que a própria executiva reconhece. “A educação corporativa é um processo mais trabalhoso, mas gera muito impacto a médio-longo prazo”. Portanto, que tal começar agora?

Bruno Capelas é jornalista. Foi repórter e editor de tecnologia do Estadão e líder de comunicação da firma de venture capital Canary. Também escreveu o livro 'Raios e Trovões – A História do Fenômeno Castelo Rá-Tim-Bum'.

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