Tomada de decisão nas Médias Empresas

Por Wagner Alledo e Diego Marconatto*

Talvez alguém se identifique com essa cena quando o assunto é tomada de decisão: o gestor reúne a equipe em uma reunião para apresentar uma decisão, pergunta se alguém tem algo a acrescentar e o silêncio é lido como acordo.

Quando questionados sobre a forma como decidem, os gestores de médias empresas têm uma resposta padrão: tomamos decisões racionais. Foi o que mostrou a pesquisa que a Fundação Dom Cabral conduziu com 522 médias empresas brasileiras chamada “Arquitetura da Decisão: como decidem as médias empresas brasileiras de alta performance”. Numa escala de 1 a 5, 84% dos gestores se deram nota alta em decidir de forma racional. Eles afirmam que reúnem informações, avaliam alternativas e pesam riscos para, só então, decidir. A intuição não desaparece: um em cada três gestores admite decidir bastante pelo instinto, mas quase ninguém se descreve mais intuitivo do que racional.

A pesquisa também mediu resultados concretos, como crescimento do faturamento e lucratividade. E aí veio a surpresa: quem se declara mais racional não, necessariamente, apresenta resultados melhores. Empresas que se dizem muito racionais crescem tanto quanto as outras.

Isso nos gerou alguns alertas:

• Os gestores que se autodeclaram racionais estão de fato sendo racionais?

• Todas as informações necessárias para uma decisão racional chegam até eles?

• Ou o lema “Somos Racionais” é como mais um daqueles quadrinhos pendurados na parede da empresa, que todo mundo vê, todo mundo repete e poucos praticam?

A tríade da voz

Para responder a essas perguntas, fomos investigar a cultura dessas empresas. A pesquisa mediu nove dimensões. Oito vêm do trabalho de Erin Meyer, referência em gestão intercultural: como a empresa comunica, avalia, persuade, lidera, decide, confia, discorda e lida com prazos. A nona é a segurança psicológica, conceito difundido pela pesquisadora de Harvard, Amy Edmondson, que explica o quanto as pessoas se sentem à vontade para discordar, admitir erros e dar más notícias sem medo de retaliação.

Das nove, apenas três dimensões aparecem ligadas ao desempenho: segurança psicológica, comunicação e confiança. Nomeamos as três de “Tríade da Voz”, porque medem a mesma coisa por ângulos diferentes: se “o que” as pessoas sabem chega até “quem” decide. É preciso poder falar, ser entendido e confiar em quem está do outro lado.

Separamos as empresas em quatro grupos, do menor ao maior nível de segurança psicológica. No grupo com mais segurança psicológica, 76% dos gestores disseram que apresentam bons resultados de desempenho. No grupo com segurança psicológica baixa, foram 43%. Comunicação e confiança repetiram o mesmo padrão. Esses dados apontam para uma possível relação entre a Tríade da Voz e resultados melhores nas empresas pesquisadas.

Mas a pesquisa também apresentou um outro problema. Mais da metade dos gestores (56%), reconhece a sua empresa como um lugar onde não se discorda abertamente do chefe e onde as pessoas seguem decisões tomadas de cima mesmo quando discordam delas. Esses são os mesmos gestores que afirmaram que tomam decisões racionais…

Lembra da reunião do começo? O silêncio não era concordância. As informações necessárias para uma tomada de decisão racional provavelmente existiam, elas apenas não chegaram à mesa. Aparentemente, o líder da média empresa acredita que toma decisões racionais, mas na verdade ele decide com menos informação do que poderia ter. E não é por falta de dados disponíveis, mas por ausência de uma cultura baseada na Tríade da Voz que permita um ambiente seguro para a comunicação, a confiança e a segurança para as pessoas se expressarem. O que se perde no caminho é a ressalva que ninguém teve coragem de fazer, o risco que alguém viu e não se sentiu seguro para comentar.

Há ainda uma camada a mais: 67% das médias empresas brasileiras participantes da pesquisa são familiares. Elas se parecem com as demais em quase toda a cultura, mas divergem em dois pontos: possuem uma liderança ainda mais hierárquica e tendem a ter uma segurança psicológica mais baixa. Ou seja, o comando mais concentrado, geralmente na família, tende a abafar ainda mais as vozes que mais se relacionam a bons resultados.

O gargalo da IA também é de liderança

O mesmo padrão reaparece no tema da vez, o uso da Inteligência Artificial. A maioria absoluta das médias empresas pesquisadas se define como orientadas por dados, mas apenas 30% delas se consideram preparadas para implantar iniciativas baseadas em inteligência artificial. Como dados e IA estão intrinsicamente relacionados, essa distância chama a atenção. Inicialmente nos pareceu que o que poderia explicar esse fenômeno seria o tamanho da empresa, a sua capacidade de investimento ou o seu tempo de existência (empresas mais novas, como startups, por exemplo, poderiam ter mais facilidade para implantar iniciativas de IA).

Mas nenhum desses critérios explicaram o fenômeno. O que explicou, novamente, foi a cultura: as empresas mais preparadas para implementar iniciativas de IA são as que se comunicam melhor e as que, de fato, usam dados para decidir.

O gargalo não está no orçamento de tecnologia, mas na capacidade dos gestores de enxergar onde a IA resolve um problema real e de criar um ambiente em que as pessoas testem, errem e compartilhem o que aprenderam. A tecnologia está disponível para todos. O preparo para usá-la, não.

Como desenvolver a Tríade da Voz? Três sugestões práticas para o RH

Pergunte outras coisas na pesquisa de clima. Satisfação e orgulho da empresa não revelam se as pessoas se sentem à vontade para falar. Inclua perguntas diretas: consigo discordar do meu gestor sem medo? Quando erro, posso admitir? Depois compare área por área. Onde a nota for baixa, as decisões podem estar sendo tomadas no escuro. Feito o diagnóstico, é preciso desenvolver um ambiente psicologicamente seguro.

Cobre discordância de quem lidera. Um bom líder não é o que tem a equipe mais alinhada, mas o que recebe as más notícias mais cedo. Isso cabe na avaliação de gestores: com que frequência ele pede a opinião contrária e o que faz com ela. Se falar custa caro para quem fala, o custo volta para quem decide.

Escreva a decisão antes de tomá-la. Meia página, quatro linhas: qual é o problema, o que sabemos hoje, quem foi ouvido e o que esperamos que aconteça? Guarde. Seis meses depois, releia com a equipe. É o exercício mais barato que existe para descobrir onde o raciocínio falhou e obriga o gestor a ouvir alguém antes de assinar um compromisso.

Vale um cuidado de método: a nossa pesquisa é uma fotografia, não um filme. Encontramos associações consistentes entre cultura e desempenho, não relação de causa e efeito comprovada. Ainda assim, a direção é clara o bastante para orientar prioridades.

No fim das contas, o gestor que se diz racional não está mentindo. Ele apenas olha para o lugar errado: a qualidade da tomada de decisão se forma muito antes da reunião em que ela é anunciada. Nenhuma empresa escolhe se terá ou não uma arquitetura de decisão. Ela já está lá, feita de hábitos, silêncios e rituais de reunião. A pergunta é se foi projetada ou apenas herdada.

*Wagner Alledo é executivo, pesquisador e aluno do doutorado da Fundação Dom Cabral. Diego Marconatto é pesquisador e professor da Fundação Dom Cabral. Ambos integram a equipe da pesquisa sobre Arquitetura da Decisão em Médias Empresas, apresentada no 11º Fórum Anual das Médias Empresas da FDC em setembro de 2026.