“A empresa tem de criar elementos para elevar o nível de cidadania das pessoas”, diz Fernando Viriato, da Accor Hotéis

Para Fernando Viriato, empresas não existem apenas para cumprir seu objeto social. Elas podem – e devem – deixar um legado mais amplo. Ao longo de uma carreira de mais de três décadas em Recursos Humanos, quase trinta delas na Accor, o executivo desenvolveu uma visão pouco comum em um ambiente corporativo cada vez mais orientado por eficiência, métricas e tecnologia: a de que organizações têm responsabilidade direta na formação das pessoas, na ampliação da cidadania e na criação de oportunidades de mobilidade social. “Executar somente o objeto social é uma aspiração muito tímida”, afirma o vice-presidente sênior de Pessoas e Cultura da Accor para as Américas.

A crença não surge apenas do discurso. Na hotelaria, setor que define como um dos maiores “elevadores sociais” da economia, Viriato viu recepcionistas se tornarem gerentes, ajudou a estruturar programas de educação para colaboradores e transformou diversidade, acolhimento e desenvolvimento humano em temas centrais da estratégia de pessoas da Accor. “Queremos educar e não apenas formar para o trabalho”, resume o executivo, que lidera a estratégia de RH para 18 mil colaboradores em toda a América Latina. Para ele, a experiência das pessoas e a experiência do cliente são partes da mesma equação – e nenhuma empresa consegue sustentar uma diferença entre as duas no longo prazo.

Essa visão também se reflete nos indicadores da companhia. Ao longo dos últimos anos, a Accor consolidou programas voltados para a contratação de refugiados, a inclusão de pessoas trans e o apoio a mulheres vítimas de violência doméstica. Hoje, 14% das lideranças da empresa no Brasil são LGBTI+. As mulheres representam 57% do quadro de colaboradores, 53% das gerências de hotéis e 31% das posições de liderança sênior. Já as pessoas negras correspondem a 50% da força de trabalho da companhia, além de ocuparem 39% dos cargos de liderança e 29% das posições gerenciais. “A celebração da diversidade é boa para o negócio e é rica para as pessoas. Queremos propor uma aventura humana dentro de uma aventura empresarial”, diz.

Nesta entrevista, Viriato fala sobre cultura organizacional, direitos humanos, inclusão e futuro do trabalho. Também compartilha sua visão sobre inteligência artificial, um tema que, na sua leitura, não diminui a importância das relações humanas – pelo contrário. “Daqui a dez anos, o contato humano vai ser mais valorizado do que é hoje”, diz. “Não só porque será mais legítimo, mas também porque será mais raro e mais caro.”

Fernando, você é formado em Economia. Como você foi parar no RH?

Quando comecei minha carreira, após me formar em Economia, fui participar de vários programas de trainee. Estamos falando da década de 1980, num momento em que o mercado financeiro tinha muitos desses programas. Fui selecionado pelo Banco Nacional e tinha certeza que ia para uma área de crédito ou de planejamento, mas me destacaram para apoiar a área de RH. Não entendi, até o dia em que fui convocado. Naquela época, os bancos eram muito grandes e tinham muitos benefícios, como o empréstimo para funcionários. E quem cuidava desse benefício não era a área de crédito, mas sim a área do RH – que precisava de alguém que entendesse de finanças.

Desse começo, a migração natural foi para a área de recrutamento e seleção, depois para o controle financeiro do RH. Quando assumi minha primeira gerência, fui cuidar da área de benefícios. Pouco depois, o Nacional foi comprado pelo Unibanco e fui trabalhar na integração das duas estruturas. Vim para São Paulo, saí de RH, cheguei a lidar com produtos de seguros e benefícios para clientes do varejo. Foi nesse momento, em 1997, que eu recebi um convite para trabalhar na Accor, que estava estruturando uma área corporativa no Brasil.

Como era a empresa nessa época?

Na época que eu entrei, era uma joint venture entre a Brascam Espírito Santo e o grupo Accor. Eles queriam estruturar uma área corporativa, porque havia muitas unidades de negócios espalhadas no Brasil. Fui ajudar a construir essa área, como se fosse o RH de uma holding. Fiz o primeiro programa de trainee da empresa, fiz desenvolvimento de executivos.

Na época, a Accor tinha uma universidade corporativa física. Fizemos uma das primeiras universidades corporativas do Brasil, em 1985, em Campinas. Ela funcionou até 2013, depois estruturamos uma versão virtual, que hoje chamamos de Academia Accor. Trabalhei em diversas funções na holding nessa primeira década, até que em 2009 eu vim para a área de hotelaria, porque houve uma separação dos negócios da empresa. E estou aqui desde então, em meio às diversas transformações que a empresa passou.

A hotelaria é um dos empregos que mais gera mobilidade social – e a possibilidade de ser elevador social é algo que me atrai nessa indústria. A existência determina a consciência.

Sua carreira é longeva – e com vários momentos em que se distancia do RH. O que te fez voltar e o que te faz ficar no RH até hoje?

Acredito que há muitos RHs e muitas formas de ser RH. O que sei é que gosto de fazer RH na Accor. Quando saí de RH, na época do Unibanco, decidi deixar a área porque na época não havia tanto investimento em processos internos quanto havia no atendimento ao cliente – vale lembrar que o Unibanco foi pioneiro no conceito de banco 24 horas, com caixas eletrônicos, muito antes da internet. Aquele foi um momento de downsizing, não era um trabalho legal de fazer.

Para mim, o RH tem muitos trabalhos legais, mas é uma visão que também depende de onde você faz o RH, em qual contexto você pode atuar. Uma das coisas que eu aprecio muito na Accor é que sempre crescemos. Claro, houve mudanças de estratégia, vendas, mas sempre fizemos expansão, com muita ousadia, com a construção de um background de reputação muito interessante. Sobretudo, há na Accor uma diferenciação de cultura.

Nossa declaração de propósito não fala de performance: somos pioneiros na arte da hospitalidade responsável, conectando culturas com paixão de generosidade. Se fôssemos uma empresa americana, haveria performance no meio dessa frase, concorda? O nosso DNA é ter as pessoas no centro, e isso me fascina muito. Acredito muito na liberdade que a Accord dá para as pessoas criarem e serem elas mesmas. A hotelaria é um negócio cheio de processos e procedimentos, mas permitimos que as pessoas tenham identidade, até porque a hotelaria é um trabalho de equipe.

Não à toa, definimos nossos colaboradores como “heartists” – isso é, “artistas do coração”. Sempre dizemos às nossas pessoas: “se todos os processos falharem, aja com o coração”. É uma conduta básica para todas as situações em que tentamos agir com os clientes, porque tem muito a ver com a questão do serviço, do contato humano. Nos hotéis, 99% dos nossos colaboradores tem algum tipo de contato diário com o cliente, e é por isso que enfatizamos tanto a empatia e o coração.

Além disso, há outra questão que me atrai muito na Accor: a capacidade de transformar as pessoas. A hotelaria é um dos empregos que mais gera mobilidade social. A maior parte dos gerentes da Accor começaram na recepção, carregando malas ou promovendo vendas. A possibilidade de ser elevador social é algo que me atrai nessa indústria – e a existência determina a consciência. Se você trabalha numa empresa de apostas, pode ser natural considerar que alguém perde e alguém ganha no jogo corporativo. Não existe ganha-ganha num negócio desses. Mas na Accor existe: precisamos acolher as pessoas, que estão frágeis por estarem fora de suas casas, requerendo proximidade. Isso faz com que o RH tenha um diferencial importante.

Agir com o coração é algo muito bonito, mas também muito difícil de ser ensinado. Como transmitir esse conceito aos colaboradores? E como permitir que as pessoas atuem com o coração sem que isso afete o resultado da empresa?

Nenhuma empresa é um clube de amigos. Se for necessário, demitimos, fechamos hotéis, somos uma empresa normal. Não podemos esquecer que toda empresa tem um objeto social. Executar somente o objeto social, porém, é uma aspiração muito tímida. Há quem possa dizer que uma empresa durar 50 anos já é uma vitória. Mas as empresas que realmente duram e perduram na liderança tem muito mais a entregar do que apenas isso. Elas transpiram, elas funcionam como um organismo. É uma visão importante de se concretizar: uma empresa não é algo etéreo. São as pessoas, as lideranças, os diferentes níveis funcionais, o choque de interesses entre clientes, fornecedores, parceiros. Tudo pode mudar com diferentes ondas de transformação, mas não pode fugir do propósito.

Vamos decupar o propósito da Accor. “Somos pioneiros da arte da hospitalidade”. Não dá para fazer isso só sendo bonzinho e não adianta o cliente ligar na recepção, pedir um serviço e ele demorar uma hora. Também não adianta ligar o chuveiro e a água demorar dez minutos para esquentar. O básico precisa ser feito. Agora, o básico não cria diferenciação competitiva. Já passou a época, por exemplo, de dizer que pagar em dia era um diferencial. Poderia ser até os anos 2000, em mercados com problemas de inflação, mas hoje… isso é muito básico. E não dá para transformar cada ponto de contato básico em algo transacional. É preciso criar valor na relação.

Qual é a frase mais ouvida quando você toma café da manhã num hotel? “Qual é o seu apartamento?”, certo? Isso é transacional. O desafio é pedir para que as pessoas transformem essa pergunta num ponto de contato – e você pode dar bom dia, perguntar como está a hospedagem, fazer várias coisas diferentes. Cada marca, cada equipe, pode criar esse ponto de contato. Tem dicas, tem regras, tem procedimentos, mas tem que ter espaço para o colaborador se colocar, até mesmo nas coisas mais básicas, para que elas não sejam puramente transacionais.

Se queremos que as pessoas sejam assim com os clientes, nós temos de ser assim com as pessoas. No longo prazo, não existe dicotomia ou diferenciação entre a experiência do colaborador e a experiência do cliente que se sustente. Isso é super importante – e temos uma série de iniciativas para suportar isso. Na universidade corporativa, temos cursos de funções específicas, mas também ajudamos nossos profissionais a completar o Ensino Fundamental, o Ensino Médio. Isso é libertador, porque abre perspectivas para as pessoas – e vai muito além de saber usar um sistema de check-in ou check-out. Nós queremos educar e não apenas formar para o trabalho. E isso tem a ver com reconhecer e querer celebrar as realizações das pessoas.

Numa primeira entrevista que fizemos, falando sobre o programa da Accor para refugiados, você disse uma frase muito importante: “entendemos que nem sempre as pessoas vão ficar aqui para sempre”.

Nós evoluímos muito na questão dos refugiados, por exemplo. Temos um projeto muito forte com a ACNUR e a ONU Mulheres para formá-los não só para o trabalho aqui, mas para ter um emprego de carteira assinada ou empreender. Aí também está a liberdade, que permite criar riqueza para o país. O Brasil hoje é muito aberto para receber refugiados, mas vivemos uma taxa de desemprego baixa. Se não pegarmos esse capital humano e tirar o máximo para que ele tenha uma integração e uma contribuição social, ele vai embora.

Se queremos que as pessoas se estabeleçam aqui e criem valor para a sociedade, temos de trabalhar de maneira diferente. Acredito que pessoas diferentes podem ajudar a sociedade a crescer e se desenvolver. É algo que tem tudo a ver com nossos objetivos de diversidade, equidade e inclusão. Se nossos clientes são diversos, precisamos ser também. Hoje, temos hotéis em que a maioria dos colaboradores são refugiados – no centro de São Paulo, por exemplo, temos haitianos, congoleses, venezuelanos, bolivianos. E a celebração da diversidade é boa para o negócio e é rica para as pessoas. Em geral, sempre digo que queremos propor uma aventura humana dentro de uma aventura empresarial.

Hoje, somos uma rara empresa que tem uma política de direitos humanos. É muito saudável que as empresas tenham de se pronunciar quanto a esse tema. É uma pauta que ajuda dar caráter à cultura, porque as pessoas entendem na prática quem é a empresa enquanto empregadora.

Diversidade é uma pauta forte para a Accor. De maneira ampla, como vocês tem olhado para o tema, após tantas mudanças globais nessa discussão recentemente?

É um tema cada vez mais importante. Hoje, trabalhamos alguns eixos dentro da Accor. Temos um eixo sobre gênero, um sobre a população LGBTI+, um eixo sobre diversidade étnica, cultural e racial e um sobre pessoas com deficiência. Ainda temos uma preocupação geracional, com programas para recrutar pessoas 50+, mas são esses os nossos principais quatro eixos. Temos vários programas em torno deles, incluindo um sistema de proteção para mulheres vítimas de violência doméstica. Quando os abrigos estão lotados, nossos hotéis servem como alternativa para que as mulheres possam ser apartadas do convívio com o agressor. É um programa que funciona e que estendemos para o México e para o Chile. Também temos um programa interno de apoio, no qual infelizmente atendemos uma mulher por semana. Na população LGBTI+, fazemos uma jornada de recrutamento de pessoas trans.

Realmente procuramos nos colocar no tema da diversidade. Tenho certeza de que, quando lançamos as políticas, muita gente não pensa o que a empresa pensa, porque a sociedade está dividida. Mas acredito que há um papel nosso, como empresa, de fazer a coisa certa. A empresa tem de criar elementos para elevar o nível da cidadania das pessoas – não só das populações minorizadas, mas também de quem faz a contraparte. Vimos muitas empresas fecharem departamentos de diversidade e nós tivemos uma afirmação muito importante de seguir nessa linha.

Hoje, somos uma rara empresa que tem uma política de direitos humanos. Nesse momento, todos os nossos hotéis estão passando por uma auto-avaliação quanto ao tema. Cada gerente tem que responder uma centena de perguntas, vamos compilar as respostas e descobrir como podemos melhorar. Ao redor do mundo, há uma série de questões. Lá fora, por exemplo, é comum que empresas de recrutamento cobrem algo dos candidatos – o que nós vamos proibir. No México, temos muitos resorts, mas nem sempre há regras de direitos humanos para os colaboradores que dormem no resort. Precisamos de padrões mínimos nisso, no transporte dos colaboradores, em qualquer tema. Acho muito saudável as empresas terem que se pronunciar quanto a esse tema. É uma pauta que ajuda dar caráter à cultura, porque as pessoas entendem na prática quem é a empresa enquanto empregadora.

Hospitalidade é um negócio muito antigo, mas é inegável que o setor tem mudado muito com a tecnologia e com a IA. Como você vê o tema?

Estamos falando de ondas. Há ondas que vieram e passaram – como o downsizing, por exemplo. O que ficou daquela onda? A importância da qualidade para os negócios. Já as ondas de tecnologia costumam vir para ficar. Acredito que a IA vai permitir que liberemos nossa força de trabalho para estar mais em contato com o cliente, melhorando a experiência.

Ao mesmo tempo, a IA também precisa melhorar esse âmbito por si só, trabalhando na personalização, por exemplo. Isso será mais fácil no segmento premium, por exemplo. Também acredito que a IA vai promover desintermediação na nossa cadeia produtiva, o que pode ser bom, mas também pode trazer desafios. O mesmo valerá para as equipes: há muitas oportunidades de mercado hoje escondidas, mas que se tornarão mais visíveis. A competição por talentos vai ser ainda mais evidente.

O desafio é pegar a tecnologia e apurar a qualidade da cultura, a qualidade dos processos e o vínculo com as pessoas. Daqui a dez anos, o contato humano vai ser mais valorizado do que é hoje, não só porque será mais legítimo, mas também porque será mais raro e mais caro. As tarefas administrativas sem valor agregado serão assumidas por IA, permitindo que nossas equipes se dediquem mais ao serviço ao cliente. No final, isso vai promover uma melhor colaboração e ampliar nossa inteligência coletiva.

Já que falamos de futuro: que desafios você enxerga para o RH nos próximos anos?

Já falamos de diversidade e também de IA, que são grandes desafios. Há uma grande questão de letramento tecnológico que precisa ser endereçada. As empresas e os governos têm de estar preocupados com o letramento geral, por exemplo. É o mínimo para que as pessoas comecem a jogar o jogo. Claro que há uma responsabilidade individual de se atualizar, mas as empresas têm um papel relevante nesse cenário.

Outro desafio eterno da hotelaria é a mão de obra e a transformação do mercado de trabalho. Em todos os países da América Latina, estamos enfrentando discussões sobre mudanças de legislação quanto a isso. Na Colômbia, estamos discutindo a redução da carga horária semanal, bem como o direito à desconexão. O que é isso? É uma legislação que objetiva para as empresas a criação de mecanismos para manter o colaborador desconectado fora de sua jornada de trabalho. Se há um canal, corre-se um grande risco de trabalho fora da jornada. Na Europa essa pauta já existe e começou agora a chegar à América Latina.

No Chile, há uma discussão de mudança de jornada. No Peru, temos 70% da mão de obra na economia informal, mas o governo tem trabalhado para reduzir esse número – e isso gera uma competição maior pela mão de obra. Aqui no Brasil, estamos discutindo a questão da escala 6×1, que é super relevante para a nossa gestão do dia a dia. Hoje, temos feito vários pilotos – inclusive adotando em alguns hotéis a jornada 12×36 para recepção, algo que não era prática na hotelaria. Vemos muitos profissionais sido atraídos por essa opção. Outros hotéis têm adotado a dobradinha na folga, o que vira uma escala 5×2 na prática.

Independentemente da discussão que está feita no Congresso, há uma questão permanente para a economia: entender a jornada pode ser um dos principais elementos atrativos para a mão de obra nos setores que trabalham 24×7. Há um tradeoff natural na pauta, mas acho que a discussão é muito positiva, porque ela remete também a uma preocupação com a qualidade com que as pessoas trabalham, no equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Claro que vamos ter que discutir produtividade, mas esse tema não pode bloquear uma discussão saudável. É preciso pensar sobre a transição, mas não tenho dúvidas sobre um resultado final positivo.

Fernando, para fechar: você tem alguma dica de leitura para quem leu esta entrevista?

Tenho uma grande queda pelos livros do Dave Ulrich. Qualquer um dos livros mais recentes dele vale muito a pena, até mesmo os que não são tão recentes. A Transformação do RH de Fora Para Dentro é dos anos 2010, mas é um livro que eu recomendo demais a qualquer que trabalha em RH e quer ter uma percepção mais ampla de estratégia, de transformação e para onde o RH vai.