Como a Bracol transformou a contratação de indígenas em um novo modelo de gestão

Todas as manhãs, antes de seguir para a fábrica da Bracol em Eldorado (MS), o transporte fretado da empresa faz um trajeto incomum. Em vez de aguardar os trabalhadores em um ponto às margens da rodovia, a rota entra nas aldeias indígenas de Cerrito, em Eldorado, e Porto Lindo, em Japorã, para buscar os colaboradores dentro das próprias comunidades. A parada foi uma das primeiras adaptações feitas pela fabricante de calçados de segurança e equipamentos de proteção individual (EPIs) quando decidiu ampliar a contratação de profissionais indígenas na unidade do Mato Grosso do Sul.

Mais do que facilitar o deslocamento de quem chegava a caminhar até oito quilômetros para embarcar, a medida simboliza a lógica que passou a orientar todo o projeto: em vez de esperar que os novos colaboradores se adaptassem integralmente à empresa, a companhia também precisaria se adequar a eles.

A decisão ganhou escala em 2022. Com cinco unidades industriais, mais de 4 mil colaboradores diretos – número que cresceu mais de 30% nos últimos três anos –, produção anual de cerca de 14 milhões de pares de calçados de segurança e botas impermeáveis, exportações para mais de 20 países, a Bracol enxergou na unidade de Eldorado uma oportunidade de aproximar o negócio das comunidades indígenas vizinhas, onde vivem mais de 6 mil indígenas da etnia Guarani.

Os desafios

O movimento foi acompanhado por uma estratégia estruturada de recrutamento, aproximação com lideranças das aldeias, divulgação das vagas dentro das comunidades e revisão de processos internos. Quatro anos depois, os profissionais indígenas somam 228 colaboradores, o equivalente a 40,2% do quadro da fábrica, e já ocupam posições que vão da operação a cargos de liderança e ao próprio setor de Recursos Humanos.

“O objetivo nunca foi apenas contratar. A ideia era desenvolver um modelo de inclusão respeitando a cultura regional e entendendo os desafios de acesso e linguagem”, afirma Thiago Honório, gerente de Recursos Humanos da Bracol. Segundo ele, a empresa acreditava que equipes formadas por pessoas com diferentes experiências enriqueceriam o ambiente de trabalho, mas descobriu rapidamente que a diversidade exigia mudanças profundas dentro da própria organização.

Os primeiros obstáculos apareceram antes mesmo de os novos colaboradores chegarem à linha de produção. Muitos tinham o guarani como primeira língua e encontravam dificuldades para compreender treinamentos, orientações de segurança e procedimentos operacionais transmitidos exclusivamente em português. Ao mesmo tempo, conversas entre colegas em guarani despertavam desconfiança entre parte dos funcionários, que, sem entender o idioma, acreditavam estar sendo alvo de comentários. “Houve alguns constrangimentos. Percebemos que a barreira da língua afetava não apenas o aprendizado, mas também o relacionamento entre as equipes”, lembra Honório.

As soluções

A resposta não foi contratar intérpretes ocasionais, mas criar uma estrutura permanente de comunicação. A empresa passou a identificar colaboradores bilíngues e lideranças indígenas capazes de atuar como facilitadores entre as comunidades e a fábrica. Depois, deu um passo além: promoveu Juliano Misael Lopes, indígena guarani, morador de Japorã e graduado em Gestão de Recursos Humanos, para integrar a equipe de RH. Contratado em 2022 como operador de máquinas e, posteriormente, promovido a líder de produção, Juliano chegou ao RH para exercer um papel muito mais amplo do que o de tradutor. Coube a ele traduzir muito mais do que palavras.

A presença de Juliano permitiu que todo o processo de integração dos novos colaboradores passasse a ser realizado também em guarani. A partir daí, a empresa ampliou a iniciativa para os treinamentos de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), os Diálogos Diários de Segurança (DDS) e outros conteúdos ligados à operação. Juliano também passou a conduzir feedbacks, mediar conversas entre líderes e equipes e apoiar ações de Desenvolvimento Humano e Organizacional, garantindo que informações críticas sobre segurança, qualidade e rotina da fábrica chegassem aos trabalhadores em sua língua nativa.

As adaptações não ficaram restritas à comunicação. Quando o RH descobriu que alguns colaboradores caminhavam até oito quilômetros dentro da aldeia para alcançar o ponto de embarque, redesenhou a logística do transporte fretado para que o ônibus passasse a entrar diariamente nas comunidades. Também percebeu que muitos profissionais vinham de atividades temporárias ou informais e precisavam de mais tempo para compreender a rotina de uma indústria. Sabemos que tradicionalmente essa é um segmento marcado por horários rígidos, procedimentos padronizados e regras de segurança.

O resultado transformador veio quando deixamos de olhar apenas para a adaptação do colaborador e começamos a questionar o que a empresa precisava fazer de diferente para acolher essa realidade

Foi essa mudança de perspectiva que redefiniu o projeto. Em vez de tratar idioma, transporte e diferenças culturais como obstáculos individuais, a Bracol passou a incorporá-los como parte da gestão de pessoas. A partir daí, iniciativas que começaram como soluções práticas evoluíram para uma revisão mais ampla da comunicação, da liderança e da própria cultura organizacional.

Uma nova língua

A revisão dos processos, no entanto, não ficou restrita aos colaboradores indígenas. O RH concluiu que a inclusão também exigia mudanças de comportamento entre gestores e colegas de trabalho. Se antes o esforço estava concentrado em ensinar o funcionamento da fábrica aos novos contratados, a partir dali as lideranças passaram a aprender como conduzir equipes culturalmente mais diversas.

A preparação aconteceu por meio de reuniões semanais e treinamentos voltados à gestão de pessoas, desenvolvimento de liderança e comunicação. Juliano passou a participar diretamente dessas conversas, mediando feedbacks, esclarecendo dúvidas sobre aspectos culturais e auxiliando gestores na condução de situações do dia a dia. O objetivo não era criar regras diferentes para um grupo específico, mas oferecer aos líderes ferramentas para adaptar sua forma de comunicação quando necessário.

Percebemos que muitos colaboradores indígenas têm um perfil mais reservado. Isso exigiu das lideranças uma postura de maior proximidade, escuta ativa e acompanhamento constante. Foi um aprendizado para todos nós

Essa mudança de postura também levou a empresa a rever práticas que pareciam naturais dentro de uma operação industrial. O calendário operacional, por exemplo, passou a considerar datas relevantes para as comunidades indígenas. Durante a Semana dos Povos Indígenas e outros eventos tradicionais, a programação da fábrica passou a ser ajustada. As mudanças foram feitas para permitir que os colaboradores participassem das atividades em suas aldeias sem comprometer a operação. “Além de demonstrar respeito às tradições locais, a medida contribuiu para reduzir o absenteísmo e fortalecer a relação de confiança construída com as comunidades”, diz Honório.

A aproximação também extrapolou o ambiente de trabalho. Segundo Honório, hoje colegas participam de jogos e encontros esportivos promovidos pelas comunidades indígenas. Esse é mais um sinal de que a integração deixou de ser apenas institucional e passou a fazer parte da convivência cotidiana.

A inclusão nos indicadores

Os resultados começaram a aparecer tanto nos indicadores de pessoas quanto no desempenho da operação. Antes do fortalecimento do projeto, o índice de absenteísmo da unidade variava entre 6% e 7%. Atualmente, está em torno de 2%. O turnover, que oscilava entre 10% e 12%, foi reduzido para cerca de 7%. Paralelamente, a fábrica acumula 20 meses consecutivos atingindo suas metas de produção e faturamento. Esse resultado auxiliou a Bracol a ter um crescimento de dois dígitos em 2025. Desde o início da iniciativa, profissionais indígenas também passaram a assumir posições estratégicas na organização, como:

• líder de expedição;

• inspetor de qualidade sênior;

• analista de Recursos Humanos.

Embora a empresa associe esses resultados ao conjunto das mudanças implementadas, Honório afirma que o principal indicador de sucesso não está apenas nos números. “Hoje vemos os colaboradores indígenas procurando o RH com confiança, os líderes mais preparados para lidar com diferentes perfis e uma relação muito mais próxima com as comunidades. Isso mostra que a adaptação aconteceu dos dois lados”, ressalta Honório.

Depois de quatro anos de implementação, a principal lição, segundo ele, é que programas de inclusão dificilmente produzem resultados consistentes quando exigem apenas mudanças de quem chega à organização. “Não basta esperar que os profissionais indígenas se adaptem à cultura da empresa. A organização também precisa estar disposta a revisar práticas, ajustar processos e respeitar aspectos culturais relevantes”, afirma o executivo. “Quando existe essa disposição para aprender e evoluir em conjunto, os resultados vão muito além da inclusão.”

Para empresas interessadas em seguir um caminho semelhante, Honório resume a experiência da Bracol em três recomendações. A primeira é preparar a organização antes mesmo do início das contratações, sensibilizando gestores e equipes para as diferenças culturais que encontrarão. A segunda é construir pontes permanentes com as comunidades. No caso da Bracol, a promoção de um profissional indígena para o RH foi decisiva para acelerar a adaptação e fortalecer a confiança entre empresa e colaboradores.

Por fim, a terceira é compreender que inclusão não se resume ao recrutamento. Ela exige disposição para rever processos que muitas vezes parecem imutáveis. “No fim, entendemos que diversidade não é contratar pessoas diferentes. É construir uma empresa capaz de trabalhar com essas diferenças todos os dias”, acredita o executivo.