“O RH pode trazer a visão sobre cuidar do outro para o cuidado com o planeta”, diz Raquel Cardoso, da Motiva

Vice-presidente de RH, desenvolvimento organizacional e sustentabilidade da Motiva, Raquel Cardoso está à frente de uma agenda que vai além da gestão de pessoas. Em um setor tradicionalmente marcado por obras, concessões e grandes operações, ela defende que o RH pode — e deve — ocupar um papel estratégico também na discussão sobre sustentabilidade, cultura e geração de valor. “O RH pode trazer a visão sobre cuidar do outro para o cuidado com o planeta”, afirma.

Com mais de uma década de carreira construída na Gerdau, onde liderou o RH da operação brasileira em momentos críticos como a greve dos caminhoneiros, a pandemia e a transição de liderança, Raquel chegou à Motiva em abril de 2024 com o desafio de transformar um RH historicamente transacional em uma área mais influente, conectada ao negócio e orientada por dados. “O RH sabia o que estava fazendo, mas não sabia para que fazia”, diz, ao descrever o diagnóstico que encontrou ao assumir a área.

Nesta entrevista, a executiva fala sobre a própria trajetória, os aprendizados acumulados ao longo da carreira e os dilemas de liderar pessoas em um ambiente de transformação cultural profunda, que inclui desde o rebranding da companhia até a adoção de inteligência artificial no RH.

A gente ainda está engatinhando em inteligência artificial, mas já dá para ver o impacto quando o RH usa tecnologia para resolver problemas reais.

Além disso, Raquel também comenta os desafios de integrar sustentabilidade, segurança e desenvolvimento humano em uma mesma estratégia. “Sustentabilidade passa por ter pessoas sustentáveis, e isso começa nas decisões que a empresa toma todos os dias”, resume. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Raquel, como começou sua trajetória no RH?

Eu estudei Psicologia e, na época, os estágios de recursos humanos eram os que remuneravam melhor. Eu era uma estudante que morava em república, dividia apartamento e precisava de dinheiro. Consegui na época o contato de uma pessoa que já trabalhava em RH, e ela não só me ofereceu um estágio, como também queria me ensinar a trabalhar com RH. Além disso, quando eu era jovem, minha família tinha uma farmácia no interior de Minas.

Nas férias, eu sempre ajudava com atendimento ao cliente e com o lado mais administrativo. Eu não gostava muito de ajudar, queria ter férias, mas acho que isso me ajudou a ter uma habilidade de comunicação e organização, o que me ajudou nas empresas. Meu primeiro estágio foi numa rede de hotelaria – e na época, não havia lei do estágio, com tempo máximo para ficar num lugar. Entrei no segundo semestre da faculdade e fiquei até a minha formatura.

Você nunca quis clinicar?

Não. Quando fui fazer Psicologia, a ideia era ter consultório. Mas durante o curso, me apaixonei pela psicanálise – mas mais pela discussão do que pela atuação. Faço análise até hoje como paciente, mas não como psicóloga. Antes desse primeiro estágio profissional, eu cheguei a fazer estágio voluntário em uma prefeitura, e ali eu fiz muito teste psicológico – trabalhei até em clínica de Detran para avaliar se as pessoas poderiam tirar carteira de motorista. Isso me fez estudar muito sobre avaliação psicológica, o que me levou para esse caminho de ser uma psicóloga com olhar para o comportamento, mas mais focada para a organização.

Depois dessa primeira experiência, você foi trabalhar na Gerdau – e ficou mais de uma década lá, entre Minas Gerais, Rio Grande do Sul e São Paulo. Como foi essa jornada?

A Gerdau foi a minha grande escola. Comecei em Ouro Branco, a maior usina da Gerdau até hoje, que fica em Minas Gerais. Depois, tive a oportunidade de assumir a liderança de uma regional no interior do Estado. E depois disso, recebi o convite de ir para Porto Alegre, também como líder de RH no interior do estado. Foi minha primeira mudança, costumo dizer que foi meu intercâmbio. O convite foi justamente para trabalhar a transformação cultural naquela usina, em uma cultura gaúcha, de “faca na bota”, cheia de certezas, com muitos homens gaúchos, engenheiros, casados e com filhos. E eu, mineira, cheguei contrariando esse padrão – o que era um símbolo de cultura para a empresa, ainda mais por ser mulher.

Poucas culturas no Brasil parecem ser mais diferentes que a mineira e a gaúcha.

É mesmo! Com um mês no RS, meu marido foi diagnosticado com leucemia. Ele voltou para Belo Horizonte e eu segui em frente ali, foi esse o nosso combinado. Foi um momento de choque, em que eu entendi que a vida era mais importante do que o que eu estava sofrendo no trabalho. Foi muito louco: eu chorava na frente do meu chefe – e isso me fez quebrar algumas cascas. Fiquei lá pouco menos de dois anos, cheia de amigos. No momento mais difícil da minha vida, foi lá que eu tive mais apoio – e sem precisar aprender a falar “bah”. Eu pude mostrar quem eu era, com o meu “uai”.

Depois você veio para São Paulo. Qual é a diferença de estar em outras capitais para cá?

Quando recebi o convite para São Paulo, o desafio era assumir o escritório e conviver menos com usina, que já tinha se tornado a minha zona de conforto. Confesso que vim com medo de São Paulo, mas foi muito fácil a integração por aqui, é uma cidade que tem gente de tudo que é cano. Mas foi um baque ir para um RH de escritório. A minha vida era chão de fábrica, era fazer barulho, era uma rotina de segurança do trabalho. E o silêncio do escritório me chocou. Eu não podia falar alto no escritório. Até que percebi que eu estava tentando me moldar àquele ambiente, e não era isso que a empresa queria.

Acho que a empresa queria que eu levasse a energia da fábrica para lá, também num momento de transformação cultural. E foi bem o que fizemos: quebramos os muros do layout do escritório, tiramos a divisória das mesas, trazendo um ambiente caloroso em que se pudesse falar alto e rir. Ao mesmo tempo, a Gerdau também tinha fechado um escritório em Porto Alegre, então os gaúchos estavam vindo para São Paulo – o que era outro símbolo marcante para a empresa.

Ao longo desse tempo, você também assumiu a liderança do RH da Gerdau no Brasil. Como foi esse salto?

Foi um momento marcante. O Gustavo Werneck da Cunha tinha acabado de assumir como CEO – e era a primeira vez que alguém da família Gerdau não ocupava esse cargo. Fui ser head da operação Brasil, e foi um baque inicial. Imagina o que é ir de uma usina para todas as usinas, áreas comerciais, portos. Eu duvidava muito de mim, achava que estavam me escolhendo porque os outros não estavam disponíveis. Inicialmente, fui substituir um executivo que foi para os Estados Unidos, por um ano. E já cheguei em meio à greve dos caminhoneiros, em 2018, em meio a uma enorme crise. Passaram nove meses e eu engravidei do Chico, meu filho.

Fiquei na dúvida sobre como contar para a liderança, mas fiquei calma porque a licença ia bater com o retorno do executivo dos EUA. Segui viajando, até que passaram dois meses e eu fui promovida efetivamente. Saí de licença já na posição, o que me deu uma baita segurança. Voltei de licença quinze dias antes da pandemia, tive que liderar o comitê de crise da Covid. Parece um caos, mas foi um dos melhores anos da história da Gerdau, porque as pessoas ficaram paradas em casa e resolveram fazer reformas, vendemos aço pra caramba. E construímos muita coisa bacana: construímos uma área de saúde, fizemos boas negociações coletivas, criamos uma academia de desenvolvimento de liderança, fizemos um programa de trainee. Entre 2020 e 2024, tive muita autonomia para fazer coisas bacanas.

Em meio a isso, fui convidada pela Gerdau para fazer parte de um programa de desenvolvimento de liderança global na Europa. E nesse processo, comecei a escrever um roadmap do RH do futuro, pensando pra fora – um privilégio, porque a Gerdau é uma empresa que pensa muito para dentro. Fiz o roadmap, apresentei, acharam maravilhoso, mas vi que não ia ser implementado dentro da empresa. E isso me fez pensar se era hora de fazer uma transição para um cargo em que eu tivesse mais autonomia.

E como foi se colocar nesse movimento? Você já tinha mais de uma década de empresa…

Não foi algo natural. Eu não me projetei pra fora. Eu tinha desejo, mas eu tinha medo. Achava que nunca ia sair da Gerdau, achava que ia me aposentar por lá, estava na linha de sucessão da head global. E aí uma pessoa que eu conhecia do mundo do RH me conectou com o Miguel Setas, que é o CEO da Motiva. Ele me chamou para um café, conheceu o roadmap que eu tinha feito. Nessa conversa, ele me provocou que o mercado não me conhecia. Ele estava buscando alguém para o cargo, mas o meu nome não tinha aparecido em nenhuma consultoria ou headhunter. E eu tinha consciência disso porque na Gerdau não se olha para fora. Olhar para fora é trair, é preciso ter lealdade extrema ao projeto. Mas comecei a repensar meu capital social, pensei que deveria olhar para isso. E essa conversa com o Miguel durou três meses até eu tomar a decisão de sair da Gerdau. Foi uma decisão difícil, eu parecia não ter motivo concreto, foi difícil comunicar para o meu time. Mas senti que precisava desse ciclo novo.

Você entrou na Motiva em abril de 2024. Que empresa encontrou ao chegar?

Eu conhecia muito pouco do setor de infraestrutura, que é um negócio muito financeiro. Meu primeiro teste foi entender a linguagem e o negócio, compreendendo como ele gera valor. Por outro lado, foi também interessante perceber uma empresa financeiramente saudável, diferentemente do setor de commodities, que tem altos e baixos.

A Motiva é naturalmente mais saudável porque acompanha o PIB. Se há emprego, as pessoas estão viajando e não tem uma pandemia, as pessoas vão se locomover. E foi muito interessante entender como eu poderia, como líder, fazer um meio de campo para influenciar e ajudar as operações a sofrerem menos. Era algo que eu sempre quis fazer, mas hoje vejo o outro lado da moeda: não é simples fazer a colaboração e a co-construção entre operações e plataformas, tem que conhecer do negócio. Outra coisa é que eu encontrei um RH muito transacional, com foco em contratar.

Era um processo simples: a empresa ganhava uma concessão, precisava mobilizar as pessoas, treiná-las e botar a operação para rodar. E isso funcionou muito bem, até que veio a Lava Jato. Com a operação, a CCR teve mais de 60 executivos demitidos, alguns presos, outros com tornozeleira. Foi um choque para a empresa e foi necessário subir algumas lideranças, mas não tinha processo de RH definido para isso. Até hoje, é um gap que nós temos – e talvez uma das minhas frentes mais importantes de trabalho é o pipeline de desenvolvimento da liderança. Quando eu cheguei, busquei começar a provocar, transformando o RH “tirador de pedido” em algo mais estratégico, influente. O RH sabia o que estava fazendo, mas não sabia para quê fazia.

Estamos saindo do modelo de organograma tradicional e olhando por competências para entregar produtos.

E como foi implementar uma visão mais estratégica?

No início de 2025, fizemos a primeira versão do planejamento estratégico da área, definindo cinco pilares de atuação. Hoje, temos uma mandala do RH, com cinco frentes de trabalho. A primeira é cultura e segurança – até porque segurança do trabalho é um tema de cultura dentro da Motiva. A segunda é liderança ambidestra, com foco na estratégia, entendendo quem são os protagonistas que vão fazer tudo acontecer. Para isso, trazemos uma frente de workforce planning estratégico, olhando para os principais desafios, os skills necessários, buscando trazer esse match. Estamos saindo do modelo de organograma tradicional e olhando por competências para entregar produtos. É claro que o time ainda está entendendo isso, mas faz parte do processo.

Outra parte da mandala é a ideia de um RH eficiente e ativo, olhando para toda a questão de tecnologia e inovação para o RH. Um dos nossos objetivos agora é implementar o ONA (Organizational Network Analysis, ou análise de rede organizacional), ver onde estão as conexões e as influências do RH na organização. E a quinta parte da mandala é toda a questão de diversidade, engajamento e desempenho. E para cada frente da mandala, temos iniciativas ou projetos com KPIs definidos para os próximos três anos. Queríamos que fosse para mais tempo, mas hoje as coisas mudam muito rápido.

Você também é responsável pela área de sustentabilidade da Motiva. Como esse tema se integrou ao seu dia a dia?

No final do ano passado, recebi essa missão. Eu já participava da sustentabilidade por meio de algumas frentes em que eu era corresponsável, como as pautas de diversidade e inclusão, de segurança e saúde do trabalho, além do Instituto Motiva, que é a nossa parte social. O desafio para mim agora em sustentabilidade é mergulhar no mundo do meio ambiente, de emissões de carbono, de todas as grandes regras e entidades que existem. É claro que temos um belíssimo time de sustentabilidade que me dá muita segurança, mas o grande ponto é conectar tudo isso com o resto da empresa.

Para mim, sustentabilidade passa por ter pessoas sustentáveis – e isso passa pela cultura e por decisões conscientes. Na esfera do RH, não é sustentável deixar uma pessoa exposta ao calor extremo numa rodovia durante uma pavimentação, sem um EPI adequado ou a tecnologia correta. Isso pode adoecer o colaborador – e se as pessoas estão mais doentes, elas vão para o hospital e isso também impacta na emissão de carbono. É ter uma visão de compreender tudo como grande responsabilidade. Nosso CEO fala muito sobre como uma empresa sustentável é uma empresa do bem, com decisões que geram valor sustentável e coerente. O RH pode trazer muito essa visão sobre cuidar do outro para o cuidado com o planeta. Por enquanto, meu legado na área é mais aspiracional do que técnico, estou me nutrindo, mas em breve vamos entregar um plano de trabalho para incrementar a sustentabilidade com esse olhar humano. 

Quando você entrou na empresa, ela ainda se chamava CCR. Hoje, o nome é Motiva. Mais do que um rebranding, é uma mudança cultural – e o RH tem um papel importante nela. Como foi esse processo?

Havia uma necessidade grande de renovação. Quando os novos acionistas – Votorantim e Itaúsa – entram na empresa, eles trazem um olhar de profissionalização. Depois, vem o Miguel Setas, nosso CEO, que é um visionário e busca não só fazer a transformação tecnológica, mas também a transformação da cultura, da sustentabilidade e da experiência do cliente. Ao mesmo tempo, existia uma confusão sobre o que significava CCR. Muita gente achava que era Camargo Corrêa Rodovias, mas não: CCR significa Companhia de Concessão de Rodovias.

Muita gente também não entendia o símbolo, achava que era de uma empresa chinesa, porque lembrava o yin-yang. E o Miguel resolveu trazer um projeto de rebranding da empresa. Eu tinha acabado de chegar e não acreditava que o conselho ia aprovar a mudança, mas aprovou. Primeiro, porque não somos mais só rodovia. Somos uma empresa de mobilidade, que também tem trens, metrôs, VLTs – e que quer outros negócios.

No fim, chegamos ao nome “motiva” – que significa movimento em latim. Tem muito a ver com o nosso negócio. Além disso, também mudamos a sede da empresa no dia do lançamento da marca, com um espaço mais moderno, com mais transparência, mais vidros, mais verde. Uma coisa conversa com a outra. Na minha participação como RH, sinto que são mudanças importantes nos símbolos, no sistema e no comportamento. Simbolicamente, mudamos de uma cultura de construtora para uma cultura de construção. Pode parecer similar, mas não é. 

A Motiva tem diferentes atuações, em diferentes lugares do Brasil, com diferentes tipos de cargo. Como é ter uma cultura única, mas dar ao colaborador a especificidade que ele precisa – entre o técnico de manutenção do metrô, o colaborador que está na rodovia ou um gerente do escritório?

É sempre um desafio – e é preciso tomar cuidado, porque é muito fácil deixar a cultura quadrada. Obviamente, precisamos ter algo centralizado. Na Motiva, definimos três pilares para a cultura: integração, integridade e impacto. E a cada pilar, temos quatro comportamentos, que servem de base para a avaliação das pessoas pelo líder e também por elas próprias. Ao mesmo tempo, quando vamos desdobrar esses pilares e comportamentos, cada time tem autonomia para essa tarefa, em um alinhamento constante.

Um dos comportamentos que temos é valorizar a brasilidade, que é algo único para todos. Mas valorizar a brasilidade é uma coisa no RS e outra na Bahia. Em Salvador, esse comportamento fala de religiosidades, de história. No Sul, trabalhamos o tema de raça. E claro que precisamos de um time competente na ponta para fazer essas traduções, mas também precisamos de um diálogo aberto para que o time possa entender e criar o que faz sentido culturalmente. 

Como vocês estão olhando para IA dentro do RH da Motiva?

Ainda estamos engatinhando nesse tema. Temos clareza da necessidade e sabemos que queremos gerar uma grande alavanca de eficiência, levando o RH para outro patamar. A nossa grande vantagem é que já tem muitas empresas usando, então não precisamos criar tudo do zero. Fazemos benchmark, avançamos e temos tido algumas experiências bacanas. Um dos nossos testes é uma plataforma de contratação por habilidades. Ficamos nove meses trabalhando internamente com os times de suprimentos e da área jurídica para colocar isso para dentro, mas está dando certo – e começamos a testar dentro do próprio RH.

Outro avanço é a criação de uma área do RH chamada Integra, que é responsável por toda a tecnologia e inovação do RH, e que tem puxado muito a conversa para avançarmos, para facilitar a vida dos líderes e dos colaboradores. No tema de dados, reconheço que ainda estamos para trás: só agora conseguimos ter um data lake, ter dados mais acurados, formar um time com esse mindset. Sinto que hoje minha voz é muito importante para puxar esse papo, para dar espaço para os talentos digitais da área. Sei que essa vai ser a grande capabilidade no RH do futuro, é onde vamos nos diferenciar, mas ainda há muitos mindsets diferentes. Os resultados nos ajudam a mudar o mindset.

Um exemplo claro foi que trabalhamos para mostrar o impacto das horas extras na jornada de trabalho dos líderes de atendimento no metrô – e a partir disso, conseguimos trazer eficiência em dinheiro para a organização e conseguimos trazer qualidade de vida para os colaboradores. E fizemos isso com dados, com modelos matemáticos. Ainda estamos longe da nota 10, talvez estejamos no estágio 3 ou 4, mas nossa vontade é muito grande. Já conseguimos aprovar um business case de R$ 14 milhões de investimentos nessa área – e não é qualquer RH que consegue isso. Isso me anima muito, porque mostra o potencial que o RH tem de ajudar a organização a liderar a cultura do digital de maneira intencional. 

Daqui a cinco anos, que RH você gostaria de encontrar?

Quero ver um RH com autonomia e autoridade, que seja facilmente reconhecido como área de negócio. Vou dar um exemplo do que vivi nesses dias. Como parte do programa de desenvolvimento interno de liderança, nós organizamos essa expedição prática à Ásia, com visitas a metrôs em Singapura, Hong Kong e China.

Foi uma super responsabilidade levar 25 executivos para passar mais de dez dias fora. E uma das possibilidades que surgiram durante a viagem foi de fechar algumas parcerias fora do Brasil. Afinal, se estamos falando com uma empresa de metrô mais avançada que a gente e eles fornecem consultoria, por que não? Por que não olhar para o ecossistema de inovação de Shenzhen e levar os nossos problemas para serem resolvidos lá? Essas conversas começaram a surgir, o que foi uma surpresa para muita gente, porque isso não é reconhecido como algo que pode fazer parte de um programa de liderança, como se fosse um acaso.

No meio do programa, recebi um feedback dos participantes de que eles não estavam preparados para esse tipo de conversa, que achavam que era um programa de desenvolvimento. E eu respondi que isso não só fazia parte do desenvolvimento, como sempre deveríamos estar preparados para esse tipo de conversa. Para mim, essa possibilidade de gerar negócios por meio de um programa de liderança é o estado da arte do RH. Espero que daqui a cinco anos a gente não precise explicar que o RH é capaz de fazer isso, que o RH traz ROI de um programa de desenvolvimento. Seja em negócios, seja em pipeline de sucessão, em projetos que vão ser criados, o RH é capaz de trazer esse olhar avançado. 

Para encerrar: você tem alguma dica de livro ou de podcast para inspirar os RHs?

Tem um podcast que eu gosto muito do Ranjay Gulati, que me deu aula em um curso bem rápido que fiz em Harvard. O podcast se chama Deep Purpose e traz entrevistas com líderes e CEOs globais para falar de propósito aplicado na prática. Escuto muito dirigindo, aproveito para treinar meu inglês. Sobre livros, separei dois. A Motiva está numa parceria muito grande com o Marcelo Gleiser, que inclusive nos acompanhou nessa viagem para a Ásia. Estou lendo agora O Despertar do Universo Consciente, que tem muito a ver com as questões de sustentabilidade, com a construção de um mundo diferente para se viver. E outra dica é o Organização Dirigida por Valores, do Richard Barrett, que fala sobre como o RH pode trabalhar o ser humano para a performance, mas também para algo consciente, que vai além do resultado.