Total Rewards, IA e produtividade: SOMA 2026 mostra como o RH está redesenhando estratégia, cultura e performance

O RH deixou de discutir apenas benefícios, cargos e salários. Em um cenário marcado pela pressão por produtividade, avanço acelerado da inteligência artificial e mudanças profundas nas relações de trabalho, as decisões sobre Total Rewards passaram a ocupar um espaço muito mais estratégico dentro das organizações.

Essa foi uma das principais conclusões da terceira edição do SOMA 2026 — evento correalizado por Caju, Comp e Pipo Saúde, que aconteceu em São Paulo no último dia 19 de maio. Consolidado como o principal encontro sobre Total Rewards do Brasil, o evento reuniu lideranças de RH, founders, executivos e especialistas em remuneração para discutir como áreas de pessoas estão redesenhando estruturas organizacionais, modelos de gestão e experiências dos colaboradores em um contexto cada vez mais impactado por IA, dados e transformação cultural.

Ao longo dos três painéis do evento, temas como produtividade, personalização de benefícios, governança de IA, workforce planning e cultura organizacional apareceram de forma recorrente, sempre conectados a uma provocação central: como transformar decisões de pessoas em vantagem competitiva real para o negócio.

Confira agora os detalhes de cada apresentação realizada no evento e os insights dos palestrantes que fizeram parte da agenda.

Entre retenção, produtividade e cultura: como empresas estão transformando Total Rewards em vantagem competitiva

O primeiro painel do SOMA 2026 reuniu:

→ Taís Garcia – Diretora de RH da Britânia

→ César Luján – Diretor de Total Rewards LATAM da McCain Foods

→ Danilo Penteado – Head de People Ops e Remuneração da Olist

→ com mediação de Lucas Fernandes – CHRO da Caju

Para mostrar como decisões de Total Rewards têm sido utilizadas para resolver desafios concretos de negócio, cada um compartilhou detalhes sobre a realidade da sua organização.

Na prática, os cases apresentados mostraram que remuneração e benefícios deixaram de ser apenas mecanismos de retenção e passaram a operar como instrumentos diretamente ligados à produtividade, engajamento e sustentabilidade operacional.

Na Britânia, por exemplo, Taís Garcia compartilhou os desafios enfrentados pela companhia em Joinville (SC), cidade que convive com um dos menores índices de desemprego do Brasil. Segundo a executiva, a dificuldade de retenção e reposição de mão de obra levou a empresa a revisar toda sua estratégia de remuneração, benefícios e ambiente de trabalho.

Além de mudanças salariais, a empresa passou a investir também em melhorias estruturais na experiência dentro da fábrica, criando espaços de descompressão e iniciativas voltadas ao acolhimento dos colaboradores. O objetivo era reduzir rotatividade e absenteísmo sem comprometer produtividade.

“Hoje eu não falo mais de mediana de mercado. A gente precisa ser uma empresa extremamente atrativa”, afirmou a executiva durante o painel.

A conexão entre produtividade e estratégia de pessoas também apareceu na fala de Taís ao explicar como a companhia passou a olhar indicadores operacionais ligados diretamente à geração de valor. Segundo ela, um dos caminhos encontrados para equilibrar custos foi justamente aumentar produtividade e reduzir turnover.

Já McCain Foods trouxe um case centrado em integração cultural e transformação organizacional após a aquisição total da Forno de Minas. César Luján explicou que o principal desafio da companhia não foi apenas unificar estruturas de cargos, salários e benefícios, mas revisar completamente a lógica de Total Rewards da operação latino-americana.

A decisão envolveu abandonar metodologias anteriores de remuneração e reconstruir estruturas salariais, faixas e critérios de progressão de carreira em toda a América Latina.

Segundo César, a empresa alcançou os resultados esperados, como o aumento do engajamento dos colaboradores, por aumentar transparência e senso de equidade dentro da organização. “Precisamos começar a tratar investimento em pessoas como investimento, não apenas como gasto”, afirmou o executivo ao relacionar engajamento, segurança, produtividade e redução de absenteísmo aos resultados do negócio.

Na Olist, Danilo Penteado apresentou um dos cases mais concretos do painel ao detalhar o impacto da escalada dos custos de saúde corporativa na empresa. Após reajustes de 30% e 40% em planos de saúde entre 2023 e 2024, a companhia iniciou um trabalho para reestruturar sua estratégia de gestão de saúde.

Segundo o executivo, iniciativas preventivas e ações voltadas à redução de sinistralidade permitiram que a empresa renovasse contratos com queda de dois dígitos nos índices. “O RH não consegue mais operar sozinho. Precisa de parceria e inteligência”, resumiu.

Qual o papel do novo profissional de Total Rewards?

Ao longo da conversa, um tema apareceu a partir das perguntas do público do evento: o perfil do profissional de Total Rewards também está mudando. Se antes a área valorizava principalmente domínio técnico de planilhas e análise operacional, hoje executivos defendem um profissional mais conectado ao negócio, capaz de interpretar dados, navegar entre áreas e transformar informações em estratégia.

“O RH estratégico é aquele que gasta sola de sapato”, afirmou Taís Garcia ao defender que profissionais da área precisam entender de fábrica, operação, comercial e realidade do negócio, e não apenas de ferramentas.

Danilo Penteado reforçou a importância da curiosidade e da capacidade de aprender continuamente em um cenário marcado por IA e transformação acelerada. Já César Luján destacou a gestão de mudança como uma das competências mais importantes para as lideranças de Total Rewards nos próximos anos.

O painel também trouxe discussões sobre personalização de benefícios e regionalização de estratégias de remuneração. Embora executivos defendam maior flexibilidade e adaptação às diferentes realidades dos colaboradores, houve consenso de que personalização exige governança e clareza estratégica para não transformar benefícios em uma lógica desorganizada de escolhas individuais.

“A IA está mudando a arquitetura da sociedade”: o debate sobre Org Design, produtividade e densidade de talentos

Se o primeiro painel trouxe exemplos práticos de Total Rewards, o segundo bloco ampliou a discussão para um tema ainda mais estrutural: como a inteligência artificial está redesenhando trabalho, produtividade e estruturas organizacionais.

O segundo painel reuniu:

→ Alessandro Bonorino – Partner e CHRO da XP Inc.

→ Emerson Martins – Head of HR Brazil do Google

→ Rodrigo Souto – Diretor de RH da IBM Brasil

→ com mediação de Filipe Ducas – Co-Founder & HR Executive da Comp

Logo na abertura, Filipe Ducas resumiu o tom do debate ao afirmar que “a IA está mudando a arquitetura da sociedade” — provocação que guiou uma conversa marcada por reflexões sobre workforce planning, middle management, governança, densidade de talentos e transformação cultural.

A pergunta que abriu o painel foi direta: “Se cortar uma camada gerencial inteira da empresa hoje, o cliente percebe?”

As respostas mostraram que, embora exista espaço para automação e otimização de estruturas, as empresas ainda enxergam grande valor humano em funções ligadas à tomada de decisão, contexto e relacionamento.

Na visão de Alessandro Bonorino, estima-se que apenas uma pequena parcela das funções gere a maior parte dos resultados de uma companhia, o que torna inevitável a revisão de estruturas excessivamente operacionais.

Já Emerson Martins explicou que, no Google, o foco não está simplesmente em eliminar posições. Na verdade está em otimizar atividades transacionais e reposicionar lideranças para funções mais estratégicas.

O executivo comentou mudanças recentes em estruturas gerenciais da empresa e destacou que o objetivo não foi apenas reduzir camadas organizacionais, mas aumentar eficiência e capacidade de decisão.

A IA não é mais discussão de adoção. A discussão agora é como usar IA.

Na IBM, Rodrigo Souto apresentou o modelo que trata inteligência artificial como sistema operacional da companhia. Segundo ele, a estratégia se apoia em quatro pilares: agentes, dados, automação de ponta a ponta e governança. O executivo alertou que muitas empresas avançam rapidamente em automação, mas ainda negligenciam temas como controle, soberania e retorno sobre investimento.

Qual o principal desafio ao conectar os profissionais com tecnologia avançada?

Ao longo do painel, um dos pontos mais debatidos foi o surgimento de estruturas híbridas entre humanos e agentes de IA. Os executivos relataram experiências nas quais ferramentas já atuam como “colegas de trabalho”, automatizando tarefas, produzindo análises e ampliando produtividade de equipes inteiras.

A discussão avançou inclusive para temas como AI-native organizations, organogramas híbridos e novos modelos de liderança. Segundo os debatedores, a tendência não é apenas automatizar tarefas existentes, mas repensar completamente como o trabalho é organizado.

Nesse contexto, surgiu um dos conceitos mais fortes do painel: em um cenário de IA, produtividade deixa de depender apenas de volume de pessoas e passa a depender da capacidade de combinar contexto, repertório, tecnologia e execução.

“Tudo que é matemático ou binário tende a ser automatizado. O diferencial passa a ser contexto, conexão e capacidade de decisão”, resumiu Filipe Ducas.

Apesar das discussões sobre automação, os executivos rejeitaram narrativas apocalípticas sobre o fim do trabalho. Na avaliação dos participantes, a IA deve transformar funções, acelerar produtividade e criar novos modelos operacionais, mas também ampliar o espaço para habilidades humanas ligadas à criatividade, pensamento crítico, liderança e construção de relações.

“O grande desafio não é técnico. É cultural”, afirmou Bonorino ao defender que áreas de RH precisam assumir papel ativo na transformação organizacional.

O olhar do C-level: quando benefícios deixam de ser custo e passam a gerar valor

O terceiro e último painel do SOMA 2026 levou a discussão para a perspectiva de founders e executivos C-level sobre cultura, crescimento, IA e decisões de investimento em pessoas.

Participaram do debate:

→ Gabriel Alves – Co-Fundador e CEO da Rede Decisão

→ Pedro Vasconcellos – Co-Founder da Woba

→ Manoela Mitchell – CEO da Pipo Saúde

→ com mediação de Aline Wightman Esteves – CHRO da Monashees

Ao longo da conversa, ficou evidente que a relação entre RH e liderança executiva está mudando rapidamente, especialmente à medida que temas como IA, produtividade e transformação cultural passam a impactar diretamente resultados financeiros e competitividade.

Gabriel Alves compartilhou experiências da Rede Decisão em processos de aquisição e integração cultural, destacando a importância da clareza organizacional para alinhar diferentes operações. Segundo ele, cultura organizacional exige intencionalidade, transparência e capacidade de tomar decisões difíceis. “A decisão sempre precisa ser pensada no aluno”, afirmou ao explicar a lógica de gestão da companhia.

Já Pedro Vasconcellos apresentou um dos discursos mais provocativos do evento ao defender que inteligência artificial não deve ser tratada apenas como ferramenta, mas como parte estrutural da operação das empresas.

Na Woba, segundo o executivo, agentes de IA já fazem parte do fluxo de trabalho de diferentes áreas. Esses agentes começam inclusive a influenciar discussões sobre estrutura organizacional, produtividade e remuneração. “A IA não é ferramenta. É colega de trabalho”, afirmou.

Pedro também relatou que algumas empresas já começam a discutir “tokens de IA” como parte do pacote oferecido aos colaboradores. Nessa lógica, em que acesso a ferramentas e capacidade computacional passam a funcionar como recurso estratégico dentro do trabalho.

A discussão avançou para um tema recorrente ao longo do evento: o papel do RH como agente de transformação cultural. Manoela Mitchell argumentou que áreas de pessoas precisam deixar de atuar apenas como coordenadoras de processos homogêneos e passar a operar também como agentes de experimentação e adaptação organizacional.

Segundo ela, empresas precisarão criar ambientes mais seguros para testes, aprendizado e adoção de IA. “Talvez o RH precise ser menos coordenação e mais efervescência”, provocou.

Como garantir o alinhamento entre RH, CFO e CEO?

Outro tema recorrente foi a necessidade de aproximar RH, CFO e CEO das decisões sobre benefícios, remuneração e investimentos em pessoas desde o início das discussões. Normalmente isso é feito apenas no momento de aprovação orçamentária.

Executivos defenderam que decisões de Total Rewards precisam ser sustentadas por métricas claras, hipóteses testáveis e conexão direta com resultados do negócio. Ao final do painel, uma mensagem apareceu de forma recorrente entre os participantes: embora IA esteja acelerando produtividade e transformando estruturas, o principal diferencial competitivo das empresas continuará sendo humano.

Talvez essa tenha sido a principal síntese do SOMA 2026: em um momento em que tecnologia avança em velocidade exponencial, o desafio das lideranças não é apenas implementar ferramentas, mas redesenhar organizações capazes de combinar eficiência, inteligência e humanidade.

Mais do que discutir ferramentas ou tendências isoladas, o SOMA 2026 refletiu um movimento maior do RH que passa a operar menos como área de suporte e mais como arquitetura estratégica das organizações. Essa abordagem está muito conectada com as principais tendências globais da área, como a 4ª onda do RH proposta por Dave Ulrich.